Comment exploiter les données humaines pour constituer des équipes projet ultra-performantes (avec Bentzy Goldman de Perflo)

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Galen Low : Vous êtes en revue post-projet, et c’était... instructif... et un peu tragique. Rinat vient de révéler à l'équipe que la raison pour laquelle elle a pris un congé personnel était que le projet impactait sa santé mentale. Jarnell et Karthik sont d'accord : ils n'ont jamais vraiment compris le processus à suivre, ni ce qu'ils construisaient avant la toute toute fin. Et Heather pense que la direction est restée sourde face à ses tentatives de signaler ces problèmes d'équipe, parmi beaucoup d'autres.

Le résultat de tous ces éléments ? Un produit médiocre, des utilisateurs mécontents, des profits inférieurs aux prévisions et toute une équipe de talents qui songent à partir. Auriez-vous pu éviter cela ?

Auriez-vous pu l'empêcher ?

Pourquoi découvre-t-on toujours ces choses quand il est trop tard ?

Si vous cherchez un moyen d’anticiper (pré-mortem) plutôt que de corriger (post-mortem), continuez à écouter. Nous allons explorer comment les données humaines peuvent devenir votre boule de cristal pour prédire et éviter les mauvaises surprises qui limitent le potentiel de votre équipe.

Merci d’être à l’écoute, je suis Galen Low pour The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital, engagés à s’entraider pour monter en compétences, gagner en confiance et se connecter afin de mieux livrer nos projets. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Bonjour à toutes et à tous. Merci de nous retrouver pour The DPM Podcast. Mon invité aujourd'hui est un entrepreneur visionnaire et un stratège exigeant, déterminé à trouver de meilleures façons de travailler et à aider les organisations à garder une longueur d’avance. Après avoir plongé dans l’univers des start-ups logicielles en début de carrière, il n’a cessé de s’impliquer dans des projets axés sur le futur du travail.

Aujourd’hui, il est fondateur et CEO de Perflo, une start-up innovante et entièrement distribuée, qui aide les équipes projet et leurs leaders à rester alignés et à trouver ensemble des pistes d’amélioration continue de la performance collective.

Sur son temps libre, il lit beaucoup sur les tendances du futur du travail et les biographies d’entrepreneurs célèbres. C’est également un joueur de tennis chevronné, et il est très engagé contre le braconnage des rhinocéros en Afrique australe.

Mesdames et messieurs, veuillez accueillir M. Bentzy Goldman. Salut Bentzy !

Bentzy Goldman : Salut !

Galen, merci infiniment de m'accueillir. Je suis un grand fan du DPM et de votre travail, vous le savez.

Galen Low : Je suis vraiment ravi d’avoir cette discussion aujourd'hui. On a déjà eu de super conversations ces derniers mois. C’était génial de faire ta connaissance. Et je dois dire que je suis aussi fan de ce que tu fais avec Perflo.

Je trouve que c’est une excellente idée. On va approfondir le sujet. Mais pour nos auditeurs, je voulais commencer par dire que ce qui m’a le plus marqué dans nos échanges, c’est ta vision sur les modes de travail du futur.

Aujourd’hui, je suis très curieux de recueillir ton avis sur l’état actuel du monde professionnel. On est en pleine pandémie, nos vies ont été bouleversées, notre façon de travailler a radicalement changé l'année écoulée. Donc, je voulais te demander, depuis le début de la pandémie, quelle a été pour toi la réponse la plus impactante ou inspirante en termes d’adaptation aux nouveaux modes de travail ?

Bentzy Goldman : Bonne question ! Évidemment, tout le monde parle du travail à distance, mais pour moi qui l’ai toujours préconisé — et nous sommes une boîte remote depuis le jour 1 donc rien n’a changé pour nous — c’est fascinant de voir tout le monde s’aligner, adopter la même vision. Une réunion vidéo remplace la réunion physique, on peut discuter en asynchrone, collaborer en ligne ou virtuellement, cela ouvre des opportunités de collaboration mondiale. Avant, les adeptes du remote connaissaient déjà tous ces outils, comme Mirror et d’autres méthodes. Maintenant, c’est entré dans les mœurs, c’est génial à voir. D’autant plus que, pour moi, tout tourne autour de la « centration sur l’humain » au travail et de voir ce virage dans d’anciennes organisations, on met l’accent sur le bien-être des employés et l’équilibre vie pro/perso. Avant, ce n’était pas une priorité. Désormais, on veut créer un environnement sain, un lieu agréable où travailler. Tout a été accéléré, c’est génial à voir.

