Comment gérer les changements de projet lorsqu’ils se produisent sans votre approbation

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts avec un programme logiciel. Veuillez excuser les fautes, le bot n’est pas toujours précis à 100 %.

Michael Mordak : Bonjour, c'est Michael du Digital Project Manager. L'épisode d'aujourd'hui est un enregistrement d'un événement organisé pour nos membres. La communauté nous a demandé des conseils et des retours sur la façon d’aborder les changements apportés aux projets sans notre connaissance ou implication. Nous avons donc réuni un panel d’experts DPM pour aborder quelques scénarios courants que, je le sais, vous avez forcément vécus.

Après l'écoute, vous serez prêt à affronter les modifications de projet fréquentes : client qui ajoute des livrables, nouveaux clients intégrés, équipe qui commence à sous-performer, et plus encore. Ce fut une discussion passionnante, et si vous souhaitez participer à la prochaine, je vous invite à en savoir plus sur l’adhésion sur notre site web : thedigitalprojectmanager.com/membership.

Voilà, il est l'heure, alors lançons-nous ! Je veux souhaiter la bienvenue à tout le monde. Nous commencerons avec Pam, Vice-Présidente de la gestion de la prestation chez Hero Digital. Elle a passé la majorité de sa carrière en agence à diriger des équipes de gestion de projets digitaux. Aujourd’hui, elle pilote la pratique de delivery chez Hero, ce qui inclut les chefs de projet, les analystes métier et les product owners. Cela fait beaucoup d’équipes : autant d’opportunités pour des changements venus de l’extérieur.

Désolée Pam, mais merci d’être là.

Pam Butkowski : Ravie de vous rencontrer tous.

Michael Mordak : Nous avons aussi Patrice. Patrice est cheffe de projet freelance et scrum master certifiée, avec plus de vingt ans d’expérience dans le digital et la gestion du changement. Au fil de sa carrière, elle a travaillé en agence, en entreprise, dans l’industrie pharmaceutique, la finance, la construction, l’e-commerce, et même l’automobile ! Sites web à grande échelle, applications mobiles, CRM, CMS, print… elle a tout vu, même le print !

Merci Patrice.

Patrice Embry : Je précise que la photo est ancienne. Pré-mulet !

Michael Mordak : On doit donc mettre à jour avec la version mulet de Patrice.

Et enfin, mais pas des moindres, la personne à l’origine du sujet du jour : Sally est cheffe de projet digitale depuis le début des années 2000, de grandes agences aux start-ups. Elle dirige actuellement la pratique PM chez…

Sally Shaughnessy : Je travaille chez Code and Theory, une agence new-yorkaise technologique créative — c'est notre nouveau slogan. Dans le métier depuis les années 2000, on me qualifie de chevronnée.

Michael Mordak : Parfait. Tu es à Denver aussi. Merci à toutes d'être là.

Nous allons entrer dans le vif du sujet, puisqu’on parle de changements. En tant que chefs de projet digitaux, nous faisons de notre mieux pour rester informés sur tout ce qui touche au projet, mais des décisions sont prises sans notre contrôle. Elles nous échappent, mais impactent inévitablement notre capacité à livrer à temps, dans le budget et selon le périmètre, ce qui est frustrant au possible.

Que peut-on faire ? C'est justement l’objet de cette discussion : trouver comment aborder ces situations compliquées et mettre toutes les chances de notre côté. Voici comment nous allons procéder : nous débuterons par un scénario, puis passerons à d'autres soumis par la communauté.

Je vais vous demander de voter pour choisir le premier à examiner. Pendant les votes, on attaque le premier scénario, qui je pense parle à tout le monde !

Le client insiste pour ajouter des livrables à votre projet. Vous savez que c’est hors périmètre, risquant de bouleverser le planning, mais la direction vous somme de le faire pour satisfaire le client. Que faire ? J’aimerais donner la parole à Sally qui a suggéré ce cas.

Sally Shaughnessy : Cela arrive souvent ! Il y a plusieurs approches possibles. À la fin, votre priorité est de défendre au maximum le projet.

