La science comportementale peut-elle rendre vos projets plus réussis ?

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Galen Low : Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je m'appelle Galen Low, de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique dont la mission est de s'entraider à monter en compétences, prendre confiance et se connecter afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet à l’ère digitale. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd'hui, nous allons parler du rôle de la science comportementale dans la gestion de projet, de son effet sur nos chères méthodologies de gestion de projet, et pourquoi elle pourrait devenir une part importante de l’avenir de la discipline. Je reçois aujourd’hui le Dr Josh Ramirez, Directeur de l’Institut de Gestion de Projet Neuro & Comportementale.

Josh, merci d'être avec nous aujourd'hui.

Josh Ramirez : Merci beaucoup de l’invitation. Ça va être amusant.

Galen Low : Je pense que ça va être fascinant. Avec Josh, nous discutions avant l’enregistrement et cette notion de gestion de projet comportementale, ça a vraiment piqué ma curiosité. Je me suis dit que nos auditeurs allaient adorer.

Au minimum, cela va susciter un débat. Donc, j’attends ça avec impatience. Premièrement, c'est une combinaison assez intéressante, et je me demande si tu pourrais partager la même histoire d’origine que tu m’as racontée pendant la préparation – comment tu es venu à la gestion de projet, puis comment tu es passé de la gestion de projet à un doctorat en sciences comportementales, et enfin ce que ça a amené à la création de l’Institut de Gestion de Projet Neuro & Comportementale.

Josh Ramirez : Oui, c’est une histoire intéressante parce que je travaillais dans la gestion de projet, principalement au Département de l’Énergie, sur de très grands projets, contrôles de projet, beaucoup de coûts et de planification d’échéanciers, tu vois ? Et ma collègue, la Dre Jodi Wilson, que je connaissais, était une scientifique spécialisée dans le comportement. Je remarquais toutes ces choses, comme l’habitude qu’ont les gens de planifier de façon trop optimiste, les retards fréquents, et j’essayais de comprendre pourquoi, donc je m’adressais à Jodi et je lui demandais ce qui se passait.

Est-ce que c’est un problème de comportement humain ? Et elle pointait sa tête en disant : ont-ils un de ceux-là ? Tu comprends, elle faisait référence au cerveau. Et je répondais « Eh bien, oui, je pense ». Et elle me disait : « Alors, c’est un problème comportemental. » Donc tout devient un problème comportemental.

Pour la plupart. Mais oui, elle me donnait des pistes. Elle disait : « Tu as entendu parler des biais cognitifs ? » Je ne connaissais pas, alors elle m’en citait quelques-uns. Je faisais des recherches et je découvrais, par exemple, le biais du planificateur, qui explique la tendance à sous-estimer les durées.

Je me disais : « Mais c’est tout ce que je cherchais à comprendre ! » J’approfondissais. Je lui posais encore plus de questions. Je pensais à faire un doctorat à l’époque, mais je ne savais pas dans quelle direction m’orienter, elle m’a suggéré ce programme à la Chicago School of Professional Psychology.

J’ai regardé et je me suis dit : « C’est exactement ça, ce que je cherchais. » Donc, ma thèse a porté sur l’intégration de la science comportementale à la gestion de projet. Mon mémoire s’intitule : « Vers une théorie de la gestion de projet comportementale ». Ensuite, mon déclic a eu lieu lors d’un vol en avion pendant les vacances familiales à Hawaï. J’étudiais la classe d’économie comportementale et l’idée m’est venue.

L’économie comportementale, c’est la science comportementale intégrée à l’économie. Je cherchais ce lien entre science comportementale et gestion de projet, et je me demandais : Est-ce que la gestion de projet comportementale existe déjà ? Il me restait deux ou trois heures avant d’atterrir, sans accès à Internet, à penser à ça. À peine atterri, j’ai cherché sur Google. Rien. Pas de gestion de projet comportementale. Facepalm. Sérieusement ?

Cela a donc mené à mon mémoire, « Vers une théorie de la gestion de projet comportementale », puis à la création de l’Institut de Gestion de Projet Neuro & Comportementale, puis au développement de notre formation certifiante, baptisée NeuralPlan.

Tout s’est donc mis en place ainsi. Jodi était au tout début de ce cheminement. Elle m’a introduit à cette thématique, ce qui a conduit à l’émergence de cette discipline.

