Développer un état d’esprit axé sur le changement

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Galen Low : Vous voilà encore en train de rédiger votre troisième ordre de changement en trois semaines. La nuit. Ou est-ce déjà le petit matin ?

Pendant ce temps, une petite voix dans votre tête se demande si tout cela ne mène pas à une grande réorganisation ou à un changement de direction qui entraînera une initiative de re-priorisation susceptible de plonger vos projets dans une véritable crise existentielle.

Rien ne peut-il rester stable un instant afin que vous puissiez simplement livrer ces projets tels que vous l’aviez annoncé ?

Parfois, en tant que chef de projet, le changement est la dernière chose que nous voulons subir. Mais cela peut parfois nous mettre du « mauvais » côté du changement.

Si vous avez du mal à trouver le juste équilibre entre ouverture au changement et maintien de l’ordre dans votre vie professionnelle, poursuivez votre écoute. Nous allons aborder le processus de gestion du changement et voir comment les chefs de projet peuvent bénéficier du développement d’un état d’esprit orienté changement.

Bonjour à tous, merci de nous suivre. Je m’appelle Galen Low et je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital, en mission pour s’entraider à monter en compétences, gagner en confiance, et créer des liens afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous parlons de gestion du changement et de l’intérêt, pour les chefs de projet, de développer un état d’esprit de changement afin d’atteindre leurs objectifs, ou bien s’il n’est pas préférable de se montrer un peu résistant pour défendre le périmètre, les ressources et la priorité globale de nos projets.

Avec moi aujourd’hui, Melody MacKeand, spécialiste du déploiement de plateformes et championne de la gestion du changement, qui possède plus de 12 ans d'expérience dans le domaine de la gestion de projets, à travers agences et ONG.

Bienvenue Melody !

Melody MacKeand : Bonjour Galen ! Ravie d’être là. Très enthousiaste à l’idée d’échanger.

Galen Low : Oui, je le suis aussi. Heureux de t’accueillir dans l’émission. J’ai trouvé ton parcours fascinant, il est très varié. Peux-tu nous en dire plus sur ton parcours et nous expliquer comment il t’a menée à ton poste actuel chez Teamwork ?

Melody MacKeand : Oui, bien sûr. J’ai occupé plusieurs fonctions dans le monde du management de projet. PM, responsable des ressources ou gestion de portefeuille, directrice de la gestion de projet… J’ai parcouru tout le spectre du monde PM. Et à travers cela, j’ai développé une véritable passion pour les processus, leur création et leur déploiement, beaucoup d’entre eux étant liés à des outils de gestion de projet.

J’en ai utilisé pas mal, j’en ai aimé beaucoup, et d’autres moins. Et avec le temps, je suis tombée amoureuse de Teamwork. Sa mission ? Une plateforme de gestion de projet conçue pour le service client. Aujourd’hui, j’accompagne donc les organisations dans la mise en place de leurs processus, de leurs flux de travail, de leurs projets, j’aide à la conduite du changement, à la formation de leurs équipes.

J’utilise ainsi tout ce background en gestion de projet et de processus, mais du côté éditeur de logiciel, pour aider d’autres organisations à faire de même. C’est un parcours vraiment stimulant.

Galen Low : J’adore cette continuité où tu te dis : j’aime les process, j’aime les logiciels, je vais travailler là où je peux en faire encore plus.

Un des sujets que nous partageons, c’est la gestion du changement. J’ai l’impression que c’est un sujet qui te passionne vraiment. Alors, pourquoi la gestion du changement est-elle si importante pour toi ?

Melody MacKeand : Je pense qu’au début de ma carrière, j’ai constaté que j’étais assez réfractaire au changement. On pourrait même dire résistante. PM, c’est dans mes veines : mes deux parents étaient chefs de projet, je suis née et élevée pour ça, et ma façon de penser y est liée. Je veux anticiper tous les scénarios, tous les risques, chaque impact possible, ce qui est idéal pour un rôle de chef de projet.

Mais quand on est soi-même concerné par un changement organisationnel ou un changement de système, on peut devenir le pire obstacle. Et très tôt, j’ai ressenti cette tension : je comprends la vision, je veux en faire partie, mais je suis aussi celle qui pose des milliers de questions, qui creuse trop dans les détails.