On entend souvent dire qu’il faut tout de même, même si on se plie à ces directives, être transparent et explicite sur l’impact de ces changements. Il ne s’agit pas de rester passif ou d’acquiescer systématiquement sans défendre l’équipe et discuter des implications.

Si on ne défend pas le projet ou n’aborde pas les effets de cause à effet, alors où est notre valeur ajoutée ? Même si on doit s’adapter, il faut reconnaître la demande, en comprendre la valeur, puis demander à évaluer les impacts avant d’ajouter quoi que ce soit au plan de projet. Il faut ouvrir la discussion sur les compromis.

Avant de dire oui, il faut s’assurer que tout le monde comprend les impacts. Le fait qu’on vous demande d’ajouter des fonctionnalités ne vous oblige pas à livrer dans les temps et le budget. Il s’agit d’analyser les conséquences.

Proposez de prendre un peu de temps (48h, 72h) pour évaluer les impacts, et d’en reparler ensuite. C’est ainsi que l’on construit la confiance avec l’équipe et le client, en montrant qu’on garde leur intérêt à l’esprit tout en composant avec la faisabilité.

Il s’agit de rappeler que nous allons le faire, mais pas forcément dans la première itération (sprint). Peut-on les répartir au fil du projet ? Respecter la date de lancement tout en planifiant un déploiement progressif ? Faut-il sacrifier autre chose ?

Ce qu’il manque ici, ce sont les contraintes : possibilité de modifier le budget ? Le timing ? Le périmètre ? Si nous sommes en agile et que l’on ajoute des éléments, peut-on en retirer d’autres ?

Le conseil : respirez, prenez du recul, faites savoir que vous entendez la demande, puis planifiez une conversation après une évaluation d’impact par l’équipe.

Pam Butkowski : Je suis d'accord avec tout ça.

En ajoutant : lors de l'analyse d’impact, il faut prioriser l’impact quantifiable et non émotionnel. « Mon tech lead va détester ajouter du périmètre », la direction ne s’en soucie pas. Mais un dépassement budgétaire, ça oui. Les faits avant les émotions !

Dans mon équipe, on inclut au kick-off des projets une session sur la gestion du changement avec le client.

J’exige du client qu’il classe par priorité les trois côtés du triangle d'or : périmètre, budget ou planning. Le critère en dernière position m’appartient pour négocier. Ainsi, quand vous revenez demander un changement, je sais sur quel levier jouer.

Patrice Embry : Je vais garder cette idée, direct. Je vais traiter la situation à la façon Pam avec le triangle d’or ! Effectivement, il ne s’agit pas de dire oui ou non, mais de donner des options et conséquences.

Pam Butkowski : Oui, et… Jamais non, toujours des options.

Sally Shaughnessy : Oui, et… cela coûtera plus cher. Oui, et…

Patrice Embry : À noter : si ça n'arrive qu'une fois, dommage. Si c’est récurrent, c’est inquiétant. Et si cela est systématique, alors ce n’est pas le bon environnement. Quelque chose ne va pas dans le processus de vente ou d’onboarding.

Parfois, le client n’a pas bien compris à quoi il s’engageait ou ce que sont vraiment les livrables, donc si la situation se répète, le problème vient probablement du processus amont. Dans ce cas, l’impact émotionnel existe quand cela devient fréquent, car cela démotive les équipes.

Une équipe ne va pas forcément partir pour un écart, mais si ça devient régulier, cela créera du turnover.

Pam Butkowski : C’est très juste.

Michael Mordak : J’aime la façon dont Sally a insisté sur l’empathie. Il faut savoir poser les bonnes questions, être diplomate, ne jamais être simplement dans l’opposition, car la collaboration et la relation sont essentielles.

Sally Shaughnessy : Je viens de décrocher avec quelqu’un qui se sentait pressé de donner des réponses à la finance. Je lui ai dit : tu peux demander du temps, personne ne doit répondre dans l’urgence. Il faut parfois s’accorder un délai pour évaluer la situation, surtout pour les juniors ou ceux qui travaillent avec de gros comptes, il y a cette tentation d’encaisser sans rien dire. Pourtant la transparence construit la confiance. J’ai toujours réussi ainsi : parler clairement au client de ce qu’on doit faire, défendre nos besoins, proposer des options. Être partenaire, ça implique ça. L’empathie, ce n’est pas que pour le client, mais aussi pour l’équipe et la rentabilité de l’entreprise. On doit se soucier de tout le monde et ralentir pour poser plus de questions.

