Humaniser le changement rapide et implacable

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Galen Low : On dit que le rythme du changement n'a jamais été aussi rapide, et qu'il ne sera jamais aussi lent à nouveau.

C'est particulièrement vrai dans le monde du digital, où nous nous retrouvons impliqués dans des projets comprenant l'apprentissage automatique, la réalité étendue, la conception conversationnelle et des solutions critiques, activées par la 5G.

Mais trop souvent, nous visons de nouveaux horizons et créons des frameworks pour favoriser l'agilité sans prendre le temps de comprendre si les personnes que nous dirigeons sont prêtes à affronter la perspective du changement rapide et incessant.

Si vous cherchez de meilleurs moyens d'aider votre équipe et vous-même à prospérer dans un environnement en transformation continue, restez à l'écoute. Nous allons retirer le vernis du changement idéalisé et aborder réellement ce qu'il faut pour atteindre l'agilité métier grâce à vos équipes.

Bonjour à toutes et à tous, merci d'écouter ce podcast. Je m'appelle Galen Low et je suis avec le Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital en mission pour s'entraider à développer nos compétences, à gagner en confiance et à se connecter pour amplifier la valeur de la gestion de projet dans un univers digital. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd'hui, nous parlons du changement continuel et implacable qui caractérise l'univers du digital et de la façon dont les individus et les entreprises peuvent développer les compétences nécessaires pour travailler efficacement dans ce changement sans perdre notre humanité.

Je reçois aujourd'hui Jon Brombley, un leader produit et opérations dont le parcours l’a mené de la gestion de projets dans des agences au rythme effréné à la stratégie opérations pour des entreprises en hypercroissance.

Bienvenue Jon !

Jon Brombley : Salut, comment tu vas ?

Galen Low : Bien, ravi de t'avoir dans l'émission. Tu profites d'une belle journée à Sydney, en Australie. Je t'envie !

Jon Brombley : Oui, c'est magnifique ici, et il est tôt le matin. Tout va bien.

Galen Low : On s'adapte déjà au décalage horaire, un bel exemple d'adaptation au changement. Je suis très heureux de discuter de ce sujet avec toi.

Ton parcours me fascine. Je te connais un peu. Peux-tu présenter rapidement ton parcours à nos auditeurs, nous expliquer comment tu as acquis cette diversité d’expériences et aussi ton trajet à travers différents types de projets, de produits et d'initiatives auxquels tu as participé ?

Jon Brombley : Oui, bien sûr. Je vais commencer par la gestion de projet. Mon arrivée dans la gestion de projet a été plutôt sinueuse, ce qui explique sans doute pourquoi je ne suis peut-être pas un chef de projet « classique » et que mon parcours n’a pas forcément suivi le chemin traditionnel. Beaucoup de choses que j’ai accomplies se sont bizarrement entremêlées et j’ai fait beaucoup de choses différentes en cours de route.

J’ai commencé la gestion de projet digital il y a environ 12 ans, peut-être plus, je ne me souviens plus très bien. Cela semble loin derrière moi. J’ai eu la chance de travailler sur de nombreux projets digitaux très intéressants, mais aussi sur des projets offline en parallèle.

J’ai travaillé sur des campagnes 360 pour des agences passionnantes et j’ai pu livrer des projets stimulants, ce qui était très plaisant. Puis, j’ai commencé à m’investir davantage dans des créations de produits plus importants, comme de grands sites web ou applications digitales. Je gérais ces projets.

Ensuite, j’ai rejoint une société appelée Albion, spécialisée dans l’innovation pour les grandes entreprises mais aussi très impliquée dans les startups. C’était super excitant. Là-bas, je me suis vraiment plongé dans le développement de nouveaux produits, mais aussi dans tout le travail de transformation qui s’y rattache. Même lorsqu’on développe de nouveaux produits digitaux, services ou marques, on pilote beaucoup le changement autour de ces nouveautés.

Ce n’est pas juste « voici le produit » ; il faut se demander comment il réussit dans l’organisation. Comment aider les entreprises à changer leur manière de travailler pour livrer ces nouveautés ? Pour une entreprise qui a toujours fonctionné d’une manière, comment une partie d’elle arrive-t-elle à faire quasiment l’opposé, de façon totalement innovante ?

Ce qu’on appelle transformation digitale, agile, etc. Mais avant tout, il s’agit de lancement de nouveaux produits ou services, notamment dans de grandes sociétés. Comment se « disruptent-elles » elles-mêmes, pour être en avance ?

