Comment utiliser les OKR dans votre projet pour amplifier son impact business

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts via un programme informatique. Veuillez excuser les éventuelles fautes de frappe, le robot n'est pas correct à 100 % du temps.

Galen Low : Ça a été une longue journée, et vous avez l'impression que le projet sur lequel vous travaillez est loin d'atteindre son objectif. L'équipe a l'impression que la mission est juste de créer une application pour le simple plaisir de créer une application, sans réel but derrière. Vous êtes prêt à fermer votre ordinateur pour la journée, mais vous vous dites que vous devriez peut-être jeter un œil aux livrables de la planification stratégique, juste pour trouver un peu d'inspiration.

Peut-être que c'est simplement que vous et votre équipe êtes trop plongés dedans et ne prenez pas assez de recul. Donc, avec le peu d'énergie qu'il vous reste, vous ouvrez certains des documents stratégiques qu'on vous a donnés — juste pour vous rappeler la vision et l'objectif du projet. Et c'est là, évident comme le nez au milieu de la figure. Le grand objectif stratégique de l'année était… « créer une application ».

Si vous avez du mal à relier les objectifs de votre projet aux objectifs stratégiques business, et inversement, continuez à écouter. Nous allons explorer comment les OKR — objectifs et résultats clés — peuvent offrir à vos projets un cadre pour favoriser l’alignement, mesurer l’impact et motiver vos équipes autour de la stratégie globale de l’entreprise.

Bonjour à toutes et tous, merci de nous écouter. Je m'appelle Galen Low avec le Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital qui avons pour mission de nous entraider à gagner en compétences, en confiance, et à nous connecter afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedpm.com/membership. Et si les conversations visionnaires et les conseils pratiques sur le leadership de projet digital vous intéressent, pensez à vous abonner à ce podcast pour des épisodes hebdomadaires.

Aujourd’hui, nous allons voir comment relier la livraison de projet aux objectifs plus larges de l’organisation en intégrant les objectifs et résultats clés — aussi appelés OKR — dans vos pratiques de gestion de projet.

Je suis aujourd’hui accompagné de Carsten Ley — consultant en gestion de projet, coach OKR et cofondateur d’Asia PMO et d’OKR Asia.

Carsten, merci d’être avec moi aujourd’hui.

Carsten Ley : Merci Galen de m’avoir invité sur le podcast.

Galen Low : Je suis ravi d’aborder ce sujet, car j’avoue que c’est un domaine où je ne suis pas expert, donc je vais moi-même apprendre en même temps que certains de nos auditeurs. Je trouve le sujet fascinant. Nous avons beaucoup parlé dans ma communauté de comment adopter une approche plus stratégique, comment s’aligner sur les objectifs business plus larges, comment devenir plus transversal et ne pas juste rester isolé dans la livraison de projets. Les OKR reviennent sans cesse dans la discussion.

Je pensais donc commencer par une question centrale : pourrais-tu nous expliquer ce que sont les OKR et pourquoi les chefs de projet et responsables de la livraison devraient s’y intéresser ? Habituellement, c’est un problème laissé à quelqu’un d’autre, c’est le domaine de la stratégie business, à laquelle nous ne sommes pas toujours associés, mais je me demande justement, quel est l’enjeu pour les chefs de projet ? Pourquoi devraient-ils s’intéresser aux OKR ?

Carsten Ley : Oui. Quand une entreprise souhaite mettre en place des OKR, elle doit automatiquement devenir plus transversale. Les OKR sont donc un très bon levier pour initier les discussions sur la gestion de projet. Malheureusement, beaucoup d'entreprises ne le font pas, et je vais vous dire pourquoi. Habituellement, en entreprise, la stratégie s'accompagne d’un objectif annuel, et auparavant, sous l’objectif annuel, nous avions des sous-mesures appelées KPI, n’est-ce pas ?