Patrice Embry : Sally et moi avons la même philosophie. Ce n’est pas simple quand on débute, il faut de l’expérience pour être à l’aise. Mais signaler ces points fait partie du métier, ce n’est pas juste gérer un planning ou le budget. Si vous doutez, la communauté (par exemple le Slack de DPM) peut vous aider. Prendre du recul, demander conseil, ou parler à une personne de confiance, ça aide à oser aborder ça avec la direction.

Michael Mordak : Voilà, et comme tu le disais, s’entourer, échanger avec d’autres, c’est un atout. Je vais conclure ce premier sujet et passer au suivant, choisi via notre système de vote.

Ce sujet concerne le remplacement d’un client. Un client quitte, le nouveau manque d’enthousiasme. Que faire ? Pam, je te lance sur celui-ci.

Pam Butkowski : Quand on dit « pas enthousiaste », on parle du projet ou du travail livré ?

Michael Mordak : Disons que le client manque d’enthousiasme, peut-être à la fois sur le livrable et l’implication sur le projet.

Pam Butkowski : Avec un changement d’interlocuteur, il faut recadrer. Faire un mini kick-off pour réexpliquer ce qui a été fait, d’où viennent nos décisions, pourquoi on en est là. Souvent, un nouveau client juge sans comprendre le contexte.

Il faut donc l’éduquer et lui exposer comment on en est arrivé là. Ce contexte est essentiel, à nous de l’apporter.

Patrice Embry : Très bon point. Les nouveaux veulent souvent mettre leur empreinte. Parfois, en identifiant leur style de prédilection, on peut les orienter sur un détail sans tout changer. Toujours avoir une discussion d’options et conséquences.

J’ai vécu cela sur un gros site d’hôpital : arrivée d’un nouveau contact, il voulait tout modifier comme dans sa précédente expérience, à mi-parcours du projet. Nous avons expliqué les conséquences (retard, avenant, surcoût…). Souvent, rappeler le coût supplémentaire de nouvelles demandes fait réfléchir. Chaque nouvel intervenant induit du délai et du budget additionnel. Même un client très content a besoin d’une période de prise en main. Prévoyez une marge de disponibilité.

Pam Butkowski : Évoquer l’empathie est important aussi. Leur arrivée n’est pas forcément simple, parfois suite à un départ difficile. Comprendre les raisons de cette rotation aide à mieux soutenir l’interlocuteur.

Sally Shaughnessy : Outre le re-kickoff, il faut comprendre ce qu’il attend, ce qui lui manque. Sur le plan relationnel, c’est un moment fragile pour l’agence : l'ancien interlocuteur était peut-être un allié, le nouveau peut venir avec ses prestataires favoris… Dès que l’on apprend le remplacement, il faut contacter le nouveau et son responsable pour se présenter, exposer l’historique du projet, les capacités de l’équipe, mais SURTOUT écouter ses propres objectifs et ses attentes.

Faire un « pitch » en bonne et due forme pour poser les bases et l’aider à avoir des quick wins. Parfois cela mérite un appel du dirigeant de votre agence : un mot du CEO ou d’un responsable pour accueillir le nouveau client.

Pam Butkowski : Nous avons vécu exactement cela récemment : un client marketing, axé design/fonction, remplacé par un interlocuteur IT focalisé sur l’expérience d’auteur. On a réuni tout le monde pour réajuster les priorités en fin de projet – parfois, prendre deux jours de pause pour se réaligner est indispensable.

Patrice Embry : Ça annonce souvent une « phase 2 » aussi.

Pam Butkowski : Justement, c’est ainsi qu’on gagne de nouveaux marchés : on repart avec un backlog de phase 2.

Michael Mordak : Exactement. Beaucoup parlent dans le chat d’empathie. C’est l’essence même de la gestion de projet : comprendre les gens, leur façon de travailler, leurs objectifs… Cela commence avec l’écoute et, si possible, la rencontre en personne. Rien de mieux pour instaurer une relation solide.