J’ai compris que je devais choisir mon camp : ennemie ou alliée du changement. J’ai donc commencé à me former aux meilleures pratiques de gestion du changement et j’ai découvert que ce n’était pas seulement la construction des processus que j’aimais, mais le déploiement de ces processus au sein des équipes. Par la suite, j’ai eu l’occasion de participer au déploiement du changement là où j’ai travaillé.

J’ai adoré apprendre sur le sujet, être impliquée, aider d’autres personnes à passer de résistants à champions du changement. Cela a nourri une dimension de la gestion de projet très liée au changement.

Galen Low : J’adore le fait que tu viennes d’une lignée de chefs de projet, c’est la première fois que je croise ça ! Non pas que ce métier soit tout récent, mais tu as carrément le management de projet dans l’ADN. C’est génial.

Et aussi cette logique, cette continuité : tu aimes les process, tu livres des projets, tu constates que le changement est inévitable, et que les projets créent du changement… mais le changement vient aussi percuter les projets.

Plus on comprend le changement et son impact sur les personnes, dans et en dehors de nos projets, plus notre vision prend de l’ampleur. C’est très intéressant.

Je voulais revenir sur les types de projets que tu as déjà menés. J’ai l’impression que tu as conduit beaucoup d’initiatives de transformation numérique, du petit projet créatif jusqu’aux grands déploiements de plateformes à l’échelle de l’entreprise.

Le degré de changement influe-t-il sur ton approche du déploiement ? Si oui, comment ?

Melody MacKeand : Bonne question ! Le niveau d’envergure a un impact, mais les composants de base restent. On a toujours un plan d’accompagnement du changement, des acteurs clés pour réussir, mais on va adapter l’échelle.

Par exemple, la formation : pour un petit changement, une réunion de 30 minutes peut suffire. Pour un changement d’envergure, il faut une séance toute la journée avec tous les intervenants. Il faut ajuster le volume selon le plan d’accompagnement du changement.

Le degré de risque lié au changement, la culture de l’équipe… pèsent aussi. Parfois une équipe a peur du changement, il faut alors piloter d’abord sur un petit groupe, tester, corriger, puis généraliser. C’est le taux de tolérance au risque, la préparation de l’équipe qui dictent l’approche.

Et cela dépend aussi des personnes concernées, de leur façon de déployer le changement. J’ai eu un projet qui changeait la façon de déposer des événements dans un système, et les utilisateurs étaient peu à l’aise avec la tech. Juste organiser une formation puis les laisser se débrouiller aurait mené à l’échec. Alors j’ai formé individuellement chaque personne sur son poste, étape par étape.

C’était nécessaire pour eux, ailleurs cela ne l’aurait pas été. Selon les personnes, il faut donc jouer sur les leviers d’échelle et d’impact du changement.

Galen Low : Je comprends bien cette notion de risque ! J’ai eu un projet minuscule où l’utilisateur final était une personne du comité de direction, peu à l'aise techniquement. Elle craignait que les nouveaux outils bousculent son quotidien, son confort… et même sur un petit projet, le principal risque était le changement. Il a fallu l’accompagner spécifiquement, on ne parlait même pas de gestion du changement, mais on s’est dit : « Que faut-il faire ? »

Donc, pour ceux qui se disent « mon projet est trop petit pour la gestion du changement », ont-ils raison ?

Melody MacKeand : Je dirais qu’il n’existe pas de projet ou de changement « trop petits » pour appliquer au moins un socle basique de gestion du changement. À la base, il s’agit de savoir : Pourquoi on change ? Quel est l’impact ? Les risques ? Comment communique-t-on sur ce changement ?

Ce sont les bases de la gestion du changement. Cela va de l’email rapide à la réunion d’annonce à toute l’organisation. Ces ingrédients doivent toujours être là, même si ça paraît anodin. Un petit projet peut avoir un fort impact en réalité. Ne pas appliquer ces pratiques, c’est s’exposer à des risques élevés.

