Comment maintenir la vision stratégique au niveau du projet

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Galen Low : Bonjour à tous, merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low, avec le Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique en mission pour s’entraider à développer nos compétences, à gagner en confiance et à créer du lien, afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde digitalisé. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous allons parler du but stratégique des projets et de la manière d’éviter le fameux jeu du téléphone arabe où la vision du projet se perd lors de la transmission entre la planification stratégique et la livraison du projet.

Aujourd’hui, je reçois Stephanie Best, Directrice Générale chez Greannmhar, une société de conseil en opérations spécialisée dans l’optimisation du travail en supprimant les obstacles à la réussite.

Stephanie, merci d’être avec moi aujourd’hui en studio.

Stephanie Best : Merci beaucoup Galen. Je suis vraiment ravie d'être ici avec vous aujourd'hui. Merci de m'avoir invitée.

Galen Low : Je suis impatient d'entrer dans le vif du sujet, car le jeu du téléphone autour de la vision projet, c'est quelque chose dont tout le monde me parle, n'est-ce pas ? J’en entends parler des cadres dirigeants : « Oh, les équipes ne comprennent pas. »

J’en entends aussi des équipes : « Pourquoi faisons-nous ce projet ? » Côté livraison, on dit : « Le projet est terminé, mais rien n'a vraiment changé. Qu'est-ce qui s'est passé ? » Il y a une dilution de la vision, du sens même, au fil du chemin. Cela peut avoir des impacts majeurs pour les entreprises et les organisations qui cherchent à transformer les choses.

Je voulais vous poser la question, car vous travaillez beaucoup avec des dirigeants, des équipes opérationnelles et des équipes projet. Vous avez été cheffe de projet, directrice de gestion de projet, responsable opérationnelle, et maintenant vous conseillez le comité de direction.

D’après votre expérience, quelle est la différence entre un projet où l’équipe maîtrise réellement la finalité stratégique du projet, et un projet où l’équipe se contente de livrer par rapport au périmètre ?

Stephanie Best : C’est une excellente question, et très importante aussi. Cela dépend énormément de la culture organisationnelle, qui influence le quoi et le comment de notre travail.

Lorsque l’équipe projet agit de façon stratégique, on constate que les livrables sont non seulement impactants, mais aussi évolutifs, c’est-à-dire qu’ils permettent d’accompagner la croissance. Cela peut être en interne ou via un produit durable pour le client, n’est-ce pas ? Le livrable est adapté, efficace et aligné avec les valeurs et la stratégie.

Cela fonctionne quand l’environnement permet de dépasser les simples tâches et jalons, et encourage activement la prise de décision alignée avec les objectifs globaux de l’entreprise. L’équipe est ainsi motivée à proposer des solutions, à repérer les problèmes en amont. Elle fait preuve d’agilité, questionne même parfois le périmètre initial – ce qui peut effrayer les gestionnaires de projet traditionnels ou ceux qui travaillent dans l’urgence ou en agence, j’ai tout vu.

Mais ils investissent dans le succès à long terme. Tout ce qu’on peut en retenir, c'est qu’il faut, à chaque étape de sa carrière, trouver la façon d’agir stratégiquement. Il ne s’agit pas juste de livrer le périmètre, mais de créer de la valeur. Voilà ce qu’est l’exécution stratégique pour une équipe projet.

A contrario, les équipes focalisées uniquement sur les cibles du périmètre ont une approche plus transactionnelle, selon moi. Elles n’ont pas la flexibilité ou la liberté nécessaires pour penser de façon stratégique, ou elles sont débordées. Elles se contentent de livrer conforme à la demande du client, point final.

Pour elles, le changement est souvent perçu comme du « saut de périmètre » plutôt que comme une opportunité d’apporter davantage de valeur. Cela limite leur flexibilité et leur capacité à s’adapter à l’évolution des besoins, et cela peut être dû à des facteurs de périmètre ou d’environnement.

Même si elles livrent dans les temps et dans le budget, le résultat final rate souvent la vraie cible. On oublie à quel point les choses évoluent chaque jour, et à force de ne pas adapter le périmètre pour s’aligner aux nouveaux vecteurs de valeur, le produit finit par rater la connexion avec les objectifs stratégiques et laisse de la valeur sur la table.