On passe au prochain scénario : membre d’équipe sous-performant qui n’est pas sous votre responsabilité directe. Que faire ? Patrice ?

Patrice Embry : Sujet difficile pour ceux qui se soucient beaucoup des autres. Donner un feedback constructif lorsqu’on n’est pas le manager n’est pas facile. J’aborde souvent la question sous l’angle du projet. « On aurait besoin de plus de ça. Qu’en penses-tu ? » Souvent, les gens savent eux-mêmes quand il y a baisse de régime, surtout s’ils sont expérimentés. Une remarque amène souvent le déclic. Si c’est plus junior, je peux alerter leur manager en mode soutien, non en mode plainte. Si vraiment la situation l’impose et que le projet est en danger, je sollicite leur responsable. Mais toujours essayer de régler en direct et en douceur d’abord.

J’aimerais l’avis de Pam et Sally, ce n’est pas mon point fort.

Pam Butkowski : Notre priorité est la réussite du projet. On ne peut pas la garantir si une personne tire l’équipe vers le bas. Mais réussir, ce n’est pas livrer à temps et dans le budget si tout le monde se déteste ! Il faut être partenaire, trouver ensemble des solutions, aider la personne à identifier ce qui ne va pas. Être dans l’accompagnement, la solidarité d’équipe. Ce n’est qu’en dernier recours qu’il faut escalader.

Patrice Embry : Oui, c’est dommage d’en arriver là.

Sally Shaughnessy : J’ajouterais : analyser, réagir, planifier. Analyser : s’agit-il d’un souci de compétence, de style ? S’il y a répétition, est-ce une question de charge, de capacité ? Cette analyse oriente ensuite la réponse à donner : parler directement, s’adresser au manager, ou escalader. Toujours privilégier le dialogue direct et constructif.

Il est important de « demander l’autorisation » avant de donner un feedback : « On peut discuter du projet ? J’ai remarqué certaines choses, tu as 5 minutes ? ». Ainsi, on n’assomme pas la personne, on implique, on propose son aide.

S’il s’agit d’un vrai manque de compétence, il faut parler au responsable ou équipe de staffing (« il faut plus de formation sur Drupal, par exemple »).

Enfin, planifier : que faire si rien ne change ? Il faut prévoir un plan B au cas où ni la personne ni le manager n’agissent.

Patrice Embry : Dans ce cas, l’empathie prend tout son sens. Quelqu’un qui n’est plus lui-même (je l’ai vécu lors du décès de mon père et de ma belle-mère), ce genre de chose peut impacter fortement la performance, et parfois il suffit de demander « ça va ? » pour ouvrir la discussion et adapter les attentes. À ce moment-là, c’est la compassion qui fait la différence.

Pam Butkowski : Tout à fait.

Michael Mordak : On en revient encore à l’empathie dans tous ces scénarios… Clarté et franchise sont la base de la bienveillance. L’ambiguïté ne sert personne. Merci pour ces précieux conseils.

Passons au dernier scénario : démarrer un projet quand on n’est pas prêt. La direction vous dit de lancer sans être en mesure de le faire… Sally, tu veux détailler ?

Sally Shaughnessy : Je travaille dans une société cotée en bourse ; cela implique des objectifs financiers précis à respecter. Démarrer un projet signifie pouvoir comptabiliser du chiffre d’affaires tout de suite. Du coup, il est fréquent qu’on nous somme de démarrer dès la signature sans que tout soit prêt : équipe indisponible, outils pas mis en place, pas d’accès au back-office du client, choix d’hébergeur non validé… Il y a mille raisons d’être « pas prêt ».

Je conseille à mon équipe d’identifier ce que veut dire « démarrer » pour la direction. Parfois, on peut faire un semi-kickoff, échanger sur la charte, les parties prenantes… On peut négocier les attendus financiers, rappeler que lancer trop tôt peut générer du gaspillage – du temps perdu, non productif, qui sera payé à la fin de toute façon.