Galen Low : J’adore cet aspect de l’accélération. Je n’aurais jamais pensé qu’on puisse évoluer si vite. Toutes ces industries qui disaient qu’il était impossible de faire du remote... et maintenant c’est entré dans la norme.

Et l’orientation « humain »... je suis 100 % d’accord. On se perçoit davantage comme des humains, avec beaucoup plus de nuances. C’est vraiment inspirant.

Bentzy Goldman : Pour moi, les entreprises comprennent désormais que ce n’est pas juste un bonus ou un sujet « soft ». C’est une priorité business, car les nouvelles générations sont très exigeantes sur le choix de leur employeur. Ce n’est pas parce qu’on est mieux payé qu’on va venir travailler là. Les organisations réalisent qu’il faut être attractif et savoir retenir les talents.

Galen Low : Je dirais d’ailleurs que ton outil Perflo était un peu en avance, en proposant une plateforme centrée sur l’humain en matière de mesure et de pilotage de la performance. Peux-tu nous expliquer ce qu’apporte concrètement Perflo ?

Bentzy Goldman : Bien sûr. Je préfère parler du concept, au-delà de l’outil et de ses fonctionnalités. En fait, Perflo facilite la conversation au sein de l’équipe. Il aide aussi le manager à mieux comprendre son équipe, ses dynamiques, et à détecter les problèmes non visibles auparavant. Il permet à l’équipe de s’auto-évaluer, de diagnostiquer ses faiblesses et forces, et d’être proactive sur sa façon de collaborer. Autrement dit, au-delà de créer des équipes plus saines, vous livrez de meilleurs projets parce que vous êtes plus alignés. Les équipes qui ont un feedback continu sont hautement performantes. Perflo active ce feedback continu, l’auto-évaluation et la culture de l’amélioration.

Galen Low : J’adore cette idée de re-dynamiser la conversation, plutôt que de voir émerger des discussions de couloir qui pourraient être hyper productives, mais ne se formalisent jamais ou qui restent sensibles. Cet aspect me semble fondamental.

Tu disais qu’il y a beaucoup d’intérêt pour l’outil, mais aussi quelques défis. À quels types de challenges fais-tu face aujourd’hui en tant qu’organisation ?

Bentzy Goldman : Forcément, en tant que start-up, on affronte les défis classiques : peu de ressources, beaucoup de demandes de fonctionnalités, problématiques côté développement. Mais sur l’adoption, même s’il y a beaucoup d’intérêt, il y a toujours un décalage pour transformer l’essai. Les gens disent « on en a besoin, c’est top »… mais passent-ils à l’action, l’intègrent-ils vraiment dans leur équipe ? Souvent, la routine projet est tellement chargée qu’on manque de temps pour une nouvelle solution. Donc on se dit : « Ce n’est pas la priorité ». Quand on parle de santé ou performance d’équipe, certains réduisent cela à la santé du projet, alors que je parle du collectif humain, de la dynamique. Faire passer ce nouveau message, cette vision, prend du temps pour être adopté, mais on espère que les résultats parleront d’eux-mêmes.

Galen Low : Dans l’article dont on va discuter, tu insistes sur la donnée « humaine ». Beaucoup d’auditeurs, chefs de projet, pensent surtout efficacité d’équipe, gestion du périmètre, du planning, du budget, SPI, CPI... toutes ces métriques de pilotage. Le facteur humain, ils l’associent souvent à la RH. Ne penses-tu pas que c’est encore trop abstrait pour certains managers ? Ils savent que c’est nécessaire mais n’arrivent pas à le prioriser car ils n’en perçoivent pas concrètement l’enjeu ?

Bentzy Goldman : Absolument. Je me souviens d’une discussion avec un directeur PMO d’un grand groupe. Il m’a dit : « Pourquoi venir me voir ? C’est un sujet RH, pas projet ! » Mais non — j’ai voulu créer ce produit pour VOUS, pas pour la RH. Perflo n’est pas un outil de RH. On ne demande pas « comment allez-vous aujourd’hui ? » ou « êtes-vous heureux ? » On pose des questions liées directement au projet : gestion du périmètre, ressources, tout ce qui a un impact projet. La différence, c’est que l’insight vient du ressenti, du terrain, par les personnes. Elles sont le vecteur du feedback, mais tout le reste parle du projet.