Galen Low : J’adore. Parlons justement des risques du changement. Souvent, dans mon réseau, on met la gestion du changement comme une ligne dans le budget… Quelqu’un s’en charge, ce n’est pas le PM ou un membre de l’équipe, mais une personne dédiée. D’après toi, faut-il un pilote central ou s’agit-il vraiment d’une responsabilité partagée ?

Melody MacKeand : Il y aura toujours un champion principal du changement, mais tout le monde est impliqué. Toute personne impactée par le changement est concernée. Si on prend la direction, ce sont les parties prenantes, sponsors du changement. Ils motivent les gens, expliquent pourquoi on change. Souvent ils donnent le « go » pour la transformation, puis se retirent, alors qu’ils devraient rester impliqués à chaque moment clé pour montrer l’adhésion à toutes les étapes.

Ensuite viennent les champions, fortement impliqués, puis les managers, PM, responsables d'équipe… qui peuvent relayer et soutenir le changement. Leur manière de communiquer peut faire accepter ou effrayer les gens. Ils ont ainsi un rôle essentiel pour réussir la transformation.

Enfin, les employés en première ligne, utilisateurs directs du changement, doivent s’engager, adopter et utiliser la nouveauté. Ils peuvent aussi signaler les risques ignorés par la hiérarchie. Ces personnes, au contact du terrain, font remonter facilement les vrais signaux faibles. Donc tout le monde fait partie du changement, même si cela n’est pas toujours perçu ainsi.

Galen Low : J’ai l’impression qu’en gestion du changement, on ne sait jamais totalement où on met les pieds, dans les nuances de l’organisation, des équipes, des individus… il faut aussi s’adapter en direct. Par exemple, si les employés de terrain se sentent écoutés, ils font remonter des remarques, comment gérer cela sans créer de chaos dans le déroulé du changement ?

Melody MacKeand : Il s’agit d’écouter. Les remarques ne dictent pas forcément la révision du plan, mais l’écoute reste essentielle. Si les gens ne se sentent pas écoutés, ils n’adopteront pas le changement. À tout niveau, il doit exister un espace pour dire : « Je ne comprends pas », ou « Quel est l’impact sur mon boulot ? »

Un bon champion du changement met en place des rythmes de feedbacks maîtrisés pour éviter, par exemple, qu’un collaborateur lance une liste interminable de frustrations lors d’une formation générale. Il faut des boucles de retour, des créneaux dédiés en mode « portes ouvertes » pour répondre à toutes les questions, frustrations, sans jugement. C’est sur chacun de jouer : communiquer ouvertement, comprendre comment il réagit au changement.

Certains veulent apprendre tout seuls, d’autres ont besoin de voir visuellement les nouveaux processus. Chacun peut prendre sa part de responsabilité et même porter la transmission.

Le but est d’apprendre comment vous changez, comment vous pouvez être acteur du changement, et comment faire remonter risques et questions.

Galen Low : J’aime bien cette adaptation à l’audience en direct. Mais dans ton rôle actuel, la décision est bien souvent déjà prise quand tu interviens avec ton équipe. Est-ce que tu as des recommandations pour préparer en amont le déploiement afin d’atténuer les difficultés de gestion du changement ?

Melody MacKeand : Oui, absolument. Quand je travaille avec un client, lui a adhéré au changement, mais ce n’est pas forcément le cas de son équipe. C’est la phase où l’on passe de la structuration des processus à la formation des équipes. Bien souvent, je souligne la nécessité d’informer convenablement les équipes en amont.

Sinon, il arrive qu’au moment de la formation, ce soit moi qui annonce pour la première fois le changement aux collaborateurs… Ce n’est vraiment pas optimal. Il faut avoir communiqué sur l’arrivée du nouveau système, expliqué le pourquoi. Je leur demande souvent de faire un petit discours d'introduction pour motiver leur équipe, avant que j’intervienne en experte pour diminuer le stress.

La communication préalable est donc primordiale, pour éviter que la formation ne serve de point de départ à la résistance. Le but est d’entrer dans l'atelier de formation dans un climat de motivation et d’adhésion, même si on a encore des questions sur la suite.

Galen Low : Ce que tu disais aussi, c’est que la conception ou refonte des processus accompagne souvent le changement. Ces nouveaux processus doivent être conçus avec l’apport de certains collaborateurs, pour qu’au moment où l’on choisit, voire configure la nouvelle plateforme, cela corresponde véritablement à leur réalité de terrain.

