Comment réussir vos 90 premiers jours dans un nouveau poste de chef de projet

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Galen Low : Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je m’appelle Galen Low et je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital ayant pour mission de nous entraider à acquérir de nouvelles compétences, à renforcer notre confiance et à tisser des liens, pour amplifier la valeur de la gestion de projet dans l’univers numérique. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous abordons un sujet à la fois optimiste et parfois intimidant : démarrer une nouvelle aventure professionnelle en tant que chef de projet. Plus précisément, nous allons discuter de ce que les chefs de projet devraient faire ou éviter pour maximiser leurs chances de réussite lors de leurs 90 premiers jours dans un nouveau poste.

Aujourd’hui, je reçois Mukhtar Kadiri, directeur de programme, coach de carrière et recruteur PM chez WorkTipsPro, et reconnu pour accompagner les chefs de projet à décrocher des postes rémunérés entre 100 000$ et 300 000$ par an.

Mukhtar, un grand merci d’être parmi nous aujourd’hui.

Mukhtar Kadiri : Merci de m'accueillir, Galen. Comment vas-tu ?

Galen Low : Pas trop mal.

Mukhtar et moi sommes tous les deux à Toronto et c’est la première tempête de vent de l'hiver. Ce n’est même pas officiellement l’hiver, mais c’est bel et bien la première tempête hivernale. Il y a de grosses rafales dehors. Donc désolé si le son est un peu particulier aujourd’hui. Si vous entendez des bruits de tempête ou d’arbres qui tombent, c'est probablement devant mon studio ou celui de Mukhtar.

Mukhtar Kadiri : Oui, j’ai dû pelleter ce matin dehors et je n’avais même pas de gants. Je vous laisse imaginer...

Galen Low : Oui, il est temps de planifier des vacances sous les tropiques !

Mukhtar Kadiri : Tu m’étonnes.

Galen Low : Donc, sans surprise, il fait déjà froid même si ce n'est pas l’hiver officiellement. On est début décembre 2024. Et 2024 a été une année difficile sur le marché de l’emploi, tant pour les chefs de projet que pour d’autres rôles, dans quasiment tous les secteurs. Les licenciements, l’insécurité de l’emploi... Beaucoup de gens traversent une période compliquée, et d'ailleurs, tu me disais avant qu’on démarre cette conversation, « tu sais quoi, 2025 pourrait être différent ». Espérons-le ! Il pourrait y avoir une tendance des organisations à renouer avec l’embauche dès la nouvelle année. Tous ces emplois pour lesquels vous postulez maintenant, si vous nous écoutez en 2025, peut-être que vous recevez des invitations à des entretiens ou même des offres. J’espère que cet épisode sera utile parce que vous décrocherez ce nouveau poste… Et ensuite ? L’intégration, c’est un sujet intimidant dans ma communauté. Beaucoup se disent : « Super, j’ai le job, mais quelle est la prochaine mission ? ».

Comment fait-on pour ne pas être à côté de la plaque ? Comment ne pas faire de faux pas dès le premier jour ? Je vais commencer par ça : quel est selon toi l’erreur principale que commettent les chefs de projet durant leurs 90 premiers jours, et qui peut ruiner leur réputation ou limiter leur succès dès le départ ?

Mukhtar Kadiri : J’aimerais déjà dire que l’incertitude, c’est tout à fait normal.

Beaucoup d’entre nous traversent cela pour diverses raisons. On pourra peut-être en reparler plus tard. Pour répondre à ta question sur ce que font « mal » les gens, il y en a plusieurs, à mon avis. J’ai coaché des PM, aidé à en recruter, et souvent, c’est d’abord décrocher le poste qui est compliqué. Mais une fois ce cap passé… Qu’en faire ?

L’une des erreurs courantes, c’est vouloir immédiatement prouver sa valeur, chambouler les processus. Je me souviens…

Un jour, quelqu’un a rejoint notre équipe, venant d’une société très réputée, ce qui expliquait sûrement en partie son recrutement. Mais à chaque réunion, cette personne racontait que « chez XYZ », on procédait comme ceci ou comme cela. Au bout d’un moment, c’est vite devenu agaçant : dès qu’elle citait son ancienne boîte, les gens levaient les yeux au ciel. Ce n’est pas que le fait de citer ses expériences soit mauvais, ça peut aider à asseoir sa crédibilité, mais il faut faire preuve de sensibilité et savoir lire la salle. Il y a une façon intelligente de partager son expérience, sinon on risque d’agacer tout le monde. Parfois, des réactions du type « Eh bien retourne donc chez XYZ » peuvent même surgir ! Ce qui fonctionne ailleurs ne marche pas toujours ici. Il faut avoir conscience du contexte. Ça, c’est une première chose que je vois souvent.