Galen Low : Oui, c’est vraiment ce ressenti humain autour du projet. C’est important car souvent on pense aux programmes RH « voix des collaborateurs » : des enquêtes annuelles, comment recommanderiez-vous l’entreprise… Là, c’est différent : on parle du réel vécu projet, de la façon dont on avance au quotidien, et de la possibilité d’obtenir du feedback concrètement exploitable d’une itération à l’autre. Cela permet de s’améliorer, de renforcer l’engagement, d’avoir une « fierté » du travail. Et donc, d’être plus efficace dans l’exécution.

Bentzy Goldman : Exactement. On ne pose rien au niveau organisation global.

Galen Low : J’adore le concept. Avant d’entrer dans le détail, y a-t-il des nouveautés excitantes à venir chez Perflo ? Des plans top-secrets ?

Bentzy Goldman : Je joue la transparence. L’un des aspects innovants, c’est de donner la donnée à l’équipe elle-même, pas seulement au manager. On introduit des nudges (incitations) pour pousser les managers à adopter des comportements positifs, grâce à la data. Maintenant, on réfléchit à comment inciter l'ensemble de l’équipe, pas juste le manager. L’idée est qu’une équipe peut ainsi être quasi autonome et s’approprier la démarche de progrès via ces nudges. Même si l’anonymat est garanti, on capte les tendances via différents points de données, peu importe qui en est à l’origine. Les « team nudges », c’est très prometteur.

Galen Low : Ça, c’est très innovant. Sur ces sujets de feedback collectif, ce n’est pas seulement au chef de projet d’en être le garant unique. Avec la montée des équipes transverses et auto-organisées, accéder à ces données en dashboard, réfléchir collectivement, c’est un vrai atout.

Allons-y.

Parlons de ton récent article sur The Digital Project Manager : Comment exploiter les données humaines pour constituer des équipes projet ultra-performantes. Pour celles et ceux qui ne l’ont pas encore lu : c’est vraiment une excellente lecture, lien en description.

J’ai trouvé l’article brillamment construit, surtout la partie sur l’impact humain — burnout, charge émotionnelle du projet, pression. On mesure beaucoup les process, l’efficience, mais souvent le facteur humain est oublié — et ce n’est pas qu’un problème RH. Donc, commençons simplement : qu’est-ce que la donnée humaine et pourquoi est-elle capitale ?

Bentzy Goldman : Bonne question. C’est la donnée générée PAR les personnes, ou plus largement, l’analytics RH où l’on analyse des jeux de données liés aux collaborateurs : engagement, rétention, productivité, analyses de questionnaires, d’outils… Le people analytics est une fonction en plein essor dans les organisations pour repérer des tendances, corrélations... Mais pour nous, il s’agit avant tout de données générées au sein de l’équipe, pas de surveillance ou d’espionnage.

Galen Low : Voilà une différence capitale : la donnée humaine, cela ne veut pas dire surveillance ou collecte intrusive. C’est une approche respectueuse axée sur la remontée par les concernés eux-mêmes. Cela change totalement la perception du sujet.

Et du point de vue de l’organisation et de la livraison projet : pourquoi cette collecte « terrain » des données humaines est-elle si cruciale ?

Bentzy Goldman : Fondamentalement, pour comprendre l’équipe et ce qui s’y passe réellement. Sinon, on fonctionne à l’intuition et aux suppositions, qui reflètent rarement la réalité. Aller plus loin, c’est détecter les problèmes, découvrir ce qui se passe vraiment – l’anonymat favorise la sincérité (notamment pour les introvertis ou dans des environnements à faible sécurité psychologique). Du point de vue business, on utilise ces datas pour manager efficacement, prendre de meilleures décisions, croiser les datas « équipe » et « projet » (c’est notre but ultime : le croisement people x project data). Personne ne l’a encore vraiment exploité. On pourra alors prédire / recommander des actions ou même calculer la probabilité de réussite projet selon les métriques : stress, engagement, etc. Ce n’est pas du « soft » — c’est du concret avec réel impact sur la performance, à la fois pour le diagnostic et les actions correctives.

Il y a de vrais bénéfices business : j’ai lu récemment une étude, je n’avance pas de chiffre pour ne pas me tromper, mais les organisations qui disposent d’une cellule people analytics sont X fois plus rentables, avec un engagement supérieur et donc un impact direct sur la productivité et les résultats.

Galen Low : Intéressant. J’adore ce raisonnement. On pense parfois que ces sujets sont « mous », subjectifs, voire inutiles... mais quand on démontre l’impact, même dans des structures très axées performance, la donnée humaine devient un véritable levier, loin du cliché « séance feeling sans effet ».