Peut-être que certains de vos livrables ou jalons de projet ou incréments étaient reliés à ces KPI annuels, d’une certaine façon, et vous étiez évalué là-dessus, n’est-ce pas ? Pour ma part, j’ai aussi été chef de projet PMO. Parfois on m’évaluait juste sur le nombre de projets livrés dans l’année, mais pas vraiment sur la façon dont... Évidemment sur le triangle magique du projet — périmètre, délais, budget — mais rarement sur l’adéquation aux objectifs, la satisfaction client ou la valeur business. Souvent, on évalue les projets sur leur exécution sans vraiment regarder leurs résultats finaux. C’est ce que nous voulons changer ici. Toute entreprise a une stratégie et des objectifs annuels, mais avec les OKR, nombre d’entre elles souhaitent accélérer et ne planifient plus que sur trois ou six mois.

Avant le Covid, la plupart de nos clients étaient des entreprises technologiques car l’OKR vient de Google et Intel, il est très populaire dans ce secteur. Ils font aussi ce qu’on appelle la gestion de projet agile, plus rapide, avec des sprints plus courts, des livraisons accélérées et un focus client renforcé.

Ça marche super bien avec l’Agile. Depuis le Covid, beaucoup de structures traditionnelles nous sollicitent pour les OKR : laboratoires pharmaceutiques, gouvernements, ONG. Parce que le monde est plus volatile et incertain, plus aucune organisation, agile ou non, ne peut planifier à 12 mois.

Elles veulent donc passer à des cycles de planification de trois ou six mois avec l’OKR. C’est la première nouveauté des OKR : on ne planifie plus sur 12 mois mais sur trois à six mois, ce qui permet de mesurer plus vite et d’adapter la suite.

La deuxième nouveauté, c’est que l’on part de la stratégie et des objectifs annuels pour décliner des objectifs opérationnels, qui sont en général des thèmes business : augmenter les ventes, améliorer l’efficacité, lancer un produit, etc. La stratégie et les objectifs sont des sujets globaux.

Il ne faut donc pas automatiquement les répartir en silos (ventes, marketing, opérations). Nous déconseillons de faire « nos OKR ventes », « nos OKR marketing », etc. Beaucoup d’entreprises aimeraient, mais ce n’est pas recommandé. Car l’OKR, structurellement, c’est un objectif et, sous cet objectif, plusieurs résultats clés.

Par exemple, un objectif plus large pourrait être « réussir sur le marché » ou « doubler notre succès cette année ». Le marketing, les ventes, le produit, la livraison auront chacun un KR et travailleront ensemble, les KR de chaque service étant mesurés collectivement face à l’objectif.

C’est comme ça qu’on évite les silos, en rendant chaque département responsable de l’objectif. Et c’est là que la gestion de projet entre en jeu, car les projets ont déjà des objectifs. C’est une évidence. Tout ce qu’on apprend dans le PMI/PMP sur les objectifs SMART, c’est déjà ce qu'on applique aux OKR. Donc si vous avez un bon objectif de projet, intégrez-le aux OKR. Le seul point à adapter, c’est la temporalité : visez trois à six mois. Je ne veux pas connaître votre objectif projet à deux ans dans un projet long terme, mais plutôt ce que vous comptez réaliser dans les six mois qui viennent : quels travaux préparatoires ? Un pré-lancement ? Des validations clients ? Vous pouvez toujours découper l’objectif sur six mois : c’est faisable, non ? Parfois il s’agit d’une phase du projet dans ces trois à six mois, et à l’intérieur, il faut des mesures claires.

Voici une petite magie et, parfois, un problème pour les chefs de projet : nous mesurons souvent les tâches accomplies, les livrables ou jalons, composés de dizaines de tâches. Quand elles sont faites, notre livrable est validé. Dans l’OKR, cela s’appelle un résultat clé d'entrée (ou de travail).

Mais avec les OKR, il faut aussi des résultats clés de sortie. Nous voulons savoir, même dès la première phase du projet (3 à 6 mois), ce qu’il apporte à l’entreprise, s’il crée déjà de la valeur. On ne doit plus bloquer le résultat sur deux ans et livrer quelque chose ensuite. Les projets doivent générer des résultats plus rapidement, avec des versions intermédiaires, des mises à jour de fonctionnalités, des pré-lancements tous les trois ou six mois.

Ainsi, on ne mesure plus uniquement ce que fait le projet. Par exemple, j’ai géré beaucoup de projets produits pour des banques. On conçoit un nouveau produit (carte de crédit, produit d’épargne...). L’équipe projet se dit responsable de la livraison du produit, mais ce qui arrive ensuite ? Cela ne la concerne plus, c’est transféré au marketing ou aux ventes. C’est ce que les OKR veulent éviter.