Galen Low : J’adore cette histoire, et le fait que, souvent, les meilleures idées arrivent sous la douche ou dans un avion, là où on ne peut rien faire sauf les gribouiller sur une serviette en papier.

Non, c’est génial. Tu te rappelles de l’année où tu as créé l’Institut ?

Josh Ramirez : On a fondé l’Institut en 2018. J’ai commencé mes recherches en 2016.

Galen Low : Super. Le timing et le contexte sont intéressants, car déjà à cette époque, et aujourd'hui plus que jamais, on commence tout juste à reconnaître l’importance de l’élément humain dans la gestion de projet. Ce n’est pas tant une question de processus, d’entrées ou de sorties. Tout cela est important, bien sûr, mais la plupart des problèmes viennent rarement de la documentation. Elle est sans doute parfaite. Ce sont les humains qui bousillent tout. Et je dis cela affectueusement.

Josh Ramirez : Tu parlais des méthodologies, on va y venir tout de suite, mais pour poser le décor, il s’agit de concevoir la gestion de projet en fonction du cerveau. Parfois, cela signifie simplement que tes méthodes doivent être mises à jour pour en tenir compte.

Galen Low : Peux-tu nous donner quelques exemples de ce qu’englobe la gestion de projet comportementale pour toi ? Et peut-être des cas concrets où elle est déjà pratiquée aujourd’hui, notamment grâce à votre institut ?

Josh Ramirez : C’est une discipline émergente. Nous avons, je dirais, quelques études pilotes que j’ai pu réaliser.

Une grande a été menée au Département de l’Énergie où nous avons obtenu une amélioration de 80 % en fiabilité de planification, en atteignant davantage les jalons fixés. Bien sûr, nous avons des praticiens certifiés NeuroPlan qui mettent en œuvre ces pratiques et créent aussi leurs propres modèles.

Quand on pense à la gestion de projet, historiquement, on voit la version « old school » : phase d’initialisation, planification, exécution, suivi, contrôle, clôture. Du point de vue comportemental, on s’intéresse à : où concevoir autour du cerveau ? Nous parlons donc de modalités de gestion de projet comportementale.

À l’heure actuelle, on en distingue quatre principales : les processus, les interfaces (comme les logiciels), les métriques et les compétences. Généralement, quand on évoque la science comportementale, on pense « soft skills » : intelligence émotionnelle, bonne communication…

Oui, cela en fait partie, mais c’est seulement 20 %. L’autre aspect, c’est qu’on peut s’appuyer sur la science comportementale pour concevoir nos processus. Les quatre modalités sont donc : processus, interfaces, métriques et compétences. La plupart du temps, on ne pense qu’à la catégorie « compétences » (leadership, communication, déconstruction des biais…). C’est très bien, mais ce n’est que la partie « compétences ».

Et pour ce qui est des logiciels ? Tu peux concevoir tes processus et tes outils de manière plus centrée sur le facteur humain, afin de mieux prendre en compte le comportement humain et les erreurs de raisonnement.

Tu peux changer tes métriques, ajuster tes procédures afin d’intégrer des étapes révélées nécessaires par la science comportementale. C’est extrêmement vaste. Il y a la théorie du nudge, l’architecture des choix…

Tous ces concepts peuvent s’intégrer dans de nombreux aspects de la gestion de projet.

Galen Low : J’adore ça. Je vais te demander des exemples tout à l’heure, mais ce qui m’intéresse, c’est que je me demandais si la gestion de projet comportementale est appelée à devenir une nouvelle méthodologie, ou si elle va s’inscrire dans le débat Waterfall/Agile, ou si c’est autre chose. Peut-être une philosophie ou un cadre ? Mais j’aime beaucoup que tu emploies le mot « design », surtout « design de processus ». Je vois ça comme une couche supplémentaire.

On peut utiliser n’importe quelle approche ou méthodologie, mais au moment de détailler comment va se dérouler le produit, le processus, l’utilisation des logiciels, c’est là, dans le détail, qu’il faut intégrer l’aspect comportemental.

Josh Ramirez : Oui, la gestion de projet comportementale ne va pas remplacer la méthode Waterfall ni Agile. En fait, elle va imbriquer la science comportementale dans toute méthodologie.