Pour éviter cela, même si l’organisation ne peut pas changer son mode de fonctionnement du jour au lendemain, il est utile d’adopter une approche agile ou hybride dès que possible : semer des graines pour travailler mieux, plus intelligemment, dans l’intérêt du client et de l’entreprise.

Voilà mon avis.

Galen Low : C’est très intéressant.

J’aimerais approfondir la partie Agile, car lors de récentes discussions avec d’autres membres de ma communauté, « agile » est devenu un mot chargé. C’est une approche, il y a des frameworks qui se réclament de l’agilité, etc.

Ce qui m’intéresse dans votre vision de l’agilité, c’est la façon dont elle encourage la conversation pour que : a) les discussions s’inscrivent dans le contexte de la vision, et b) les décisions soient prises en gardant cette vision.

Ce que je trouve frappant dans votre approche de l’agilité, ce n’est pas juste « performance élevée = sprints ». L’agilité, c’est d’autonomiser les personnes afin qu'elles tiennent les bonnes conversations, prennent des décisions en fonction des objectifs du projet, et qu’elles posent des questions.

Ainsi, la livraison s'effectue en fonction des objectifs et non sur la base d’hypothèses établies alors qu’on savait le moins de choses sur le projet. On définit dès le début « voici ce qu’on va faire », puis tout change en cours de route. Il faut maintenir le dialogue pour garder le cap.

Stephanie Best : Absolument. Et j’ai beaucoup aimé ce que vous avez dit sur la tension « saine » (parfois pas) quand on cherche à négocier : est-ce stratégique, est-ce pertinent ? Si l’on veut vraiment contribuer, mais qu’on n’ose pas, il faut songer à la pertinence, entretenir le dialogue avec son manager ou ses clients, demander leur avis sur l’évolution de leur marché et leur organisation.

Il ne s’agit pas forcément de discussions trop longues, mais simplement d’être curieux et relationnel pour obtenir plus d’informations, et pouvoir ainsi s’adapter. Les leviers sont nombreux, il faut faire preuve de flexibilité.

Galen Low : Et dans les cultures où il est mal vu de poser des questions ? Où demander « Quel est le but ? » semble déplacé ?

Stephanie Best : Oui, c’est très hiérarchisé, n’est-ce pas ?

Galen Low : Oui.

Stephanie Best : Peu flexible : « Voici les livrables, livrez-les et ne me dérangez pas avec vos questions, car pour moi, votre succès, c’est d’exécuter ». En grande entreprise, c’est courant. Dans une petite équipe agile, c’est l’opposé. Dans les multinationales, il faut fournir les livrables, et je dis volontairement « livrables » plutôt que « résultats ».

Il faut livrer les résultats ; lors des présentations à la hiérarchie ou au client, prévoir un aparté pour insérer des questions stratégiques ou sur la création de valeur : « J’ai repéré des opportunités, qu’en pensez-vous ? » Faire en sorte que la hiérarchie vous donne des réponses en les guidant discrètement.

Galen Low : Oui.

Stephanie Best : Valoriser votre supérieur et le rassurer. Dans un tel environnement, il faut savoir gérer aussi stratégiquement la relation.

Galen Low : J’aime cette manière d’amener la valeur ajoutée. Comme vous le disiez : plus de contexte, c’est plus de performance. Et cela amène des conversations parfois inconfortables, mais il y a un ROI. On livre des résultats, pas seulement des livrables. Ce sera peut-être difficile à vendre dans certaines cultures, mais c’est le bon angle d’attaque.

Le but n’est pas de chipoter, juste de mieux comprendre pour mieux agir.

Stephanie Best : Être mieux aligné avec votre vision.

Galen Low : Voilà.

Stephanie Best : Ajustez vos attentes : on ne change pas une grande multinationale en posant quelques questions. Cela prend des années de navigation stratégique avant, pourquoi pas, de devenir entrepreneur.

Galen Low : Il y a toute une gradation, il ne s’agit pas de rentrer un matin et prétendre tout diriger. C’est un cheminement, pas un bond spectaculaire.

Vous devez chercher à comprendre, pas à bouleverser.

Stephanie Best : Exactement.