Par la suite, j’ai été directeur général de la société, j’ai mené de super projets, et plus récemment, j’ai œuvré avec des entreprises en forte croissance, comme tu l’as évoqué, dans des rôles davantage opérationnels et produits. Comment, en pleine hypercroissance, lorsqu’on a trouvé son marché, ou même en le cherchant encore, on développe la capacité de l’équipe à livrer un produit de qualité constante, à un niveau d’exigence élevé, souvent dans l’inconnu ?

À mesure que la société double de taille, on rencontre toutes sortes de problématiques : croissance internationale, offres difficilement scalables, etc. Il se passe énormément de choses très vite. Ce que j’ai vraiment aimé — et on retrouve ce fil rouge à travers mon parcours — c’est que, même lors de mes débuts dans la gestion de projet, alors qu’on tâtonnait sur Facebook avec les jeux Facebook, on se disait « Peut-on faire ceci ? » La technologie était inconnue, donc il fallait oser résoudre des problèmes en permanence. Ce fil s’est poursuivi jusqu’à aujourd’hui : à plus grande échelle, quand on passe de 100 à 200 personnes, ou de 200 à 400, tout va très vite.

On pense que la courbe de croissance va faire ceci, mais si on double nos dépenses marketing, aura-t-on vraiment deux fois plus de clients ? On va le découvrir sur le chemin. Voilà un peu mon parcours et cette aventure mouvementée.

Galen Low : J’aime beaucoup cette progression depuis le rythme effréné de la vie en agence — on sait que c’est rapide, désorganisé, ambigu — vers une phase plus stratégique, se perturber soi-même, sortir de la zone de confort pour se dépasser, être agile et passer à une mentalité de croissance extrême où, comme tu l’as dit, doubler telle variable double-t-il vraiment telle autre ?

À quoi peut-on s’attendre ? Il y a ce fil conducteur, ce changement perpétuel, cette course en avant. Et au final, il faut aussi aider les autres à trouver leur zone de confort face à ce rythme de changement, car tout le monde n’est pas à l’aise avec ça, comme on le voit dans les initiatives que tu mentionnes.

C’est passionnant.

Jon Brombley : Exactement.

Galen Low : Je crois que tu as pratiquement déjà répondu à la prochaine question. Mais comme on parle beaucoup de changement, le changement semble être une passion pour toi, creusons pourquoi. Pourquoi ce sujet t’anime-t-il autant ?

Pourquoi es-tu de ceux qui disent « Essayons ce nouveau truc sur Facebook, voyons ce qu’on peut faire » ?

Jon Brombley : Je n’ai pas toujours été comme ça. C’est drôle de voir comment ça s’est développé. En y repensant, ça m’intimidait parfois. Mais j’ai eu la chance d’être plongé dans le grand bain à plusieurs reprises et j’ai compris que j’aimais vraiment le défi de devoir nager d’un coup.

Je pense que j’ai une inclinaison naturelle à tenter ce genre de choses. J’ai aussi eu la chance d’être exposé à beaucoup de situations différentes. Cette expérience permet de reconnaître des schémas, même si c’est parfois dans des univers apparemment éloignés, mais on progresse en confort dans l’ambiguïté.

Pourquoi ai-je cette passion pour le changement ? Je crois qu’il est omniprésent. Si l’on s’oriente vers la technologie, le digital ou les logiciels, le rythme du changement est colossal. C’est fou de se souvenir des jeux Facebook et de voir où on en est maintenant. À l’époque, YouTube en était à ses balbutiements. Aujourd’hui, on parle de stratégies autour des influenceurs TikTok. À quel point le monde a changé en 10 ans !

Le changement est hyper rapide et il nous affecte, qu’on le veuille ou non. La société elle-même évolue sans relâche, que ce soit les attentes clients, les comportements, la façon dont la technologie s’intègre à la vie.

Face à ça, comme tu l’as dit, je préfère aller au-devant des problèmes et trouver des solutions. J’aime cette énergie, et elle est créative ! Je trouve que, notamment venant d’agences, la créativité ne réside pas seulement dans la conception. Les esprits les plus créatifs que je connais sont parfois des stratèges ou des opérationnels qui arrivent à créer à partir de rien.

C’est cette créativité qui m’inspire vraiment : permettre la réalisation de visions créatives multiples, assembler des éléments disparates. J’adore ça — se retrouver sur le front, dans des situations de pointe, d’innovation créative. C’est ce qui me motive.