Toujours garder une trace écrite du fait qu’on vous a imposé ce lancement anticipé. Ainsi, si le projet dépasse ensuite, on peut le rappeler.

Négocier : revoir le planning, démarrer sur des tâches préparatoires n’engendrant pas de rework.

Si on commence sans signature, attention : si le client se rétracte, rien ne garantit le paiement !

En bref : ralentissez, évaluez les risques, voyez ce qui peut être fait sans nuire au projet, couvrez-vous par écrit.

Patrice Embry : Si j’avais une pièce à chaque fois qu’on m’a imposé ça… Ce cas arrive si souvent !

Sally Shaughnessy : Chez nous, ce sont les objectifs financiers qui dictent le rythme. Mais souvent, ce qui freine, c’est l’indisponibilité des équipes. On pensait démarrer au 1er avril, puis c’est le 1er mars : impossible de libérer la ressource attendue. Dans mes précédentes agences, on était très transparents, on savait décevoir le client plutôt que de bâcler le démarrage. Nous avions un processus en trois temps pour amortir l’amorçage : prise de brief, accès aux outils, récupération des accès… Cela laissait le temps de constituer l’équipe sans précipiter l’opérationnel.

Une mauvaise mise en route peut compromettre tout le projet. Il faut la soigner. On préfère avancer doucement, même dans la gestion d’opérations, que foncer sans filet.

Pam Butkowski : J’adore la stratégie “crawl, walk, run”. On intègre une période d’immersion de deux semaines, facturable, pour chercher les infos, stabiliser l’équipe, et commencer à encaisser du CA. Moi-même, je pousse souvent mes équipes à lancer vite car on a des objectifs à tenir. Mais j’ai besoin d’informations : qu’est-ce qui bloque exactement ? Si le client est en vacances, on attend ! Quels sont les vrais blocages ? Parfois, on peut préparer certaines tâches techniques en amont. Toujours bien expliquer à la direction ce qui empêche un démarrage plein régime et proposer un plan partiel.

Patrice Embry : Je ne viens pas de la finance. Pour moi, le syndrome c’est souvent la pression client ou une promesse commerciale. Il faut savoir dire : « Que se passerait-il si on disait non ? » Cela ouvre souvent la discussion, et permet d’ajuster le discours client. Si ce n’est pas possible, au moins essayer de faire des “petites” choses, comme préparer le brief ou l’ordre du jour de kick-off, qu’on met en avant comme étapes même si ce sont des prérequis. Mais attention à ne pas griller du budget inutilement ! À la fin, on ne peut pas inventer du temps ou sortir des ressources d’un chapeau… Il est sain de demander à la direction comment elle ferait, et de dire qu’on ne sait pas encore comment débuter efficacement.

Pam Butkowski : Si cela est chronique dans l’entreprise, il y a un souci dans la phase commerciale. Le client se voit promettre une dispo immédiate au lieu d’une période de ramp-up réaliste. Il faut en profiter pour renforcer la collaboration delivery-commerce, pour pérenniser la promesse côté client.

Sally Shaughnessy : Cela mériterait un atelier à part entière : comment impliquer la production dans la promesse commerciale !

Pam Butkowski : Je veux bien écouter ce débat !

Patrice Embry : Oh oui.

Michael Mordak : Rejoignez-nous !

Pam Butkowski : Nous l’avons mis en place, ça fonctionne. Je veux bien témoigner !

Sally Shaughnessy : Quand toutes les équipes sont incluses dans la vente et l’exécution, tout devient simple : c’est magique !

Pam Butkowski : Magique. Licornes. Arc-en-ciel.

Sally Shaughnessy : Dernier conseil, que j’ai mis dans le chat : demander « Comment voulez-vous que je procède ? » (expliqué dans le livre “Never Split the Difference” — à lire absolument selon moi). Faire rebondir la requête sur l’interlocuteur l’implique dans la recherche de solutions, et lui fait comprendre à quel point la tâche est complexe.

Michael Mordak : J’adore cette synthèse. Je vois qu’on arrive à la fin du créneau. Merci à tous. Ce fut une discussion incroyablement enrichissante. Merci à nos intervenantes, et rendez-vous à la prochaine !