Une erreur connexe, c’est de vouloir trop bousculer les choses sans comprendre pourquoi tel processus existe. C’est facile d’arriver, de vouloir tout réformer sans avoir compris l’historique ni les raisons des choix passés. Mais vous serez plus efficace si vous savez expliquer pourquoi les choses sont telles qu’elles sont, respecter l’histoire, les traditions, comprendre que certaines décisions étaient peut-être adaptées à leur époque… mais qu’il est utile parfois de pivoter. Montrer qu’on a compris le passé aide — c’est le meilleur moyen de favoriser le changement.

Une autre erreur fréquente — et j’en ai fait l'expérience moi-même — c’est de ne pas vraiment saisir qui détient le pouvoir réel. On consulte l’organigramme, on pense « voilà qui il faut satisfaire », alors qu’en fait, les personnes vraiment influentes sont rarement formalisées sur le papier. Un exemple : j’ai été missionné sur un projet en tant que consultant ; on m’a présenté une interlocutrice, « voici celle dont il faut te rapprocher ». On a travaillé la stratégie ensemble, puis j’ai rencontré d’autres parties prenantes pour consolider ma crédibilité. L’une d’entre elles m’a complètement recadré. Je ne me rappelle pas avoir déjà reçu une telle réprimande de ma carrière ! J’ai découvert par la suite qu’elle était la stakeholder la plus puissante, bien qu’absente de tout organigramme et sans titre officiel. Je me suis retrouvé en difficulté d’entrée de jeu. J’ai alors bâti un nouveau plan, pris rendez-vous régulièrement avec elle, pris le temps d’écouter ses enjeux, ses challenges… et finalement, elle est passée de « critique » à « alliée », puis « mentor ». Ce genre de personnes, parfois très bruyantes, deviennent des forces incroyables quand on sait gagner leur soutien. Grâce à cette relation, mon travail en a été facilité et cela a propulsé ma carrière.

Donc, pour répondre à ta question, l’erreur que beaucoup commettent : ne pas identifier les véritables détenteurs du pouvoir. Je l’ai vécu, j’ai payé pour apprendre… mais j’ai réussi à transformer le problème en force. Ne vous contentez pas de regarder l’organigramme ! Voilà quelques pièges à éviter.

Galen Low : J’adore ces exemples. Ce que tu dis sur « cela marchait là-bas, mais pas ici », c’est tellement vrai. Parfois, on vous embauche pour « bousculer les codes », pour apporter vos méthodes d’ailleurs… Alors on pense devoir tout prouver d’emblée, faire impression, citer Bain, etc. Mais, comme tu l’as dit, il est essentiel de respecter l'histoire. Prendre le temps d’observer ne veut pas dire ne pas créer de valeur dès le début. On a le temps de faire ses preuves. Et puis, pour le point sur la gestion des relations, il ne faut pas avoir peur des personnalités fortes ou dures — parfois ce sont elles qui ont le plus à nous apporter.

Mukhtar Kadiri : Exactement ! Et toi, Galen, que conseilles-tu d’éviter ?

Galen Low : Je dirais la même chose ! Mais surtout, éviter une approche trop rigide des projets. J’ai vu des PM débarquer dans des agences, certifiés Scrum ou venant de l’agilité pure, arriver en déclarant qu’il n’y aurait qu’une seule bonne manière de faire. Or chaque projet est unique, il faut s’adapter à chaque contexte. Même parmi les coachs agiles que je respecte, tous disent qu’il faut intégrer en douceur les bonnes pratiques et éviter d’imposer un cadre brutalement. Il s’agit, comme tu l’as évoqué, de respecter l’histoire, comprendre la culture de l’organisation. Le conseil que je donne toujours, c’est : commencez par écouter. Oui, vous pouvez valoriser votre expérience sans pour autant tout rapporter à vos anciens rôles. Mais ce qui compte vraiment, c’est d’observer et d’écouter avant d’agir.

Mukhtar Kadiri : Tout à fait.

Galen Low : Je voudrais élargir le débat, car tu as mentionné plus tôt cet aspect « flou » ou « stressant » du démarrage pour un PM. Dans ma communauté, les 90 premiers jours sont synonymes d’intimidation, de syndrome de l’imposteur… Peux-tu expliquer pourquoi commencer un nouveau job de PM est si angoissant ? Est-ce justifié d’avoir des doutes ?