Galen Low : J’aime l’idée que l’acceptation du changement soit une démarche créative. En repensant à ta carrière, débuter en gestion de projet, souvent le changement nous « tombe dessus », mais il me semble que tu t’es mis à l’avant du changement. C’était intentionnel ? À un moment, tu t’es dit « Il faut que je prenne les devants » ?

Jon Brombley : Avec le recul, j’ai toujours été quelqu’un qui réfléchit en systèmes : qu’est-ce qui ne va pas ? Comment corriger cela ? C’est devenu parfois frustrant. Si d’anciens account managers m’écoutent : désolé, j’étais probablement exaspérant.

Mais cette frustration venait souvent de problèmes en amont : ce n’était pas la gestion de projet en elle-même, mais des conséquences d’autre chose en amont, un manque de compréhension ou de découpage.

Ce qui m’a poussé, c’est cette volonté d’améliorer les choses, de régler les problèmes à la source. Comme chef de projet, on gère parfois des conversations pénibles sur un projet agile parti de travers, alors que le client attendait du livraison classique. Mais avec du temps passé à expliquer au client l’agilité, ses principes, si c’est adapté au projet, les must-have, etc. — ce travail en amont, ce « grand changement », est clé pour le succès du projet.

C’est là l’origine de ma carrière : regarder en amont si un problème peut être prévenu, pour pouvoir influer sur le changement en amont, décider, orienter. Mais aussi reconnaître ce qui n’est pas négociable. Parfois il faut accepter de composer. C’est correct.

Galen Low : J’aime cette notion d’aller « en amont », cette résolution créative des problèmes comme véritable levier du changement. Tu as aussi parlé de « change management », mais il me semble que tu évoques une vision plus large. Ton engagement pour le changement dépasse-t-il la seule gestion du changement ?

Jon Brombley : Oui, je pense que le management du changement est un processus essentiel, il existe plein d’outils pour ça. Mais la notion de changement dont je parle est bien plus vaste. Ce qui m’intéresse c’est : « Comment bâtir des entreprises résilientes, prêtes à s’adapter à un monde en mutation constante ? ». Se préparer à l’imprévu, initier le changement au lieu de le subir.

Récemment, j’utilisais une métaphore sportive (désolé pour l’analogie !) : beaucoup d’entreprises sont comme des powerlifters — excellentes dans ce qu’elles font, mais si les règles changent d’un coup, comme devoir jouer au tennis, leur force ne sert à rien. Or, il faut bâtir des organisations à la fois puissantes ET adaptables.

Si on considère qu’on sera dans la même position indéfiniment, on risque d’être dépassé. Il faut s’interroger : comment réagir face à de nouvelles attentes clients, à l’irruption de concurrents inattendus ? Ce n’est même pas forcément un concurrent direct qui disrupte le secteur… tout l’écosystème peut changer ! D’où l’importance d’être proactif sur l’adaptabilité.

Je ne dis pas qu’il faut changer pour le plaisir de changer, mais il faut toujours chercher à optimiser ce qu’on a, à évoluer selon les outils, etc. Regardez la pandémie mondiale : un choc qui a forcé de toutes nouvelles façons de travailler. Soudain, des objections historiques sur le télétravail ont disparu, seulement parce qu’un facteur externe l’exigeait.

Ce genre de bouleversement montre qu’on peut changer bien plus vite qu’on le pense. Beaucoup d’outils sont déjà là, simplement sous-utilisés. Ce genre de choc a éclairé ce qui est possible. Bref, pour moi, le changement, c’est bien ce vaste sujet d’adaptabilité structurelle. La gestion du changement et ses outils font partie de l’exécution de cette vision plus large : permettre à l’organisation d’être beaucoup plus souple, agile.

Galen Low : J’aime ce terme d’« agilité métier ». Et tu mentionnais aussi la méthodologie : on a tendance à s’accrocher à la stabilité, alors qu’en fait, c’est risqué. Et même l’agilité : on s’accroche au framework, alors que dans l’histoire, c’est l’erreur à ne pas faire ! Il faut continuellement se réinterroger et accepter le changement, car l’inattendu arrive sans prévenir.

Avoir cette agilité, être capable de traverser le changement, c’est probablement l’atout le plus précieux pour une entreprise, une équipe — ou un individu. C’est un bon angle pour aborder le sujet de la préparation à l’environnement de changement perpétuel. Selon toi, quelles sont les caractéristiques clefs d’une équipe ou d’une organisation qui sait vraiment prospérer dans un changement rapide et continu ?