Pour questionner à l’inverse : quels sont, selon ton expérience, les points de douleur concrets que l’absence de dialogue et de feedback humain (ce que Perflo vient pallier) entraîne ?

Bentzy Goldman : Un mot : Les surprises. Si on ne reste pas à l’écoute proactive, on découvre les problèmes trop tard et doit éteindre les incendies : retards, dépassements de budget etc. Un des retours les plus fréquents, c’est « je découvre des insights inédits — que je n’avais jamais eus, sauf parfois lors d’un bilan de fin de projet, quand il est trop tard ». Même en interne, l’un des intérêts clés de l’outil, chez nous, c’est de réduire le nombre de mauvaises surprises en cours de projet.

Galen Low : C’est ça. Dans mon expérience, j’ai vu le burnout soudain — quelqu’un cesse brutalement de venir travailler, doit prendre un arrêt maladie pour épuisement, alors qu’en tant que manager, on n’avait pas perçu les signaux. Ou bien la démotivation globale, le risque de « mutinerie », où tout le monde fait juste le minimum syndical parce que la dynamique d’équipe est défectueuse, ce qui plombe la qualité du produit et l’enthousiasme. Ne pas saisir ce malaise, c’est une vraie perte d’engagement, donc d’efficacité. Voilà les vraies surprises que l’on veut éviter.

Bentzy Goldman : Je suis d’accord, et les statistiques le prouvent : taux d’engagement élevé = meilleure performance sur les tâches. C’est évident, une équipe engagée travaille mieux, s’implique, crée plus de valeur. Détecter les signaux faibles tôt permet d’éviter la casse. Car souvent, les gens en parlent seulement à la rupture, par peur d’être vus comme incompétents, paresseux ou râleurs. Mais à force de serrer les dents, ça finit toujours par « exploser ».

Galen Low : J’aime beaucoup cet aspect proactif, prédictif. On peut voir les courbes de ressenti, détecter une tendance négative avant que cela ne devienne alarmant pour prendre les bonnes décisions à temps. C’est très puissant.

Y a-t-il des métriques RH qui, d’après toi, ont vraiment changé la donne ?

Bentzy Goldman : Par exemple, on mesure dans nos micro-reviews la notion de « construire des skateboards ». C’est une analogie produit pour dire : ne construisez pas directement des fonctionnalités complexes, mais commencez par un prototype, shippez, vérifiez les retours, itérez. Avec peu de ressources, on doit être méthodique — donc on mesure cet aspect chaque semaine : développeurs, CTO, designer contribuent et on repère les tendances. Cela a de nombreux avantages, par exemple côté business (diminuer le rework, ajuster la vélocité). Si on ne le mesurait pas, je vous garantis qu’on partirait plus souvent hors-piste !

Galen Low : Comment formalisez-vous la mesure ? Par une question type « sommes-nous toujours en mode skateboard ? » ?

Bentzy Goldman : Exactement ! La micro-review : rapide, efficace, en mode rétrospective expresse. On demande à chacun comment on va, si on doit s’améliorer, suggestions... comme dans une rétro agile. Mais on ne se contente pas de post-its : ce sont des mesures contextuelles sur des critères définis avec l’équipe, pour générer de la donnée exploitable et actionnable. Et c’est paramétrable selon vos objectifs projet.

Galen Low : Beaucoup de nos auditeurs vont apprécier ce mode rétro express ! Mais tu touches ici une notion centrale : le choix des items à mesurer. Justement, comment choisit-on quoi mesurer avant le projet ? N’y a-t-il pas un risque d’en demander trop et de perdre en efficacité ? Existe-t-il un socle minimal/obligatoire ? Ou peut-on adapter les métriques en fonction des objectifs ?

Bentzy Goldman : Les deux ! On fixe un minimum et un maximum, pour garantir la rapidité (jamais plus de 30 secondes) — jamais plus de 7 mesures, max 8 questions, et 1 ou 2 relances. Le template s’appuie sur la recherche : qu’est-ce qui fait une équipe projet performante ? On a donc un corpus de fondamentaux que l’on propose, mais on peut sélectionner/désélectionner selon ses besoins spécifiques. Certaines choses sont universelles (la clarté en début de projet : attentes, rôles, objectifs, plan...) qu’importe la méthodo ou l’équipe. C’est fondamental. D’autres éléments sont propres au contexte projet, au client, que l’on peut ajouter. Ce que l’on mesure, c’est ce que l’on obtient : si cela devient une priorité visible d’emblée, les comportements suivront. Une bonne astuce : partez de ce que vous voulez éviter comme risques, et travaillez à rebours.