On demande donc à l’équipe projet : vous avez développé les premières versions, lancez-les avec des clients test ou en réel (selon que vous êtes une FinTech ou une banque ; en banque traditionnelle, le petit déploiement public n’est pas possible, mais en FinTech oui, par exemple). Mais au moins, l’équipe projet doit récupérer les retours des clients test, pour mesurer leur satisfaction, la faisabilité, la commercialisation, et parfois retravailler la prochaine phase. D’où le découpage en cycles de trois ou six mois : dès qu’on obtient un retour, il faut mesurer l’impact business et éventuellement retravailler la phase.

Galen Low : C’est très intéressant. Sur la mesure, on est habitués aux KPI : livrer à temps, dans le budget, sur le périmètre. C’est simple. Mais avec les OKR, ce que j’apprécie, c’est cette approche client ET transversale : pour atteindre un résultat clé, l’équipe projet doit finir son sprint ou incrément, le transmettre au marketing et aux ventes qui le testent auprès des clients et reviennent avec un retour qui définit l’atteinte ou non du résultat clé. Ce n’est pas finir sa partie qui compte, mais l’impact collectif.

Carsten Ley : Oui, on va même plus loin : l’objectif projet peut inclure des résultats clés pour la projet, mais aussi pour les ventes, le marketing, etc. On n’est même plus obligés de passer le relais. Désormais, tout le monde collabore sur l’objectif global. Un exemple d’un client, une startup qui, avant le Covid, avait développé une appli pour les événements : à chaque événement (mariage ou professionnel), il y a des milliers de photos, et au départ chaque participant est identifié en photo ou par scan. À la fin, l’appli détecte sur toutes les photos où l’on voit la personne et lui envoie automatiquement ses clichés. Très pratique, non ? Plutôt que de fouiller dans une galerie de 800 photos, vous recevez seulement celles où vous apparaissez. Fonction amusante, parfois, vous recevez aussi la photo de votre « sosie » !

Le problème de ce client, avant notre intervention : ils avaient construit l’appli pour les photographes, en intégrant pendant six mois des fonctions très complexes de retouche photo. Mais en discutant avec des photographes de notre réseau (nous organisions aussi des événements), ils nous ont expliqué qu’ils n’achèteraient jamais ce type d’appli (ils ont déjà leurs logiciels professionnels, ils se font payer pour prendre des photos, pas pour les distribuer). En revanche, les organisateurs étaient très intéressés. Nous avons donc demandé au client de revoir complètement le scope et de simplifier l’appli pour les organisateurs d’événements. Tout le développement de fonctionnalités complexes n’avait pas été précédé d’étude de marché ni de tests : l’équipe projet était concentrée sur sa mission sans intégrer le besoin réel ! Avec l’OKR, en partant de l’objectif business, on évite ça.

Galen Low : Tu disais que les OKR s’imbriquent bien avec l’Agile. Certains auditeurs pourront penser qu’avec une équipe agile, transversale et centrée client qui itère déjà, les OKR sont superflus. Quel serait l’apport de l’OKR dans ce cas ?

Carsten Ley : À la base, si l’équipe fonctionne déjà très bien, tant mieux. Mais que se passe-t-il au niveau stratégique ? Le premier rôle des OKR est d’assurer l’alignement entre les sprints et la stratégie business. Les équipes agiles planifient plusieurs sprints à l’avance (généralement jusqu’à trois mois). Les OKR s’intègrent naturellement à ces plannings, et en liant vos sprints de trois mois avec les objectifs d’OKR, vous créez un fil conducteur stratégique vérifiable jusqu’à chaque sprint.

Le but n’est pas de rajouter du travail via une nouvelle méthode : le suivi OKR (hebdomadaire ou bi-hebdomadaire) peut être intégré dans le sprint review, en commençant par les données OKR. Si vous les traitez déjà au sprint review, ne changez rien : l’essentiel est d’avoir des données concrètes, pas seulement du « bla bla bla » (désolé !). On aide les équipes à structurer ces données, et à relier leur planification à la vision stratégique.