Galen Low : J’aimerais revenir sur la question de l’alignement. C’est un mot à la mode, mais parfois, ce n’est pas l’alignement qui compte, mais la capacité à transmettre correctement la vision stratégique pour ensuite créer l’alignement, ce qui est plus facile à dire qu’à faire. Avec la planification stratégique, combien de visions sont déformées en chemin, pour finir le projet en se demandant « Avons-nous atteint l’objectif ? Pas vraiment… » Pourquoi est-il si difficile de transmettre cette vision du haut vers le projet ?

Stephanie Best : Excellente question. C’est fondamental de se la poser. À mon avis, tout est lié à la structure organisationnelle, à la culture et à la circulation de l’information. Il faut s’y intéresser, comprendre le système, et saisir ses opportunités pour améliorer la communication.

La difficulté vient du fait qu’on ne traduit pas bien la vision en stratégie puis en actions adaptées à chaque rôle dans l’organisation, du macro au micro. Au niveau directionnel, on parle d’objectifs globaux, d’impacts à long terme ; puis, en descendant, le focus devient délais, livrables, et le message se perd dans la bureaucratie et l’opérationnel (« ce rendez-vous devrait-il être un email ? », etc).

Pour surmonter cela, il faut cartographier le flux de valeur, optimiser le système pour l’aligner avec la stratégie. Un vrai travail organisationnel. Cela permet d’attribuer à chaque rôle un impact clair sur les objectifs. Au niveau unité, les exercices RACI (matrice des responsabilités en gestion de projet) aident à relier chaque rôle à des indicateurs de performance et donc à la stratégie.

Fixer des objectifs avec des KPIs et des deadlines alignés sur la stratégie est très transformateur, mais la culture reste le principal défi. En tant qu’organisation, faire en sorte que chacun soit aligné pour réussir. En tant que manager, traduire les objectifs stratégiques en KPIs concrets pour son équipe et relier chaque rôle à la stratégie globale.

Galen Low : Qui est responsable de cette cartographie du flux de valeur ? On en parle dans les manuels, mais comment cela se passe vraiment ? Les cadres dirigeants connaissent-ils assez le terrain pour mener l’exercice, ou doivent-ils le déléguer aux managers intermédiaires, qui le diffuseront ensuite ?

Stephanie Best : Cela dépend de votre objectif, de votre audience, de la portée du problème. Est-ce la rentabilité du groupe entier, ou l’optimisation de certains processus ? C’est pertinent pour une entreprise de taille moyenne ou grande – généralement porté par le C-suite, ou confié à un prestataire externe comme moi.

C’est un exercice qui peut prendre plusieurs mois. En bref, le porteur dépend de la portée de l’initiative, mais c’est principalement le C-suite, qui consulte ensuite tous les niveaux (enquêtes, feedback management, etc.), sinon on rate la réalité du terrain. D’où l’intérêt d’outils collaboratifs dans la cartographie, pour capturer le vécu de tous les échelons selon la portée du projet.

Galen Low : J’aime l’idée d’un ambassadeur ou gardien de la cartographie du flux de valeur, quelqu’un qui maîtrise le processus et accompagne toutes les strates de l’organisation.

Prenons l’exemple d’une organisation qui ne pourrait pas externaliser cela, mais doit le gérer en équipe. Disons que la rentabilité est la priorité (« faire plus avec moins » en période d’inflation). Imaginons la scène : la planification stratégique relève que les marges baissent, ce qui limite la croissance et impacte la culture et les avantages, il faut donc l’augmenter. D’où le lancement d’un projet de chatbot pour le service client.

Comment transmettre cet objectif sans qu’en bout de chaîne les collaborateurs aient l’impression de programmer leur propre remplacement, et que cela devienne une simple histoire d’économie sur la masse salariale ? Comment éviter que la vision ne soit déformée chemin faisant ?

Stephanie Best : Question complexe et importante. Cartographier le flux de valeur révèle les fuites de profits, les goulets d’étranglement, les redondances ; la solution peut être un chatbot IA. On attribue alors les rôles clés pour livrer ces projets stratégiques, en expliquant le « pourquoi ».

« Nous voulons alléger la charge administrative grâce à la technologie, sans supprimer d'emploi, afin que Ben et Suzie se concentrent sur la création de valeur. » Le chatbot n’a pas vocation à les remplacer, mais à les aider à se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée (la résolution de problèmes, la vente). Il est essentiel d’expliquer la finalité de chaque action, d’impliquer les bonnes personnes, de donner du sens.