La gestion de projet comportementale ne va pas remplacer Waterfall. Elle ne va pas remplacer Agile. Ce qu’elle va faire, c’est intégrer la science comportementale dans chaque méthodologie. Parce que nous sommes humains, avec notre comportement, nos pensées. Donc, quelle que soit la méthode, il y a toujours de l’humain.

La gestion de projet comportementale devient donc un socle sur lequel d’autres disciplines techniques peuvent s’appuyer. Beaucoup de principes communs à tous les humains vont se retrouver dans toutes les méthodes. Ce n’est pas le genre de chose où tu te dis : « J’arrête d’utiliser Agile car j’adopte la gestion de projet comportementale. »

Non, tu vas utiliser la gestion de projet comportementale avec toutes les méthodologies, et au final elle sera imbriquée partout. Prends l’exemple de l’économie comportementale : la science comportementale, une fois greffée à l’économie, a remis en question de nombreux principes traditionnels, car l’économie classique part du principe que nous sommes tous des êtres strictement rationnels, des décideurs parfaits. Dans l’économie comportementale, on parle du fictif homo economicus, cette personne idéale qui n’existe pas.

Quand on y ajoute la science comportementale, on réalise qu’on doit remettre en question beaucoup de théories traditionnelles. Il en sera de même pour la gestion de projet, et ça nous permettra de simplifier les choses. On pourrait croire qu’ajouter une nouvelle discipline va compliquer la gestion de projet. Mais en tant que chercheur en sciences cognitives, je te le dis : notre objectif est de simplifier les choses pour que le cerveau les traite mieux.

Galen Low : Je me dis : dans tout ça, quel est le vrai rôle du chef de projet ? Beaucoup de nos auditeurs vont se dire : « Je ne vais quand même pas reprendre tous mes processus à zéro pour tout repenser selon chaque contexte humain particulier. »

Est-ce que les “neural PMs” et les praticiens que vous formez réalisent cela ? Redessiner les processus avec l’humain au centre en suivant certains principes ? Ou est-ce plus vaste et collaboratif que la simple responsabilité du chef de projet ?

Josh Ramirez : Oui, c’est bien plus vaste que la seule responsabilité du chef de projet. En fait, je pense que les premiers changements concrets se produiront au sein des PMO (Project Management Office), ce qu’on commence à appeler le PMO comportemental.

Le PMO, c’est souvent là que l’on va initier ces changements. Parfois, c’est à l’échelle de l’organisation, hors du contrôle direct du chef de projet, comme la conception de l'environnement cognitif. Par exemple, la pression temporelle nous pousse à penser plus automatiquement.

Notre cerveau fonctionne automatiquement 95 % du temps, cela active le fameux Système 1 (d’après le livre Système 1/Système 2 de Daniel Kahneman). Sous pression, on pense plus vite, donc moins en profondeur.

Cela nous amène à utiliser le système heuristique du cerveau, qui nous fait prendre des raccourcis. Parfois, des raccourcis hasardeux. Par exemple, on va choisir la première solution évidente qui nous vient à l’esprit. Cela engendre plus de biais cognitifs dans la prise de décision.

Or, la gestion de projet, par définition, est un « effort temporaire » visant à livrer un produit ou service. Le côté temporaire entraîne pression temporelle, Système 1, donc plus d’erreurs de raisonnement.

C’est donc à l’organisation qu’il revient de maîtriser la pression temporelle, la charge cognitive ou la sécurité psychologique. Ce n’est pas que le domaine du chef de projet.

Galen Low : Oui, je comprends. Et dans la gouvernance de projet, on l’a tous vécu, ce « bon, c’est suffisant », « ça passe ». On fonctionne en mode heuristique, sous pression, et on tombe dans nos biais plus ou moins conscients. On prend des raccourcis.

Quand j’y repense, beaucoup de chefs de projet, dont moi-même, pensent que notre rôle est principalement de gérer la pression temporelle. Comme si cette pression temporelle était inévitable. Mais à quoi ressemblerait un projet où ce n’est pas le cas ? Est-ce possible ? Comment ça se passe ?