Galen Low : C’est là que beaucoup vont tiquer quand tu parles de « clarté » comme métrique. Personnellement, je trouve ça très sensé, mais rarement posé de façon aussi tangible. J’aime ce principe : « Que voulez-vous prévenir ? » → Mesurez-le ! Et, savoir que cela est mesuré va changer la manière de se l’approprier, c’est très riche.

Bentzy Goldman : Exact, d’ailleurs j’écris un article sur la mesure de la clarté, car tout évolue en cours de projet : les rôles, l’orientation, le niveau d’information... Il faut donc suivre ce score tout au long, pas seulement au lancement !

Galen Low : Et il y a les phénomènes de passage à vide... C’est là qu’interviennent les boucles de feedback continu pour accompagner la performance. Mais concrètement, comment s’y prendre pour instaurer ces boucles continues ?

Bentzy Goldman : Tout passe par du micro-feedback. Pas de longs sondages, tout doit être engageant et varier pour éviter la lassitude (beaucoup d’outils posent 5 fois la même question chaque vendredi, ce n’est pas notre philosophie !). L’important est que ça reste pertinent et motivant pour l’équipe. L’intelligence derrière Perflo gère la fréquence selon la durée du projet : on ne va pas solliciter chaque semaine sur un projet court, ni harceler sur un projet long. On distingue deux types de boucles : les micro-reviews (sur les critères de succès métier de l’équipe), et le team pulse (questions fondées sur la recherche, adaptées au contexte projet), plus le stakeholder pulse (feedback client/parties prenantes). Le tout est asynchrone, rapide, à fréquence adaptée, et contextualisé selon les phases du projet et du cycle de vie. Pas besoin de se torturer — la plateforme automatise tout.

Galen Low : Il y a une vraie dimension recherche là-dessous ! Beaucoup de chefs de projet n’ont pas le temps ni l’énergie pour ça, donc la variété et la contextualisation des questions sont un vrai plus, face à la lassitude des enquêtes récurrentes. Mais certains m'interpellent déjà : « Ok, c’est rapide, mais comment convaincre les équipes — alors qu’elles ont déjà du mal à remplir les feuilles de temps ? » Comment faire adhérer le collectif ?

Bentzy Goldman : On entend ça souvent. En réalité, c’est à l’organisation et à l’équipe de montrer l’exemple, de s’investir, d’agir suite aux feedbacks. Si personne n’agit sur les retours, les gens arrêtent vite de répondre – ce qui est logique. Mais si les discussions ont lieu, que les feedbacks sont reconnus, que les suggestions sont traitées, le taux d’adhésion grimpe, car l’impact est visible.

Galen Low : Point essentiel ! Comme tu le disais, l’intérêt est là, mais il faut aussi le traduire en engagement concret et priorisation, sinon le projet s’essouffle et la démarche n’est plus perçue comme utile. Il s’agit là d’une culture et d’une psychologie d’équipe à entretenir, pour en ressentir tous les bénéfices individuellement et collectivement.

Bentzy Goldman : Oui, et il faut aussi voir que beaucoup de ces actions sont déjà menées manuellement (discussions informelles en présentiel, repérage visuel, corridors, etc.). Là, on digitalise et automatise ce qui existe déjà, de façon asynchrone et inclusive (pour tous, même à distance ou dans des fuseaux horaires différents). C’est un gain, pas une charge supplémentaire.

Galen Low : Bonne remarque aussi pour la charge du manager : certains s’inquiètent d’avoir à analyser tous les retours et planifier des actions concrètes. Cela paraît énorme !

Bentzy Goldman : Oui, mais ne pas détecter en amont le stress ou la surcharge — cela prendrait-il moins de temps ? Bien sûr que non. L’approche proactive fait gagner du temps et évite de bien plus gros soucis. On optimise aussi l’expérience pour que l’analyse soit intuitive et orientée action : tableaux de priorisation, focus sur 3 zones d’attention maximum… On ne demande pas d’agir sur tout, mais sur l’essentiel, ce qui fait la différence, de façon rationnelle.

Galen Low : Voilà qui démocratise/simplifie la prise de décision. Tous ceux qui ont collecté du feedback savent que cela peut s’avérer illisible, difficile à prioriser. Là, au moins, l’outil aide à trier et à partager la responsabilité avec l’équipe dans l’action.