Mukhtar Kadiri : Oui ! C’est très courant ; je le vois chez la plupart de mes clients. Je les accompagne à décrocher un poste, puis soudain, ils sont pris d’un autre type de doute. L’entretien, c’est comme une performance : on « vend » son profil, mais ensuite, il faut assurer pour de vrai. Cela crée de l’anxiété. J’ai eu une cliente très timide, mais pendant l’entretien, elle se transformait, comme sur scène. Mais hors de ce contexte, elle n’était plus à l’aise. L’anxiété peut donc venir de là. On a mis en avant ses succès… maintenant, il faut démontrer tout ça en pratique.

Une petite anecdote à ce sujet : Neil Gaiman, célèbre auteur, raconte avoir discuté dans une fête avec Neil Armstrong, qui lui avoua « se sentir imposteur » face à tant de célébrités. Même un héros ayant marché sur la Lune peut ressentir le syndrome de l’imposteur ! Cela touche au moins 70% des gens au cours de leur vie, selon certains sondages.

Autre exemple : une cliente mère de famille en recherche d’emploi depuis huit mois. Elle désespérait, a fait appel à moi, et en deux semaines, elle a été recrutée. Son nouvel employeur lui a même dit « nous avons annulé tous les autres entretiens, c’est vous que nous voulons ». Elle a alors paniqué : « Suis-je à la hauteur de leurs attentes ? ». L’entretien, ce n’est pas le travail ! Il y a des personnes excellentes en entretien mais pas toujours au quotidien, et vice versa. Cela explique en partie cette tension à l’arrivée.

Galen Low : Absolument… Je me souviens de mes examens comme le PMP — c’est un format particulier, mais la vraie vie, elle, est tout autre. La recherche d’emploi et les entretiens demandent d’autres compétences que le travail lui-même. On mobilise aussi certains atouts utiles en gestion de projet, certes — savoir se vendre, préparer une réunion, etc. — mais la pression demeure. Penses-tu qu’il est possible de dépasser ce syndrome de l’imposteur ? Ou bien faut-il l’accepter comme inévitable ?

Mukhtar Kadiri : Excellente question. Cela varie selon chacun, mais l’excès d’anxiété devient problématique. Pour ma part, après plus d’une décennie comme programme manager, j’ai géré de vastes programmes dans divers secteurs et même aujourd’hui, si l’on me confiait un projet de 50 000 €, j’aurais encore de l’appréhension ! Un projet est toujours nouveau, temporaire, incertain. Cette anxiété me pousse à rester vigilant, sans tomber dans l’excès de confiance. Parfois, il faut savoir la canaliser, mais elle me rend globalement meilleur PM.

Galen Low : Je me reconnais dans ce que tu dis. À mes débuts, dans une nouvelle industrie, la peur a failli me paralyser… Si elle devient handicapante, ce n’est pas productif. Mais sinon, comme dans le film Vice-Versa (Inside Out 2), l’anxiété, c’est juste un mécanisme pour nous aider à anticiper l’imprévu, à mieux nous préparer ! Ce n’est pas forcément négatif. Mais il ne faut pas vouloir tout prévoir, sinon, oui, ça devient épuisant.

Mukhtar Kadiri : Tout à fait.

Galen Low : Et dès que l’on reçoit ce fameux mail « nous annulons tous les autres entretiens, bienvenue », la pression monte ! Revenons concrètement sur les 30 premiers jours : quel conseil donnes-tu à tes clients au début d’un nouveau poste ? Que devrait faire ou penser un chef de projet dans le premier mois ?

Mukhtar Kadiri : Pour moi, la meilleure réponse à l’anxiété, c’est la préparation. (J’insiste, je ne parle pas ici d’anxiété chronique d’ordre médical.) La préparation, avant un entretien ou toute échéance importante, est capitale.

Je recommande plusieurs actions pour ces 30 premiers jours : D’abord, comprendre ce qu’on attendra de vous, ce que « réussir » veut dire concrètement. Parfois, votre manager lui-même n’a pas réfléchi à cette question, il faudra donc insister, reformuler, aller au fond des choses pour faire émerger les attentes réelles. Ne vous contentez pas de ce qu’on vous répond du premier coup, creusez.

Un autre élément : rencontrer les personnes clés. Comprendre ce que votre manager attend, qui il respecte dans l’organisation (le N+2, d’autres pairs…). Commencez à déchiffrer la politique d’entreprise. Il y en a partout où il y a des humains : comprendre qui a de l’influence, où se prennent les décisions, où vont les ressources. On aime croire au mérite pur, mais en réalité, la politique interne dirige souvent les priorités et l’allocation des moyens. Il vaut mieux en être conscient, pour ne pas mettre son projet en difficulté, et orienter vos actions intelligemment.