Même si les employés n’ont pas participé à la planification stratégique, ils contribuent à définir comment cela va leur permettre de produire plus de valeur. Le chatbot devient ainsi un outil d’appoint favorisant les relations et la valeur pour le client. Les craintes vis-à-vis de la technologie sont compréhensibles, mais il s’agit aussi de l’état d’esprit et de la manière dont on accompagne ce changement.

Galen Low : Question peut-être naïve : la cartographie du flux de valeur est-elle un document partagé par tous, ou confidentiel ? Est-ce un outil conceptuel, réservé à certains, ou peut-il servir d’affichage pour rappeler à tous le sens de leur contribution ?

Stephanie Best : Cela dépend. Si le flux de valeur est utilisé à des fins de pilotage stratégique, le document cible l’exécutif ; dans une organisation agile, il peut être affiché comme repère pour tous. On peut cartographier l’état actuel puis faire évoluer le schéma vers un état cible, cette version future doit être largement diffusée selon la culture de l’organisation. Pour les grands groupes, c’est souvent réservé à la direction ; pour les PME/agences, cela peut être plus transparent car porteur d’engagement collectif.

Galen Low : J’apprécie votre nuance : parfois on traverse des changements sensibles, et il n’est alors pas opportun d’en faire une affiche de cafétéria. Mais rien n’est personnel : ce sont des choix de gestion.

Pour revenir sur la notion des « slivers » (fragments) : imaginons un gestionnaire de projet qui ne voit qu’une partie du flux de valeur et n’a pas la vue d’ensemble, quelles questions peut-il poser pour comprendre la place de son projet dans la stratégie globale, et comment se positionner auprès de la direction comme quelqu’un engagé et pertinent ?

Stephanie Best : Excellente question pour toute personne aspirant à davantage de responsabilités. Cela commence par comprendre les objectifs stratégiques, la mission, la vision de l’organisation : « J’ai remarqué que ces projets ont été lancés avant la redéfinition de nos axes de réussite, ou qu’on n’a pas vérifié leur alignement depuis un moment. Je veux m’assurer que notre portefeuille soutient la vision stratégique. Pouvez-vous me donner votre point de vue ou m’aider à ajuster nos efforts pour être en phase avec la vision, et comment puis-je aider à aligner la valeur ? »

Il peut s’agir d’un projet interne ou de la sélection des bons clients pour renforcer la pertinence et la valeur pour l’organisation. Être force de proposition et moteur de ce dialogue stratégique.

Galen Low : J’aime la notion de « vérifier notre alignement ». Déjà, être celui ou celle qui comprend la nécessité de l’alignement et l’exprime, c’est précieux. Parfois, la réaction de la direction peut être tiède, mais c’est une compétence clé pour un chef de projet d'aller au devant des conversations difficiles. Et si l’on reçoit une réponse du type « Pourquoi poses-tu cette question ? Ne devrais-tu pas juste t’assurer d’atteindre les délais ? », il faut être prêt à recadrer en rappelant que le rôle vise à créer de la valeur et à piloter la livraison de cette valeur, pas uniquement à cocher des cases.

Faire ses devoirs, formuler des questions précises plutôt que d’exiger toute l’histoire depuis le début : j’ai cherché, voici ce que j’en sais, pouvez-vous m’aider à comprendre ce point précis ?

Stephanie Best : Les supérieurs peuvent être intimidés par les questions stratégiques : il faut savoir créer un environnement sûr, gérer subtilement la relation. Ce qui reste, c’est l’impression qu’on laisse après la discussion : « Comment m’a-t-on fait me sentir ? » L’impact est dans la relation humaine, quel que soit le rôle : il faut en tirer profit.

Galen Low : J’aime que vous mettiez l’accent sur la relation, l’empathie. Même en étant stressé ou inquiet sur la réussite, il faut rester authentique et penser aux enjeux de l’autre, pas le mettre en difficulté ou sous pression, ni attendre une réponse parfaite immédiatement, mais naviguer la relation et la dynamique de l’organisation.