Bentzy Goldman : Oui, on tient à ne pas en faire un outil réservé au manager : toute l’équipe doit s’impliquer et agir sur les axes identifiés. On peut s’en servir en stand-up, en réunion, pour briefer tout le monde et déléguer certaines actions à l’équipe entière. Ce n’est pas une charge exclusive pour le manager.

Galen Low : J’adore cette idée de collectif. Pour revenir à l’exemple de la clarté après la livraison, comment transposer ces apprentissages sur d’autres projets ou équipes ? Ou bien cela reste-t-il spécifique au projet mesuré ?

Bentzy Goldman : Géniale comme question. L’idée, c’est d’analyser la donnée non seulement équipe par équipe, mais aussi globalement sur toute l’organisation : croiser les tendances, identifier les moteurs ou les points faibles récurrents. Cela va bien au-delà du traditionnel « bilan de fin de projet » : on capitalise en continu, on repère où il faut agir (sur la clarté, par exemple) à l’échelle de toute l’organisation. Cela sert à orienter la formation, le développement du leadership, la culture, à pointer les points chauds (les « hotspots ») en jaune/rouge/vert… On croise les retours du manager, de l’équipe, du client pour identifier les schémas, et progresser de façon proactive à la prochaine constitution ou organisation d’équipe, en connaissant ses défis structurels selon les typologies projets, les clients ou même les individualités. C’est du management prédictif et ciblé !

Galen Low : C’est ultra puissant. On pourrait s’en servir pour manager une équipe de chefs de projet, superviser des portefeuilles projets, repérer les tendances chez les individus ou les étapes critiques récurrentes (le fameux « creux de la vague après le sprint 5 » !), optimiser le process, améliorer la réussite, etc. Un vrai tableau de bord de l’évolution émotionnelle/business, avec des liens concrets à la réussite projet.

Bentzy Goldman : Oui, et vous pouvez mesurer une même dimension sur toutes les équipes simultanément. Par exemple, lors de transformations agiles, on suggère de mesurer l’agilité dans chaque équipe, pour comparer la maturité ou les axes progrès grâce à des graphiques et filtres adaptés. Pour la partie management, Perflo donne au manager, mais pas à la RH, des feedbacks précis sur ses pratiques de leadership. C'est une aide au développement des compétences, pas un instrument de surveillance.

Galen Low : Super positionnement entre « outil d’enquête » classique et SIRH de mesure de l’expérience collaborateur : là, on fournit enfin une instrumentation aux équipes pour progresser ensemble. Ce qui avant relevait du « ressenti » devient actionnable.

Dernière question Bentzy : la donnée humaine, cela semble facile en surface, mais c’est complexe à mettre en place. Pour les organisations prêtes à faire le saut : quelle est la PREMIÈRE étape ?

Bentzy Goldman : Commencez par inclure l’équipe dans la réflexion, identifiez ce que vous faites déjà, ce que vous pouvez mutualiser ou intégrer pour faire place à cette démarche. Comment veut-on intégrer la donnée humaine dans notre workflow, nos prises de décision managériales et collectives ? Il faut prendre l’engagement de l’intégrer, de façon récurrente, dans la vie de l’équipe/projet. Et surtout, valoriser/expliciter le bénéfice pour tous — membres, managers, entreprise. La transparence et la co-construction, c’est la clé. Quand tout le monde constate des effets (écoute, solutions, engagement), le changement positif s’enclenche tout seul.

Galen Low : J’adore cet esprit de co-création. C’est LE levier d’adhésion, incontournable quand toute l’équipe est impliquée.

Génial. Bentzy, merci beaucoup d’avoir participé au podcast. J’ai beaucoup appris, j’espère que les auditeurs aussi. Le superbe article de Bentzy est à lire sur The Digital Project Manager (lien ci-dessous) !

Un grand merci à toi, Bentzy, pour ce partage et cette plongée dans ton expertise. Tout était précieux. J’espère que chacun.e aura appris autant que moi !

Bentzy Goldman : Merci à toi, Galen. Continues à faire passer le message !

Galen Low : Compte sur moi.

Et vous, quels sont VOS hacks, astuces et bonnes pratiques pour garder un œil sur la motivation, le ressenti et le moral de vos équipes ? Qu’est-ce qui marche ? Qu’est-ce qui ne marche pas ? Racontez-nous vos histoires ! Avez-vous déjà vu une équipe si démotivée que cela a provoqué une révolte ? Quels sont les secrets des équipes performantes selon vous ? Partagez en commentaire !

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