Galen Low : C’est très séduisant, car comme tu le soulignes, beaucoup d’équipes livrent sans réelle vision de la stratégie business, ce qui n’est pas motivant ou peut mener à produire à la chaîne des fonctionnalités. Si on s’en tient strictement à ses objectifs de sprint sans regarder la stratégie globale, on peut manquer la cible.

Carsten Ley : J’aimerais insister sur la motivation. Nous avions un client climate tech : il développait une appli pour mesurer l’empreinte carbone des entreprises. Avant les OKR, on disait aux devs « pendant six mois, vous codez une appli ». Ennuyeux. Pour attirer des talents tech aujourd’hui, il faut expliquer la finalité. Si on dit « vous allez contribuer à une appli pour aider les entreprises à calculer leur empreinte carbone », c’est bien plus inspirant. L’objectif doit descendre de la raison d’être d’entreprise.

Galen Low : Ça fait le lien entre l’énoncé de mission, la stratégie et le travail réel de l’équipe. Plutôt que de rester de belles paroles pour les investisseurs, cela devient une vision concrète et motivante… à condition que la mission soit authentique.

Carsten Ley : C’est bien plus qu’inspirant : cela protège les équipes. Si je bosse dans le climate tech et qu’on me demande tout à coup de développer un jeu ou une appli de bons McDonald's (peu « carbone friendly » !), je peux questionner cette décision à la lumière de la mission et de ce qui a été annoncé. Je ne me sens plus juste exécutant, mais acteur.

Galen Low : Peux-tu parler du processus ? En théorie, le modèle me plaît. La plupart des chefs de projet ne font pas partie de la définition de la stratégie. Peux-tu donner des exemples d’OKR et expliquer comment ils sont co-construits de façon transversale ? Ou sont-ils toujours imposés d’en haut ?

Carsten Ley : Reprenons l’exemple climate tech. La société a obtenu un financement, démarre, se donne pour objectif d’ici un an d’avoir une appli empreinte carbone opérationnelle. La stratégie, c’est l’objectif de cette première année. On définit ensuite des objectifs annuels, puis pour chaque trimestre (ex : au T1, avoir un prototype). Ce sont souvent les fondateurs et les leads qui tracent ces grands axes. Ensuite, on construit les « key results » en atelier d’équipe impliquant tous les acteurs du projet (dev, marketing, sales, clients potentiels, etc.), pour définir ce qu’on peut mesurer au bout de trois mois : prototype codé, nombre de tests usagers réalisés, retour client, prochaines fonctionnalités à prioriser… Ces KRs inspirent le backlog des sprints. Les leads ont plus de travail, car ils doivent participer à la planification annuelle, mais c’est essentiel pour l’alignement transversal. Même dans les grandes entreprises, on inclut les chefs de département et PMO.

Galen Low : Donc, si une entreprise n’associe pas ses leads à la planification annuelle, tu recommanderais de les inclure ?

Carsten Ley : Oui. On veut toujours deux niveaux impliqués : les dirigeants et les leads pour les OKR entreprise ; les leads et leurs équipes pour les OKR département ; les chefs de projet et leur équipe pour les OKR projet. Cela garantit la transparence et l’apport bottom-up. Certaines boîtes très agiles font même remonter du feedback via des sondages internes, par exemple sur le wording (éviter un vocabulaire trop agressif dans les objectifs stratégiques), pour favoriser l’appropriation par tous.

Galen Low : J’imagine qu’une dimension éducative est clé. Si des équipes répondent à un sondage ou définissent des KRs qui ne sont pas mesurables ou pas pertinents, comment s’assurer que tout le monde comprend ce qu’est un bon résultat clé et comment garantir la qualité du feedback ? Proposez-vous des formations ?

Carsten Ley : Oui, on forme les équipes à différents niveaux. Les formations OKR sont aussi un moyen d’obtenir leur adhésion. Beaucoup pensent qu’ils couvrent déjà tout via l’Agile, mais on leur montre ce qui manque, en particulier l’accent sur l’impact business. On travaille autant la structure que l’état d’esprit : il ne s’agit pas uniquement d’accomplir ses tâches, mais de mesurer l’impact réel de son travail et d’en être responsable collectivement. Ce changement culturel peut rencontrer de la résistance, mais il est indispensable pour casser les silos.