Galen Low : Je suis d’accord. Tu évoques bien ce double tranchant : d’un côté, il faut s’intégrer doucement, apprendre, écouter, mais de l’autre, il est essentiel de prouver sa valeur, rassurer sur le bon choix de recrutement. Il ne suffit pas d’avoir rencontré deux ou trois personnes et d’avoir appris vaguement le fonctionnement… Rencontrer les influenceurs, bien comprendre le contexte, cela a plus de valeur qu’on ne croit lors du bilan après 30 jours. Même si ce n’est pas très « visible », on s’ancre, on devient identifié dans la structure, et cela pose de solides bases pour la suite…

Mukhtar Kadiri : Tout à fait ! Et je recommande vivement les entretiens individuels réguliers avec son manager. Parfois, il ou elle est très occupé·e : il faut pourtant prendre l’initiative et solliciter ces rendez-vous, car c’est la relation la plus importante (voire dans votre vie !). Si la relation avec sa hiérarchie est dégradée, tout le reste en souffrira, jusque dans la vie privée. C’est vous qui devez tenir la cadence des entretiens, arriver avec un ordre du jour, poser vos questions, vérifier que vous êtes sur la même longueur d’onde. J’ai toujours constaté que mes supérieurs appréciaient cela : ainsi, jamais de surprises lors des bilans des 30, 60, 90 jours, ou même à l’évaluation annuelle. Cette proximité construit la confiance et vous protège lorsque des opposants tenteront de polluer le projet. Le feedback régulier, le face-à-face, renforcent la relation, ce qui est vital en cas de rumeurs ou de difficulté.

Galen Low : C’est vrai : cette relation, ce capital-confiance, c’est votre meilleure défense et source de résilience. Parfois, des managers n’osent pas trop solliciter leurs recrues, par peur d’être perçus comme « intrusifs », mais cela peut se perdre dans la communication…

Mukhtar Kadiri : Oui, tout à fait ! Parfois même, lorsqu’on conseille à une personne de fixer ces rendez-vous, le manager finit par s’en réjouir et y voir un format utile. Cela offre un espace dédié pour aborder ce qui importe, en dehors des réunions d’équipe où certains sujets n’ont pas leur place.

Galen Low : Regardons maintenant un peu plus loin que les 30 premiers jours. Après un mois d’intégration, sur quoi le PM devrait-il basculer, entre son 2e et 3e mois ?

Mukhtar Kadiri : Au final, on vous a recruté pour résoudre des problèmes, soulager un « point de douleur » qui justifiait le budget d’embauche. Comment y contribuer ? Cherchez à retirer des tâches du planning de vos collègues ou de votre manager. Apportez de petites victoires rapides (« quick wins »). Cela permet d’asseoir rapidement votre crédibilité et montre que vous êtes un bon investissement pour l’organisation.

Galen Low : J’aime cette idée : « soulager la douleur ». Cela vaut pour toute évolution interne. Il ne s’agit pas de tout prendre en main, mais de contribuer. Après un mois d’observation, on doit savoir où se situent les vrais enjeux et commencer à agir, même hors du strict cadre de la fiche de poste. Parfois, contribuer à la culture de l’équipe, être force de proposition, est déjà une victoire. Faire gagner du temps et de l’énergie aux autres, c’est toujours apprécié.

Mukhtar Kadiri : Pour ces petites victoires, pas besoin de viser trop grand ! Parfois, l’écoute active lors de vos rendez-vous individuels suffit à soulager vos collègues, et certains n’ont jamais eu cet espace d’expression. Pour éviter le piège du « listening tour » qui s’arrête à la parole sans actes, il faut écouter, noter les thèmes récurrents et demander à des outils (comme ChatGPT) de les synthétiser, puis proposer des solutions concrètes. Peut-être deviendrez-vous le « catalyseur » qui aide les autres à avancer. Être un relais, un soutien, un facilitateur, c’est déjà très précieux. Un autre aspect trop souvent négligé : relier vos priorités à celles du CEO, du département, de l’équipe, de votre manager. Ce fil conducteur vous servira de boussole (ou « North star ») et facilitera le soutien à vos projets.

Galen Low : C’est comme une trame invisible… Idéalement, tout est connecté, même si parfois la réalité diffère du discours ou de la fiche de poste. Mais comprendre ces priorités cachées, c’est la clé pour obtenir des budgets, des ressources et bien s’aligner avec la stratégie.