Melody MacKeand : Exactement. Chaque changement est aussi une opportunité d’intégrer d’autres évolutions positives. Avec un déploiement de plateforme, il ne s’agit pas juste de migrer d’un système à l’autre. Il faut repenser les méthodes de travail, la collaboration, le déroulement des projets.

Ce n’est pas seulement montrer où cliquer, mais clarifier : Qu’attend-on de moi, utilisateur ? Comment puis-je réussir mon travail sur cette plateforme ? Cela permet de définir de bonnes habitudes au lieu de reproduire de mauvaises. Souvent, on me dit : « On suivait déjà notre temps dans l’autre système, mais pas tout le monde… » C’est une occasion d’implémenter de bonnes pratiques, de donner aux managers et utilisateurs des astuces pour que ce soit simple au quotidien.

Galen Low : J’aime bien l’idée de rendre le changement créatif : invitons les équipes à imaginer ce qui pourrait leur simplifier la vie au quotidien. Cela apaise les peurs, et la co-construction lève bien des résistances. Passons justement aux moments où ça tourne mal. Quels sont les signaux d’alerte dans un changement et comment y remédier avant que tout dérape ?

Melody MacKeand : Il faut partir du principe que des problèmes surviendront. Si on n’est pas celui qui pilote le changement, on ne contrôle pas tout. Parfois le rythme est trop élevé, ou la direction pousse le changement sans adhésion des personnes clés. Cela augmente le risque.

Il faut alors se demander : « Que puis-je maîtriser ? » Peut-être pas tout, mais au moins mon périmètre direct. Je peux aider mon équipe à réussir, documenter, communiquer… garantir la réussite dans mon espace et aider les autres par ricochet. Et bien sûr, faire remonter les risques détectés en tant qu’opérationnel proche du terrain.

Côté leader du changement, la principale menace, c’est la résistance née d’un manque d’information, ou d’une communication lacunaire ou mal choisie. Il faut donc prêter attention à la manière, au contenu, au timing et aux canaux de communication : mail ou réunion ? Message du CEO ou de la hiérarchie ? L’erreur classique, c’est le mail d’annonce du changement envoyé vendredi à 16h…

Communiquer trop n’arrive quasiment jamais – on dit qu’une information doit être relayée 5 à 7 fois pour qu’elle s’imprègne. À chaque étape, résumer les avancées et les prochaines étapes rassure : « Où en suis-je dans la chronologie ? Qu’a-t-on déjà expliqué ? Qu’est-ce qui arrive ? » Cela évite de louper l’essentiel et donne de la visibilité à chacun.

Galen Low : J’aime beaucoup ce « Où j’en suis dans le calendrier », parce qu’on voit souvent le cas du « Vous n’avez pas lu le mail il y a trois mois ? » ou bien des oublis d’information à des personnes clés. En tant que chef de projet, il faut alors alerter sur le risque : « A-t-on bien inclus l’informatique, tel ou tel service ? » C’est cette vigilance qui fera que la stratégie d’accompagnement du changement s’ajustera à la réalité.

Melody MacKeand : Exact, il arrive que la direction se contente d’informer les managers intermédiaires qui, ensuite, communiquent à leur manière. Certains font une réunion, d’autres un message Slack qui se perd… Et tous ces modes différents, avec plus ou moins d’adhésion, génèrent des disparités d’information. Si certains managers ne sont pas convaincus, leur scepticisme peut très vite se répandre.

Il faut donc anticiper ce type de risques, car un manager influent peut durablement contaminer la perception du changement dans son équipe.

Galen Low : Concentrons-nous sur ce point, il est crucial. On parle souvent du haut et du bas, mais il y a aussi le management intermédiaire, qui peut être franchement sceptique. Comment as-tu géré les résistances en milieu de structure ?

Melody MacKeand : D’abord, comprendre la raison de la résistance : manque de compréhension, désintérêt, peur, perte de motivation ? Certains managers trouvent que l’ancien système leur profitait plus, ou craignent de ne pas être à la hauteur dans le nouveau. Les employés « réfractaires » peuvent néanmoins devenir des alliés s’ils sont impliqués.