Josh Ramirez : Ce qui compte, c’est à quel stade on subit la pression temporelle, et à quel niveau. Un peu de pression, ça va. Trop, cela accentue la pensée automatique, donc moins bonne. La question, ce n’est pas que la quantité de pression, mais son moment d’apparition.

Si tu fais quelque chose de très prédictif – planification, identification des risques, estimation des ressources, etc. – il faudrait réduire la pression temporelle dans ces domaines-là.

En monitoring/contrôle (rapports, collecte de données), la pression peut être un peu plus forte, car la part prédictive y est moindre.

Dès qu’il s’agit de prévisions, il faut réduire la pression. Sinon, tu tomberas dans la pensée automatique.

Galen Low : J’aurais aimé avoir eu cette discussion avec toi il y a douze ans… J’ai travaillé sur des projets très complexes techniquement, ou très ambigus. On ne savait pas quelle solution adopter, en design de service on voulait approfondir la recherche pour trouver LA bonne solution. On s’interrogeait : « Deux semaines suffisent ? ». Mais comment évaluer le temps à résoudre un problème jamais résolu ?

Vendre à un client un mois de R&D, c’était difficile. Les clients répondaient souvent : « Vous ne savez pas le faire ? Faites-le en une semaine ! ». J’aurais aimé pouvoir leur dire : « On peut penser vite, en se reposant sur nos hypothèses et produire un mauvais résultat, ou on peut réduire la pression, prendre notre temps et éliminer certains biais pour obtenir un bien meilleur résultat dans un contexte inédit. »

Au fond, ça ne convaincra pas tous les clients, mais l’argument cérébral est universel, ce n’est pas un prétexte à la procrastination mais bien une façon différente de mobiliser notre cerveau.

Josh Ramirez : Oui, et il y a cette croyance tenace : « Je travaille mieux sous pression. » D’accord, si tu veux croire ça… Ou alors : « Il me suffit d’un bon café et tout roule. » Désolé, ce n’est pas comme cela que le cerveau fonctionne. Si tu prends conscience que beaucoup de ces choses sont communes à tous, qu'il y a de la neuroscience derrière, alors tu acceptes : on a tous les mêmes mécanismes au fond. Ce qui fait la différence, c’est de bien comprendre leur impact sur nous, pour savoir les calibrer.

Galen Low : Ce que j’aime aussi dans cette logique, c'est qu’avant, le chef de projet « à l’ancienne » se disait : il faut juste que ce soit livré à temps. Plus maintenant. Aujourd’hui, il faut : 1) gérer une équipe d’humains qui n’ont peut-être jamais travaillé ensemble, la science comportementale devient d’un grand secours, et 2) délivrer de la valeur. Livrer vite ne suffit plus. Jadis, finir dans les temps et dans le budget suffisait, sans fioritures. Mais si c’est le mauvais livrable, ou si nous n’avons pas su créer d’environnement propice à la meilleure solution, est-ce vraiment une réussite ? Voilà toute la différence que la science comportementale peut apporter dans ce contexte.

Josh Ramirez : Exactement. Et pour aller plus loin, dans une autre étude pilote, j’ai constaté que 65 % des retards de calendrier étaient en fait prévisibles et évitables.

Pour donner un exemple : parfois, l’événement prévisible mal anticipé cachait du gaspillage. L’équipe A travaille sur un site. L’équipe B prévoit être là la semaine suivante, mais ne vérifie pas si l’équipe A occupe le secteur. Résultat : l’équipe B arrive, ne peut pas travailler. Le gaspillage : déplacement inutile, mobilisation coûteuse (imagine six personnes à 100 $/heure pendant 8 heures = 5 000 $ perdus). La planification, c’est du prédictif – organiser qui fait quoi, où et quand. Une bonne planification et de bonnes prévisions dépendent du cerveau, car il s’agit d’anticiper. La planification est avant tout un exercice d’imagination. Toute faiblesse du cerveau devient une faiblesse de la prédiction, ce qui engendre gaspillage, dépassement de coûts, retards et risques.

Galen Low : Justement, parlons des solutions. Tu as mentionné le nudge et l’identification des obstacles. Peux-tu en dire plus sur ces concepts, en particulier face à nos problèmes de planification et de pression temporelle ?

Josh Ramirez : L’identification des obstacles a montré, en recherche comportementale sur la planification, que quand on identifie les obstacles à l’achèvement d’une tâche AVANT d’estimer les ressources ou la durée, la fiabilité du plan augmente.