Jon Brombley : Tu as raison de parler de cette « mentalité ». Se préparer, être dans l’action, dans la proactivité plutôt que la peur du changement : c’est fondamental.

Souvent, en entreprise, on repère ceux qui osent, qui sont curieux, ouverts à l’expérimentation. La simple curiosité peut être un outil très puissant !

Donc, je cherche des personnes qui pensent que l’avenir est positif, qu’il faut l’embrasser. Cela va avec la notion de sécurité psychologique. On parle beaucoup d’environnements psychologiquement sûrs dans les entreprises qui réussissent. Souvent, c’est cette sécurité qui permet à chacun d’oser avancer dans l’ambiguïté, sans avoir peur de l’échec.

Créer les conditions où chacun peut expérimenter sans craindre pour son emploi, favoriser la curiosité même en cas d’échec, c’est le secret d’une culture d’apprentissage permanent. Tout cela compte plus qu’aucune procédure !

On aime les procédures parce qu’elles rassurent, mais la réalité, c’est qu’elles ne conviennent pas à tout contexte, ni pour toujours. On s’attache au processus alors qu’en fait, c’est l’état d’esprit qui est prioritaire : les gens avant le processus.

Dans la pratique, pour initier le changement, il ne faut pas chercher la révolution d’un coup. Cela peut débuter par des petites évolutions, comme repenser les réunions pour gagner du temps, introduire des principes simples (comme la « daily » pour créer de la visibilité en équipe). Ce qui compte, c’est d’expliquer la finalité aux gens : la visibilité, l’autogestion. Si c’est porteur de valeur, les gens le constatent, et alors, on passe à la prochaine brique de changement.

L’important, c’est la culture d’essai-erreur, l’acceptation de l’échec, la remise en cause. On n’arrive pas avec un manuel, mais en travaillant main dans la main, en expliquant la valeur attendue, en proposant d’essayer, puis d’évaluer ce qui marche réellement.

Souvent, de grands changements sont possibles, mais la somme de petits ajustements, leur diffusion, l’entraînement de l’équipe dans ce cercle d’amélioration, font toute la différence. Les personnes doivent pouvoir se sentir en sécurité, et capables d’initier ou de proposer des idées, même si ce n’est « que » remettre en question un process bloquant.

Galen Low : Je m’imagine une série de cercles concentriques, créant l’environnement idéal pour être « sur le front », où chaque petit ou grand changement concourt à l’ensemble. Tout l’intérêt des outils (scrum, frameworks, processus…) n’est pas dans l’outil en lui-même, mais dans la sécurité et la confiance qu’ils engendrent, pour permettre l’échec et la progression continue.

Si on ne se trompe jamais, c’est qu’on ne va pas assez loin ! Mais le risque, c’est de transformer le manuel en refuge, alors que le vrai enjeu, c’est la capacité à être à l’aise avec l’inconnu, à ne pas rester figé par habitude.

Jon Brombley : Oui, et ce qui m’a aussi aidé à adopter ce mindset, c’est de sortir de la sphère purement logicielle. Dans certains contextes Scrum marche parfaitement, mais ailleurs il est inadapté : on ne veut pas que le service juridique « sorte » un contrat en mode agile, par exemple…

Mon expérience hors produits logiciels m’a poussé à réfléchir à l’agilité dans un sens étendu. Comment faire travailler ensemble une équipe réglementaire et une équipe produit ? Scrum d’un côté, exigences réglementaires de l’autre…

Deux extrêmes : d’un côté, l’expérimentation rapide, de l’autre, le respect absolu des normes (notamment médicales). Il faut que l’agilité s’incarne différemment selon ces réalités. Ce n’est pas le framework qui compte, mais ce qu’il structure, comment il soutient le travail clé, et surtout la capacité d’adapter et d’optimiser selon le contexte.

Galen Low : « Contexte » est un mot-clé. Il ne suffit pas d’être dans la bonne mentalité, il faut aussi comprendre les paramètres autour de soi. Beaucoup aimeraient aller plus vite sans comprendre les raisons structurelles, réglementaires ou sécuritaires qui freinent le changement. Plus on prend de la hauteur, plus on perçoit la logique de ces contraintes… et donc notre marge de créativité à l’intérieur.

Le vrai thème du changement, c’est faire des évolutions adaptées au contexte, même si ça exige des outils et cadres spécifiques, sans jamais oublier qu’ils ne sont que moyens.

On voit aussi beaucoup d’organisations se planter sur le changement. Quelles sont, selon toi, les erreurs classiques qui font échouer l’adaptabilité ?

