Pourquoi l’efficacité de l’IA ne doit pas nécessairement se traduire par des suppressions de postes

Galen Low : Ce n’est un secret pour personne : réduire les effectifs est l’un des moyens les plus rapides de libérer des capitaux et d’augmenter la marge opérationnelle. Et je ne suis pas assez naïf pour penser que les professionnels de la gestion de projet sont immunisés contre les réductions d’effectifs. Mais cette approche est toujours difficile et presque jamais sans risque. Dans le monde des services professionnels en particulier, les licenciements massifs peuvent limiter la capacité d’une agence à fournir de la valeur à ses clients, entraîner des départs imprévus et même obliger l’entreprise à réembaucher quelques mois plus tard.

Alors, quelle est l’alternative ? Existe-t-il un moyen pour les agences de fournir davantage de valeur avec les personnes dont elles disposent déjà ? Et si oui, qu’est-ce que cela implique et quels sont les compromis ? Pour répondre à ces questions, j’ai invité deux stratèges de la livraison qui travaillent avec des organisations de services professionnels afin de repenser leur modèle opérationnel autour des forces de leurs collaborateurs.

Ensemble, nous allons remettre en question les bénéfices à long terme des licenciements massifs, expliquer comment les employeurs peuvent obtenir de meilleurs résultats qu’en se contentant de déployer des grands modèles de langage auprès de leurs équipes dans l’espoir de gagner en efficacité, et explorer à quoi pourrait ressembler l’avenir de notre main-d’œuvre si nous nous concentrions sur les compétences plutôt que sur les intitulés de poste.

J’espère que cet épisode vous plaira.

Bienvenue dans le podcast du Digital Project Manager, l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à fluidifier la réalisation des projets et à diriger leurs équipes avec assurance à l’ère de l’IA. Je suis Galen et, chaque semaine, nous abordons des stratégies concrètes, les tendances émergentes, des cadres éprouvés et, à l’occasion, une anecdote issue des premières lignes de la gestion de projet.

Que vous pilotiez d’immenses projets de transformation, orchestriez des flux de travail liés à l’IA ou essayiez simplement de garder le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit. Si vous appréciez ce que vous entendez de notre part dernièrement, pensez à nous suivre où que vous nous écoutiez ou regardiez, et pourquoi pas à nous laisser un avis. Très bien, commençons.

Aujourd’hui, nous allons nous demander si licencier des chefs de projet constitue réellement une stratégie efficace de réduction des coûts, et proposer une alternative qui a déjà fait ses preuves sur le marché. Nous verrons dans quels domaines les licenciements massifs produisent généralement des rendements décroissants, comment mobiliser son équipe existante peut générer de meilleurs bénéfices à long terme et à quoi pourrait ressembler la main-d’œuvre de demain, au-delà d’intitulés tels que chef de projet ou responsable de la livraison.

Michael Gold : Ravi d’être là.

James Leigh : Ravi d’être là, Galen. Merci.

Galen Low : Merci à vous deux d’être ici. Aujourd’hui, nous parlons de la manière dont les organisations de services professionnels peuvent améliorer leurs résultats en activant les forces de leurs collaborateurs, en adoptant l’IA de façon réfléchie et en repensant les rôles traditionnels.

Michael Gold : Dans les services professionnels, réduire les effectifs revient finalement à réduire le produit lui-même. Le produit, c’est la manière dont on livre, communique et travaille avec les gens. En supprimant des postes, on réduit littéralement le service fourni ; le bénéfice ne peut donc être que temporaire.

James Leigh : Il ne s’agit pas d’un modèle de compression de la valeur pour les actionnaires, mais d’un modèle de création de valeur pour eux. Si vous licenciez les personnes qui accomplissent réellement le travail, comment cela crée-t-il de la valeur ? Vous raisonnez à très court terme. Le bilan aura peut-être fière allure vendredi, mais dans un mois ou un trimestre, vous ressentirez les conséquences et devrez probablement réembaucher ces personnes à un coût supérieur.

Galen Low : L’idée centrale est donc qu’il faut cesser de considérer l’IA uniquement comme un outil de réduction des coûts. Elle peut aussi permettre aux équipes de fournir davantage de valeur, de mieux accompagner les clients et de développer les compétences humaines qui restent essentielles : résoudre les problèmes, renforcer les relations, comprendre le contexte et accompagner le changement.

James Leigh : Activer le potentiel humain consiste à réduire les barrières d’accès grâce à la technologie et à placer chaque personne dans la position où elle a le plus de chances d’exceller. Il faut identifier les fonctions nécessaires à la réussite, puis associer ces fonctions aux compétences des personnes, plutôt que de laisser les intitulés de poste définir ce qu’elles peuvent faire.