On livre davantage ce qu’on a promis. La clé, c’est d’obliger le cerveau à anticiper les freins, AVANT de commencer. Une fois lancé, les obstacles apparaissent, et c’est trop tard pour les traiter préventivement.

Il existe des astuces simples et efficaces qu’on n’utilise pas assez, qui sont issues des preuves scientifiques – or, la gestion de projet est rarement conçue à partir d’études probantes.

Si tu utilises l’identification des obstacles avant l’estimation, tu gagnes en fiabilité d’exécution. C’est du bon sens, sauf que comme nous ne le faisons pas toujours, nous n’en récoltons pas les bénéfices.

Concernant le « nudge » (théorie du coup de pouce) ou l’architecture des choix, prenons un exemple : une étude sur la greffe d’organes. En modifiant le choix par défaut pour la déclaration de don d’organes (passant d’un opt-in à un opt-out), la proportion de donneurs a explosé. Le seul changement : ceux qui ne voulaient plus donner devaient faire la démarche de se retirer. Résultat : moins d’efforts à fournir, donc taux d’acceptation bien plus élevé.

C’est ça le pouvoir du nudge. Si tu combines plusieurs stratégies comportementales dans la gestion de projet, tu obtiens, par défaut, de meilleures prises de décision.

Galen Low : Si je comprends bien, l’identification des obstacles ressemble à la gestion des risques, non ?

Mais la gestion des risques souffre d’une mauvaise réputation, c’est perçu comme ennuyeux, cynique. Mais, comme dans ton exemple de nudge, changer la formulation de la question rend la démarche plus facile. Plutôt que de demander : « Pour quand vas-tu terminer ? », question pressurisante, tu pourrais demander : « Qu’est-ce qui pourrait t’empêcher de réussir dans les meilleures conditions ? ». Qu’est-ce qui doit aller bien pour avoir la meilleure chance de réussir ? Est-ce bien ça : un nudge, une question orientée, et un exercice d’identification des obstacles qui invite à mobiliser une partie du cerveau plus créative ?

Josh Ramirez : Oui, l’identification des obstacles est efficace parce qu’elle oblige le cerveau à voir les choses sous un autre angle. Mais il y a une différence humaine entre risques et obstacles.

Je l’entends souvent : pourquoi identifier des obstacles alors qu’on fait déjà l’analyse des risques ? Il y a une grande différence, dont la façon dont le cerveau aborde les deux. Le risque, c’est un « mauvais truc qui PEUT arriver ou pas ». Un obstacle, c’est un truc que JE VAIS devoir franchir. Les obstacles surviennent toujours, les risques peuvent ne pas arriver.

Le cerveau, pour réduire l’inconfort mental (dissonance cognitive), va spontanément minimiser les probabilités d’un risque, ou même l’ignorer. Si on me demande d’identifier un obstacle, je sais que je DEVRAI vraiment y faire face, il faudra s’y confronter et parfois ça introduit même une dimension ludique : « comment vais-je réussir ce passage ? »

Donc, obstacles ≠ risques (mais il faut faire les deux).

Galen Low : Merci de la précision. Dans ma tête, un obstacle, on peut le contourner, mais en réalité, c’est le parcours obligatoire – comme dans un jeu télé, on doit franchir chaque étape. Cela valorise aussi la difficulté du travail, rend justice au processus, et permet de mieux distinguer le risque (événement imprévu) de l’obstacle (étape difficile et certaine). Du coup, on comprend mieux la différence… Sans parler du côté « modèle opt-in » !

Josh Ramirez : Oui, et tu peux aussi créer des activités spécifiques pour venir à bout de certains obstacles majeurs.

Galen Low : J’aime bien cette approche. J’avais tendance à réduire la gestion comportementale à un travail sur les « soft skills », mais en fait c’est bien plus profond. Il s’agit vraiment de concevoir les processus en tenant compte de ce que le cerveau humain est mauvais à faire, et d’inventer des « hacks » pour aider à planifier et prendre de meilleures décisions.