Faire d’eux des testeurs préalables, leur demander un retour détaillé, leur donner un rôle clé, les valoriser publiquement, tout cela peut les faire basculer de résistants à champions du changement, à condition qu’ils se sentent écoutés, compris, et que leur implication ait du sens.

Galen Low : J’aime beaucoup ce côté « conversion » que tu prônes. Comme tu dis, souvent ces résistants ne veulent pas juste jouer les trouble-fêtes, mais ont besoin de comprendre concentré. Leur implication les transforme en alliés, pour peu qu’on prenne le temps de leur donner les bonnes réponses.

Parlons-en côté gestion de projet : il m’arrive d’être réticent moi-même en tant que PM. Parfois on pense que notre travail est de tout verrouiller contre les changements pour coller au plan. Pourtant nos projets sont souvent bousculés par des changements organisationnels hors de notre contrôle.

Cela t’est arrivé de te retrouver déstabilisée, comme un satellite hors orbite. Comment, en tant que chef de projet, devenir plus ouvert au changement – et qu’en retire-t-on vraiment ?

Melody MacKeand : Il y a vraiment deux types de changement : celui qui arrive « d’en haut » et impacte nos projets, et celui, inévitable, des évolutions internes : calendrier, périmètre, exigences qui changent. Les PM veulent gérer ce changement, car ils voient l’ensemble des répercussions sur 6 mois, et c’est précieux. Quand le changement arrive – et il arrivera –, il ne faut pas lutter contre, mais l’évaluer, anticiper, s’y préparer et communiquer.

Dans le cas d’un changement organisationnel, le PM a de l’influence : il peut rassurer son équipe, documenter, préparer… Je me rappelle avoir créé seule de la documentation détaillée sur une migration de système, car j’avais besoin d’appréhender chaque étape. Je l’ai partagée à l’équipe : « Si ça vous aide, prenez, sinon moi au moins ça m’a aidée. » Rentrez dedans !

Pour les changements propres au projet, il y a deux aspects : la communication externe avec le client, et la communication interne. Pour un nouveau besoin client de dernière minute, il faut garder un ton positif tout en évaluant l’impact et les risques, puis expliquer ça clairement au client, idéalement de vive voix. Envoyer par email toute la liste de risques n’est pas constructif. L’intonation, la posture comptent !

En interne, il faut reconnaître le choc pour l’équipe : modifier une création ou du code sur lequel on s’est investi, c’est difficile. En tant que PM, il faut dire qu’on comprend le ressenti, expliquer le pourquoi du changement, reconnaître la frustration tout en avançant.

Galen Low : J’aime cette idée de conversation authentique. Mais il ne s’agit pas d’être anti-changement non plus : parfois, le PM filtre, questionne, challenge pour éviter l’arbitraire, mais il n’est pas fondamentalement opposé à l’évolution.

Souvent, ce sont les PM « coriaces » qui posent toutes les bonnes questions : avez-vous pensé à ce risque, cet impact ? Ce n’est pas mal vu, à condition d’expliquer, devant l’équipe : « Oui, c’est perturbant, mais j’ai fait mon travail de vérification, et voici pourquoi c’est la bonne décision. » Le discours « il faut s’adapter, pas le choix » n’est jamais bon… alors que « voici pourquoi c’est important » est beaucoup mieux.

Des fois, je me demande : ai-je suffisamment challengé les changements dans ma carrière, ou ai-je trop souvent dit « ok, on fonce » ? Car cela fait la différence pour l’équipe.

Melody MacKeand : Tu mets le doigt sur la frontière entre résistance stérile et diligence positive. Il faut être capable de se regarder dans la glace et se demander : est-ce une vraie démarche d’analyse ou de la résistance liée à la fatigue ? Parfois, il faut interroger le problème avant d’accepter la solution. Je peux aussi revenir vers l’équipe, dire : « Voilà le vrai problème, aidons le client à chercher plusieurs solutions, peut-être même plus adaptées que celle initialement imposée. »

C’est sain de prendre le temps d’évaluer si on suit la meilleure voie — en gardant l’authenticité avec le client et l’équipe : « Je ne cherche pas à résister, mais à construire la meilleure solution pour tous. »

Galen Low : Je pense à ce PM qui a livré un projet parfait, dans les temps, mais qui ne servait finalement à rien parce qu’il n’avait pas vu que tout avait changé autour de lui… Etre entêté comporte aussi des risques. Comme tu le dis, il faut se demander : est-ce de la résistance ou de la réflexion stratégique ? Faut-il vraiment aller dans cette direction, ou est-ce qu’une autre voie serait plus pertinente ?