Cela exige de travailler avec les collaborateurs, et non de leur imposer un changement. L’égalité d’accès consiste à donner exactement les mêmes outils à tout le monde. L’équité d’accès consiste à créer des conditions différenciées qui permettent à chacun de réussir, individuellement et au sein de l’équipe.

Michael Gold : L’IA peut aussi démocratiser l’accès à l’expérience. Tout le monde n’est pas suffisamment à l’aise pour entrer dans une salle et poser directement une question à un cadre expérimenté. Un assistant fondé sur un grand modèle de langage peut offrir un espace plus confortable pour apprendre, tester ses idées et acquérir progressivement de l’assurance.

Galen Low : Cela ne signifie pas que l’IA remplace le jugement humain. Elle peut fournir un planning ou un plan d’action, mais elle ne sait pas véritablement lire la salle : elle ne perçoit pas qu’une personne est malade, qu’un client est inquiet ou qu’il faut abandonner temporairement le calendrier prévu pour répondre à une urgence.

James Leigh : Pour mettre cette approche en pratique, il faut commencer par s’éloigner des intitulés de poste et cartographier les fonctions nécessaires à la réussite. On peut alors associer ces fonctions aux personnes qui possèdent les compétences correspondantes. Une personne peut être officiellement chef de projet, mais exceller particulièrement dans la rédaction de tickets. Cette compétence peut être utilisée sur plusieurs projets, avec les outils et le soutien nécessaires pour lui permettre de réussir.

Il faut ensuite établir un état des lieux réaliste des collaborateurs, des processus, des clients et du portefeuille de projets. À partir de cette base, l’organisation peut construire une matrice de réussite, mesurer le retour sur investissement des différentes fonctions et réévaluer régulièrement son approche.

Michael Gold : Cette démarche demande du temps, des efforts et de l’argent. Une réduction d’effectifs produit un effet immédiat, tandis que les bénéfices d’une transformation de ce type apparaissent plutôt au bout de six à douze mois. Il faut donc adopter une perspective à long terme et mobiliser ces trois ressources ensemble. Donner des outils sans investir dans l’accompagnement et l’effort nécessaire ne suffit pas.

James Leigh : Si vous ne voulez pas mener cette démarche correctement, autant procéder directement aux licenciements, car c’est probablement là que vous arriverez. Mais si vous prenez le temps de comprendre la situation, d’impliquer les personnes, d’itérer et de créer les conditions de leur réussite, vous pouvez améliorer les résultats sans sacrifier l’engagement, la satisfaction et la rétention des équipes.

Galen Low : Pour les responsables qui doivent défendre cette approche auprès de leur direction, le meilleur argument repose sur des données concrètes. Réalisez une étude, modélisez les coûts réels, examinez les risques liés aux départs, au recrutement et aux outils, puis testez l’approche sur un périmètre limité. Les décisions importantes doivent être fondées sur des informations vérifiables plutôt que sur une réaction précipitée.

Michael Gold : Il faut également écouter les personnes sur le terrain. Elles détiennent souvent une quantité considérable de connaissances inexploitées et peuvent révéler des processus inefficaces qui existent simplement parce que quelqu’un a toujours dit : « C’est comme ça qu’on fait. »

Galen Low : Merci à tous les deux pour cette conversation. Il est encourageant d’imaginer un avenir dans lequel la main-d’œuvre peut consacrer davantage de temps à ce qu’elle sait bien faire et à ce qu’elle aime faire, au lieu de se limiter à des intitulés de poste rigides.

Michael Gold : Vous pouvez nous retrouver sur ariaplatform.app. Aria est un outil de gestion de projet destiné au secteur des services professionnels, conçu autour d’une approche humaine et alimenté par l’IA. Gold Strategic Delivery accompagne également les entreprises dans la mise en œuvre de ce type d’outils.

James Leigh : Vous pouvez nous retrouver tous les deux sur LinkedIn. Nous publions régulièrement et serons ravis d’échanger avec les personnes qui souhaitent contribuer à l’évolution d’Aria et réfléchir à l’avenir de la livraison.

Galen Low : C’est tout pour l’épisode d’aujourd’hui du podcast du Digital Project Manager. Si cette conversation vous a plu, abonnez-vous où que vous nous écoutiez. Pour découvrir encore plus d’analyses pratiques, d’études de cas et de guides, créez un compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt et merci de votre écoute.