Tu parlais tout à l’heure des logiciels et interfaces… Pour illustrer, j’ai eu un invité, Bentzy Goldman, qui travaillait justement sur des nudges dans des outils, en proposant des feedbacks ou en cadrant les questions différemment. Est-ce que votre institut travaille aussi sur l’intégration de la science comportementale directement dans les logiciels, afin que le chef de projet n’ait pas à tout repenser ?

Josh Ramirez : Oui, nous commençons à collaborer avec un éditeur de logiciel pour intégrer cela. À chaque étape, tu peux changer des paramètres par défaut, insérer des étapes comportementales (identification d’obstacles, prompts IA, etc.). Par exemple, l’étude pilote où nous avons amélioré la planification et les taux de réussite : on transpose toutes ces étapes dans le logiciel – le logiciel devient le coach.

L’avantage, c’est que la sensibilisation aux biais et aux erreurs de raisonnement est utile, mais pas forcément nécessaire. Parfois il suffit d’intégrer ces étapes dans le logiciel ou le processus pour provoquer une meilleure prise de décision.

D’ailleurs, dans mon expérience, je n’ai pas eu besoin d’enseigner aux gens ce que sont les biais cognitifs : en intégrant simplement des « combinaisons comportementales », sans explication, on obtient déjà de bons résultats.

Galen Low : J’aime bien cette superposition. Je suis sûr que nos auditeurs y pensent aussi : comment commencer ? Oui, prendre conscience de ses propres biais, lire sur la science comportementale, regarder l’économie comportementale à travers le prisme de la gestion de projet…

Mais j’aime aussi l’idée que, dans un processus bien conçu, il n’est pas indispensable que tout le monde ait le même niveau de compréhension scientifique – tout le monde peut en tirer les bénéfices sans avoir une énorme courbe d’apprentissage.

Josh Ramirez : Idéalement, il vaut mieux les deux (connaissances et design), mais tu n’as pas besoin de tout maîtriser pour te lancer.

Galen Low : D'accord, je vais maintenant te challenger avec des questions plus corsées. Celles-là étaient les faciles…

Josh Ramirez : Attends, je crois qu’on a un appel entrant !

Galen Low : Ligne brouillée… Tuuut !

Bref, depuis vingt ans, on débat Waterfall contre Agile, on n'est pas réputés pour être le groupe le plus ouvert au changement. Cette gestion de projet comportementale ne pourrait-elle pas être aussi polarisante ? Quelles seraient les implications si elle était adoptée… ?

Josh Ramirez : Je ne pense pas que ce soit plus polarisant. Car comparé à plusieurs anciennes méthodes peu fondées sur des preuves (sauf Agile…), le débat naît souvent du manque de preuves. Quand on manque de preuves, on est dans le combat d'opinions. Mais quand on utilise des pratiques fondées sur des données, il y a moins de place pour débattre de leur efficacité.

Galen Low : Juste. Et comme Jodi te l’a suggéré : la seule constante entre tous les projets, c’est qu’il y a des humains avec des cerveaux.

Josh Ramirez : Il existe d’ailleurs un biais de l’unicité à ce sujet ! Mais oui, tout projet, c’est des personnes, des cerveaux, des comportements. Peu importe la méthode utilisée, certains problèmes ne viennent pas de la méthode mais des humains.

On se dispute à propos d’anecdotes : « J’ai vu tel client échouer, donc telle méthode = nulle. » Mais on se trompe probablement de débat. C’est sur le facteur humain qu’il faut concentrer nos efforts.

Josh Ramirez : Un exemple parfait : dans l’environnement des projets publics, la conformité à la valeur acquise (earned value) impose de surdocumenter, au point de nuire à la planification et aux visualisations. On multiplie les outils, mais souvent il suffirait d’avoir le bon. Les démarches fondées sur des preuves montrent le bon outil pour chaque besoin.

Galen Low : Exact. Mais on constate qu’avec la culture du « earned value », surtout dans le secteur public où l’argent du contribuable est scruté, on veut empêcher les dérives. Ce qui amène, paradoxalement, à contourner le système. Cela, c’est bien humain.

À propos des outils et de l’IA : certains diront : à quoi bon s’embarrasser de tout ça alors que les IA s’imposent ? Pourquoi encore concevoir des processus adaptés au cerveau humain ?

Josh Ramirez : Question profonde. Avec l’IA, ce sont les tâches simples qui seront prises en charge. Mais cela laisse aux chefs de projet… davantage de décisions à prendre, et non moins.