Galen Low : Les silos rassurent, car on connaît les gens à l’intérieur et on partage des objectifs. Mais dès qu’on en sort, la confiance n’est plus la même. Le changement culturel peut générer des tensions, en particulier en cas de passage à un fonctionnement transversal. As-tu observé des conflits au démarrage ?

Carsten Ley : Oui, surtout au niveau du management intermédiaire, chez ceux qui cherchent à protéger leur « territoire ». Mais à l’échelle des équipes, les conflits sont rares. L’OKR met tout le monde en visibilité : chaque équipe renseigne ses données toutes les deux semaines (via Jira, Microsoft, etc.), chacun peut voir l’avancement et l’impact business. L’appréhension la plus fréquente concerne le lien entre OKR et bonus. Nous refusons de faire dépendre la rémunération uniquement des OKR, car cela limite la prise d’initiative et la coopération. Nous recommandons une « phase pilote OKR » les trois premiers mois, pour rassurer et permettre l’expérimentation.

Galen Low : C’est malin et ça permet d’obtenir du feedback sur la façon de mettre en place le dispositif. Pour finir, certains pensent que les OKR sont à la mode puis vont passer. Mais il reste énormément d’entreprises qui ne les utilisent pas. Si la direction n’est pas prête à adopter les OKR, peut-on les introduire à l’échelle d’une équipe projet ?

Carsten Ley : Oui, on peut faire un pilote OKR uniquement pour une équipe, surtout une équipe agile (produit, par exemple). Les équipes mesurent déjà leurs KPIs, donc c’est juste une question de revisiter leurs résultats clés dans une approche plus orientée business collectif et d’interroger le « pourquoi » de chaque projet. Même dans les équipes opérationnelles, si le leader ne connaît pas l’alignement stratégique, il doit oser poser la question : « pourquoi ce projet ? Quelle est la finalité business ? » Avec ces informations, les objectifs et les KR découlent naturellement. Toutes les équipes ne sont pas obligées d’adopter les OKR, mais essayer ne coûte rien ; c’est souvent très bénéfique.

Galen Low : J’adore cette démarche collaborative ascendante : aller voir les sales, intégrer leurs objectifs dans les nôtres et s’intéresser au devenir du projet après la livraison pour garantir sa continuité et son alignement stratégique.

Carsten Ley : Oui, car sinon, les retours et évolutions se font souvent dans la douleur, surtout dans les grands groupes où le transfert entre projet et exploitation est rigide. Si la prise en main par une nouvelle équipe se passe mal, cela retombe toujours sur l’équipe projet — autant anticiper et travailler ensemble dès le départ.

Galen Low : C’est une très bonne vision.

Tu évoquais enfin les PMO, cette « couche médiane » qui pourrait profiter des OKR pour devenir plus stratégique. Comment vois-tu le rôle des PMO dans l’approche OKR ?

Carsten Ley : Les PMO devraient participer à la planification stratégique et annuelle. Ils peuvent avoir des OKR business (pas seulement le nombre de projets gérés) et proposer, de façon proactive, de nouveaux projets (lancements de produits ou d’initiatives d’efficacité...). Le PMO, par nature transversal et neutre, peut construire ces suggestions via des sondages internes ou une « boîte à idées » digitale, avec un budget pour récompenser les suggestions retenues. Être au cœur des discussions stratégiques et de leur mise en œuvre est idéal pour les PMO — c’est une source énorme d’impact pour eux.

Galen Low : Je trouve ça passionnant et ce serait super d’approfondir ça dans un prochain épisode !

Carsten Ley : Avec plaisir !

Galen Low : Merci infiniment Carsten pour cette discussion, j’ai vraiment appris beaucoup et ce fut très enrichissant.

Carsten Ley : Merci beaucoup, un plaisir d’être là. Merci Galen.

Galen Low : Voilà, merci à toutes et à tous d’avoir écouté. Comme toujours, si vous souhaitez échanger avec plus de mille passionnés du management de projet, venez rejoindre notre collectif ! Rendez-vous sur thedpm.com/membership pour en savoir plus. Si cet épisode vous a plu, abonnez-vous au podcast et retrouvez-nous sur thedigitalprojectmanager.com. À bientôt, et merci pour votre écoute.