Mukhtar Kadiri : Exactement. Parfois, en parlant aux gens, on constate que les objectifs ne correspondent pas vraiment à leurs occupations du quotidien… Cela doit vous mettre la puce à l’oreille et vous inciter à ouvrir le débat sur d’éventuels réajustements. L’essentiel, c’est de partir des priorités, puis de voir si les actions sont cohérentes ou nécessitent d’être recalées à ces priorités.

Galen Low : Les objectifs sont souvent très politiques ! Moi aussi, j’ai connu des endroits où ce que l’on me demandait concrètement ne correspondait pas à mes objectifs « officiels ». À l’heure du bilan, ce sont pourtant ces objectifs qu’on évalue ! Il faut savoir en tenir compte au jour le jour.

Mukhtar Kadiri : Absolument. On peut s’activer sans relâche, satisfaire tout le monde en gérant les urgences, puis se voir reprocher en entretien annuel de ne pas avoir rempli son « KPI principal ». Pour éviter cela, il faut régulièrement poser la question : « Suis-je aligné sur les mesures de succès ? Devrais-je réajuster pour être jugé sur mes vraies priorités ? »

Galen Low : Parfait !

Autre sujet : la période d’essai de 90 jours, avec l’entretien qui la conclut. Quels conseils pour bien préparer ce bilan de probation ?

Mukhtar Kadiri : Pour moi, l’essentiel est d’avoir instauré un dialogue régulier avec son manager dès le début, de sorte que ce point d’étape après 90 jours ne soit plus qu’une formalité. Si la réunion de bilan est une surprise avec des critiques inattendues, c’est qu’il y a eu un problème dans la communication, ou bien que le manager n’a pas joué son rôle. On doit toujours s’ajuster en amont afin d’éviter toute surprise. Tous ces bilans (90 jours, annuel…) devraient être des non-événements.

Galen Low : Très bonne devise : « Que rien ne soit jamais une surprise ! »

Mukhtar Kadiri : Également, j’encourage à faire régulièrement une auto-rétrospective, comme les rétrospectives d’équipe, pour se demander : Qu’ai-je bien fait ? Que puis-je améliorer ? Que dois-je changer pour la suite ? Trois questions-clés à intégrer dans son développement professionnel. On pense toujours à l’équipe, au projet, mais on oublie son évolution personnelle.

Galen Low : Tu veux dire un exercice que l’on fait pour soi, pas à partager forcément avec son manager ?

Mukhtar Kadiri : Exactement, c’est une démarche personnelle. La gestion de projet est un véritable métier d’artisan — il s’agit toujours d’affiner, de polir son expertise, quel que soit son niveau. Que l’on vise une évolution vers des fonctions de leadership ou que l’on préfère rester dans l’opérationnel, il y a toujours matière à progresser grâce à cette introspection.

Galen Low : Une dernière question : si certains nous écoutent et se disent « Je suis déjà là depuis 6 mois, il est trop tard pour appliquer tout ça »… Qu’en penses-tu ?

Mukhtar Kadiri : Il n’est jamais trop tard ! En réalité, ce cycle de 90 jours se répète sans cesse. Difficile de planifier sur un an dans un contexte aussi mouvant. Alors après les 90 premiers jours, réinitialisez un cycle de 90 jours pour vous fixer de nouveaux objectifs. Les entreprises le font au trimestre, il n’y a aucune raison de ne pas suivre ce modèle pour sa propre progression !

Galen Low : Je n’y avais jamais pensé ainsi, mais c’est vrai ! Les premiers 90 jours servent à bien s’intégrer, mais il est très sain de renouveler ce défi tous les trimestres. Cela cadre parfaitement avec la planification personnelle d’objectifs et la mesure régulière des résultats.

Mukhtar, merci beaucoup pour ton temps ! Où peut-on te retrouver en ligne ?

Mukhtar Kadiri : Sur LinkedIn, tout simplement : cherchez mon nom, Mukhtar Kadiri. Je publie presque chaque jour, sur la gestion de projet, le management de programme, la recherche d’emploi entre 100k et 300k $… Le job search, tout ça. Connectez-vous à moi, discutons ensemble !

Galen Low : Je mets le lien dans la description. Et YouTube alors, c’est encore d’actualité ? Des nouveautés ?

Mukhtar Kadiri : Oui, j’ai une chaîne YouTube (moins alimentée dernièrement). Mais nous préparons un nouveau podcast, très prochainement. J’aimerais aussi organiser des émissions en direct sur LinkedIn, inviter Galen et d’autres experts pour aborder les sujets brûlants (et parfois tabous) de la communauté PM et progresser tous ensemble.

Galen Low : Super projet !

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