Il y aura donc nécessité d'utiliser davantage Système 2 (pensée délibérée), donc besoin de stratégies comportementales pour clarifier la pensée. Autrement dit, l’IA accroît le besoin de sciences comportementales, pas l’inverse. De plus, IA et interfaces logicielles devront être conçues en tenant compte des biais cognitifs, comme le biais de planification.

Avec l’IA qui entre dans la danse, la science comportementale devient la pièce maîtresse.

Car si l’IA traite les tâches administratives, c’est à nous de prendre des décisions claires. Ensuite, la façon de rédiger un prompt à une IA influence la qualité de sa réponse. Si tu lui demandes de décomposer une tâche ou d’identifier les obstacles : tu auras un meilleur retour. Bientôt, l’IA pourra jouer un rôle de coach qui, sur la base des historiques de projet, amène l’humain à mieux décider. Cela imposera d’aller plus loin dans la qualité du raisonnement humain.

L’IA peut aussi aider à reformuler (reframing), pour rendre la présentation des risques, par exemple, plus acceptable psychologiquement pour les parties prenantes, en réduisant la dissonance cognitive. J’ai testé : j’ai demandé à ChatGPT une liste de risques, puis de la reformuler positivement pour une meilleure adhésion des parties prenantes. L’IA l’a fait.

Donc, plus l’IA progresse, plus la science comportementale est centrale.

Galen Low : J’adore la notion de prompt comme nudge. On peut aussi demander à une IA de tout reformuler pour réduire la dissonance cognitive, dans ta tête ou dans le texte généré. Super astucieux. Je vais inclure ça dans mon prochain atelier sur l’IA et la gestion des risques !

Une dernière question, plus inspirante. Avec tout ce que nous avons dit, où va l’avenir des méthodologies de gestion de projet ? Prédictions… ?

Josh Ramirez : Les méthodologies Waterfall, Agile ou autres deviennent déjà hybrides. Avec l’IA, beaucoup d’automatismes apparaîtront. Mélangée à la science comportementale, l’IA sera au cœur, et nos méthodologies persisteront mais seront en grande partie automatisées.

Plus l’IA progressera, plus la décision sera au centre du métier de chef de projet. Espérons que les organisations en tireront la leçon, car la charge cognitive y sera accrue (ce qui accentue Système 1, donc les heuristiques et biais). Je pense qu’à l’horizon cinq à dix ans, la gestion de projet sera beaucoup plus axée sur l’humain, tant dans les logiciels, dans les procédures, que dans la politique publique ou la gouvernance.

Au fond, les projets sont faits par des humains pour des humains. Si on structure notre réflexion sur cette base, on peut corriger le fait que 50 % des projets échouent ou dépassent leur budget/délai !

Galen Low : J’aime cette image : dans le système solaire, la science comportementale est le soleil, les méthodologies gravitent autour, chacune avec ses spécificités, mais l’humain reste au centre.

Josh Ramirez : À retenir : notre cerveau n’est pas qu’une machine à ressentir, c’est surtout une machine à penser.

Galen Low : Je vais garder ça comme citation phare !

Josh Ramirez : Avec plaisir, vas-y !

Galen Low : Merci Josh d’avoir partagé tout cela aujourd’hui, c’était passionnant. Si l’on souhaite en savoir plus sur tes activités et l’Institut, où faut-il aller ?

Josh Ramirez : Allez sur behavioralpm.com, la page de l’institut. Vous pouvez aussi cliquer sur l’onglet d’adhésion pour devenir membre gratuitement. Nous avons également notre certification NeuralPlan NPPQ : rendez-vous sur neural-plan.com. Pour l’inscription, c’est possible en paiement mensuel pour le Canada ou les États-Unis (évidemment sous conditions d’éligibilité). Neuro s’écrit N E U R A L ! neural-plan.com.

Galen Low : Super, je mettrai tous ces liens dans les notes de l’épisode. Encore merci.

Josh Ramirez : Avec plaisir, merci à toi !

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Pour rejoindre la discussion avec plus de mille champions de la gestion de projet, venez nous retrouver. Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si cet épisode vous a plu, abonnez-vous et gardez le contact sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, merci de votre écoute.