Mais rester ouvert à l’idée que le changement peut vraiment profiter au projet ou à la structure.

Melody MacKeand : Et côté organisationnel, la fatigue du changement est réelle. Souvent les changements s’enchaînent. J’ai rejoint un organisme où on m’a dit « on n’en peut plus, s’il te plaît ne change rien pendant un an ! » Je savais que ce ne serait pas possible, mais j’ai entendu la fatigue réelle de l’équipe. Mon but n’était pas de l’accentuer, mais de veiller à ce que chaque évolution mène à plus d’efficacité et de bien-être. Il faut savoir reconnaître la saturation, rappeler que l’objectif est d'améliorer le quotidien, et donner de la visibilité sur la finalité. Ce qui motive, c’est de savoir ce qu’il se passe après le tunnel — et pas seulement d’être ballotté par l’incertitude générale.

Galen Low : C’est très juste : il y a la fatigue qui vient de changements mal menés, et celle qui vient du changement tout court, car c’est humainement fatigant. Même si tout est bien orchestré. L’important est de faire la balance : ni immobilisme, ni précipitation, mais clarté sur le pourquoi, sur la destination, et sur le chemin. L’accompagnement, c’est de rappeler qu'il y a un but précis, et de faire de chacun un champion du changement plutôt qu’une simple victime. Cela permet de gérer la fatigue parce qu’on sait où l’on va, même s’il y aura toujours une certaine lassitude.

Melody MacKeand : Exactement !

Galen Low : Pour terminer, tu disais que pour être plus ouvert au changement, tu t’étais portée volontaire pour documenter, apprendre, comprendre… Cela t’a formée aussi à la gestion du changement. Or, il s’agit selon toi d’un travail collectif : chacun à son niveau devrait-il se former à ce sujet, et comment familiariser les équipes à la mécanique du changement (sans forcément devenir expert) ?

Melody MacKeand : Toute formation ou lecture sur la réussite de la conduite du changement est bénéfique. Je me rappelle avoir, dans la frustration, passé du temps à chercher des ressources sur la gestion du changement. Quelques bases auraient facilité mon parcours.

Il existe de bons modèles, comme l’ADKAR de Prosci, reconnus et très accessibles. C’est simple à appliquer : il s’agit surtout de se poser les bonnes questions. Si vous subissez un changement, demandez-vous : ai-je compris le pourquoi ? Quel est l’impact pour moi, mon poste, mes projets ? Pourquoi ce changement, quel était le problème avant ? Quels avantages et risques pour moi/mon équipe ? Suis-je équipé (formation, connaissances) pour réussir ? Comment serai-je évalué, y aura-t-il un impact sur ma mission ou mon évaluation annuelle ?

Si vous pouvez répondre à ces points, c’est déjà très bien. Il y a bien sûr beaucoup d’autres aspects à la gestion du changement, mais l’essentiel est de comprendre le pourquoi, la motivation, et si on se sent compétent et accompagné. De là, on peut avancer. Si chaque niveau de l’organisation peut répondre à ces questions, la bascule vers l’adhésion est possible malgré les résistances et la fatigue.

Galen Low : J’adore. Je mettrai en lien les modèles Prosci et ADKAR dans les ressources, mais tu résumes parfaitement l’idée que ces questions servent de boussole face au changement. Pas besoin d’un diplôme ! L’essentiel, c’est cela.

Merci beaucoup Melody pour ce riche échange, ce fut un vrai plaisir.

Melody MacKeand : Merci à toi, ravie d'avoir participé !

Galen Low : Et vous, qu’en pensez-vous ?

Les chefs de projet devraient-ils plutôt accueillir le changement, ou défendre leurs objectifs d’équipe contre toute perturbation ?

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