Stephanie Best : Vous résumez cela à merveille : c’est d’abord une question de relation, d’empathie. Comme chef de projet, il faut signaler les risques même si d’autres ne les voient pas, et si la culture n’autorise pas la remise en question de l’alignement stratégique, il faut tisser et cultiver les conditions d’un dialogue progressif. Cela peut prendre du temps, mais c’est un processus nécessaire.

Galen Low : Puisqu’on parle de culture, de personnalités, je reviens à la question de la traduction de la vision et du langage commun entre la direction et les équipes projet. Certains gestionnaires de projet n’osent pas poser les bonnes questions faute de vocabulaire ou de connaissances, puis voient des offres exigeant un MBA. Dois-je, pour progresser, obtenir un MBA pour parler le « langage des cadres » ? Quel niveau de compréhension la direction attend-elle vraiment d’un chef de projet sur les objectifs d’entreprise ?

Stephanie Best : Très bonne question, car le MBA semble parfois indispensable à la progression, mais parfois des personnes sans MBA sont promues. Tout dépend de l’expérience, du réseau, de la capacité à créer du lien. On peut être titulaire d’un MBA sans savoir gérer l’humain.

Alors, faut-il un MBA pour « parler direction » ? Cela dépend de votre parcours, de vos compétences relationnelles, de votre capacité à démontrer votre valeur, à « gérer la distance hiérarchique ». J’ai embauché et licencié des personnes avec un MBA : ce n’est pas l’unique critère. Il y a du sens à obtenir un MBA, mais pour progresser dans la gestion de projet, on peut aussi faire ses preuves autrement.

La direction veut surtout voir qu’un chef de projet sait traduire la stratégie en actions concrètes au quotidien. Pour prouver que l’on a l’équivalent d’un MBA par l’expérience, c’est ainsi qu’on procède. Pour gravir les échelons, il s’agit de maîtriser la relation humaine et les compétences métier, tout en montrant un leadership qui bâtit confiance et collaboration.

Si l’on décide de faire un MBA, ce doit être pour soi, par passion, non par injonction extérieure. Les pratiques de recrutement évoluent : parfois plus de flexibilité. Si votre réseau vous indique que le MBA est incontournable, alors cela a du sens. Mais ce que la direction attend d’un chef de projet, c’est sa capacité à poser les bonnes questions, à démontrer sa compréhension des objectifs stratégiques dans la gestion du portefeuille.

Quand l’exécutif demande une mise à jour sur l’ensemble des projets, il veut savoir ce qui est en cours, pourquoi c’est important, et s’il y a des risques à anticiper.

Galen Low : J’aime l’idée de la curiosité : apprendre juste assez pour naviguer dans l’organisation, cela varie d’une structure à l’autre. Même un intitulé de poste exigeant un MBA mérite d’être questionné en entretien ou lors de discussions d’information. Pour ma part, ce type de jargon (ex. EBITDA) m’a décontenancé : j’hésitais à demander, alors qu’il suffisait de se renseigner, puis on se rend compte que c’est tout simple. Il s’agit parfois juste de percer le jargon plutôt que d’être expert en business.

Stephanie Best : Quelle belle expérience d’apprentissage ! En cabinet (ex. Deloitte), le mur d’acronymes est impressionnant. Il faut oser demander, « Au fait, c’est quoi un… ? », et après on comprend que les mots ont du sens.

Galen Low : Oui, c’est vrai. Acronymes et jargon sont partout, il faut être à l’aise pour demander ou se renseigner afin de revenir armé la prochaine fois. Cette curiosité, cette capacité à appréhender ce qui sort de sa zone de confort, c’est un atout précieux.

Stephanie Best : Absolument, c’est même un super-pouvoir.

Galen Low : Stephanie, merci infiniment pour votre temps aujourd’hui ! J’ai trouvé la conversation très enrichissante, et vos éclairages sur la cartographie du flux de valeur sont précieux — je pourrais bien changer le titre de ce podcast d’ailleurs ! Merci à vous.

Stephanie Best : Merci beaucoup de m’avoir reçue, c’est un honneur. Merci d’avoir pris ce temps d’échange.

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Comme toujours, si vous souhaitez rejoindre la conversation avec plus d’un millier de passionnés de gestion de projet, venez nous rejoindre : direction thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Si l’épisode vous a plu, abonnez-vous et restez en contact sur thedigitalprojectmanager.com. À très bientôt, merci de votre écoute.