Jon Brombley : Oui, beaucoup de changements échouent car on pense l’organisation comme une « machine ». Même certains frameworks utilisent des analogies d’usines (« value streams » par exemple). Mais ce n’est absolument pas la réalité d’une société moderne, reposant sur le savoir. Ce n’est plus « A va vers B pour donner C » — c’est bien plus complexe, plutôt comme un écosystème.

Penser l’organisation comme un écosystème, c’est accepter cette complexité, cette capacité d’adaptation (un arbre tombe, quelque chose pousse à sa place). Mais chaque changement de condition peut créer des effets secondaires ailleurs, parfois inattendus. Il faut observer, tester, accepter la diversité de réponses selon les contextes, et comprendre que l’organisation n’est que la somme des individus qui la composent.

La culture joue un rôle immense. Les entreprises performantes recrutent selon leur culture, mais aussi l’entretiennent ou la font évoluer. Vouloir imposer un changement mécanique sans prendre en compte la réalité de terrain mène à l’échec. Il faut réaliser à quoi l’organisation est optimisée (numérique, court-terme, long-terme…) et progresser en acceptant cet état de départ, puis entraîner l’organisation pas à pas, parfois avec des changements radicaux, souvent itératifs.

Galen Low : J’aime beaucoup la différence machine/écosystème. L’objectif d’un écosystème, c’est la survie, pas simplement la réalisation d’une tâche — et la transformation ne se fait pas d’un coup, mais via un processus incrémental et collectif. C’est fondamental de comprendre cela pour ne pas échouer dans la conduite du changement.

Jon Brombley : Absolument, et l’un des éléments clés, ce sont les « incitations ». Je ne parle pas seulement d’incitatifs financiers, mais de la manière dont le changement est perçu comme bénéfique individuellement et collectivement. Souvent, la plupart cherchent juste à survivre, à passer sous les radars, à ne pas être le « fou » qui propose un truc. Si on valorise l’agilité et la proactivité, le changement devient bénéfique.

L’alignement de ces incitations est fondamental pour permettre l’adaptabilité.

Galen Low : Cela rejoint ce que tu disais sur la culture d’entreprise : si la survie passe par la discrétion, c’est ce que les gens feront. Si c’est par l’adaptabilité, ils suivront aussi… Pour terminer, tu parlais de ton passé de chef de projet frustré. Qu’aurais-tu envie de dire à ton « toi » plus jeune sur le changement ?

Jon Brombley : Beaucoup de ce que j’ai dit ici, c’est l’apprentissage de ce chemin. Plus jeune, j’étais persuadé que l’organisation idéale existait, que si on appliquait tel modèle (Spotify, Empowered, Valley…) alors tout fonctionnerait, mais c’est excessivement rare — et souvent inadapté au contexte de chacun.

Donc, pas de perfection — et lorsqu’on prend du recul (ou du pouvoir !) on acquiert aussi l’empathie envers les décisions complexes du leadership. Continuer d’apprendre, d’absorber, de s’inspirer de leaders orientés changement, c’est primordial.

Surtout, on a quand même de l’emprise sur certaines choses ! Même petit, le cercle d’influence existe, et il faut apprendre à influencer (pas juste à contrôler). J’ai parfois guidé des équipes avec l’exercice des cercles concentriques : au centre, ce que tu contrôles ; autour, ce que tu peux influencer ; plus loin, ce qui t’échappe.

Travailler cette capacité d’influence est aussi, en réalité, le vrai levier du changement. Même à haut niveau, tout passe par l’influence, jamais le contrôle total.

Avoir cette mentalité, c’est bien plus productif — et moins frustrant ! — que de chercher la perfection ou le contrôle absolu, ce que j’avais tendance à faire plus jeune.

Galen Low : C’est le piège ! On idéalise des modèles inexistants, on pense qu’on pourrait tout contrôler, alors qu’en fait, l’influence est la vraie arme du changement.

Observez comment vos mentors traversent le changement… Il y a tant à apprendre !

Jon, un immense merci d’avoir été avec nous, c’était passionnant. J’apprécie ta façon de voir les choses et je suis sûr que nos auditeurs en tireront beaucoup. Merci à toi.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

L’adaptabilité est-elle une compétence essentielle dans un secteur en constante évolution comme le digital ? Ou s’agit-il d’une tendance amenée à céder la place à plus de stabilité ?

Partagez vos anecdotes : quand le sol s’est-il dérobé sous vos pieds pour la dernière fois, et comment avez-vous accompagné vos équipes dans le changement ?

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