Comment les chefs de projet peuvent s’épanouir dans des modèles d’agence en évolution

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Galen Low : Vous avez un nouveau titre de poste ! Félicitations. Vous gardez aussi votre ancien titre. Et votre équipe a diminué de moitié par rapport à la semaine dernière. On vous annonce que le modèle économique évolue pour répondre aux exigences du marché — et l’inquiétude commence à poindre. La disruption est une bête capricieuse. D’un côté, elle déstabilise et crée du stress. Mais de l’autre, elle peut générer des opportunités alors que les modèles d’entreprise changent en réaction.

C’est exactement ce qui se produit dans le monde des agences à l’instant même. Et malheureusement, c’est un de ces moments où il y aura des gagnants et des perdants. Alors si vous cherchez des conseils pour rester résilient et vous donner toutes les chances de vous épanouir au sein de modèles opérationnels d’agence en pleine mutation, restez avec nous.

Nous allons vous expliquer en détail comment les modèles opérationnels des agences sont en train de changer, et comment, en tant que chef d’équipe projet, vous pouvez accompagner vos équipes tout en vous positionnant comme une force motrice flexible, capable de grandir.

Bonjour à toutes et à tous, merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low, je représente The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital, animés par une mission : nous entraider pour monter en compétences, nous sentir confiants et créer des connexions, afin de valoriser toujours plus le management de projet dans un monde digital. Pour en savoir plus, rendez-vous sur thedpm.com/membership.

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Aujourd’hui, nous parlons de l’évolution des modèles opérationnels des agences, et de la façon dont les chefs de projets peuvent aider leurs équipes — et eux-mêmes — à survivre et à s’épanouir alors que tout se transforme sous leurs pieds.

Je reçois aujourd’hui Harv Nagra, spécialiste des opérations en agence, responsable de la communication de marque chez Scoro, et animateur du podcast The Handbook : Agency Ops.

Harv, merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui.

Harv Nagra : Tout le plaisir est pour moi, Galen. Je suis ravi d’être là. Et bien sûr, tu viens de participer à notre émission, donc je suis très enthousiaste à l’idée de cette collaboration.

Galen Low : J’adore échanger de podcast ! Pour nos auditeurs, c’est d’ailleurs la seconde partie d’une conversation que Harv et moi avons débutée dans son podcast. Pour avoir la vision complète, consultez le lien dans la description de l’épisode et écoutez l’épisode. Je ne sais pas si cela a de l’importance d’écouter d’abord celui-ci ou non.

Harv Nagra : Je pense que les deux ordres fonctionnent très bien.

Galen Low : Bien sûr, si vous nous écoutez et que vous vous intéressez aux opérations d’agence, pensez à vous abonner au podcast de Harv, The Handbook. C’est incroyable, décontracté, très sympa, un peu comme celui-ci. C’est fun et cela ouvre des perspectives — même si vous n’êtes pas dans l’opérationnel ou en agence, ça permet de mieux comprendre la maturité d’entreprise, comment ça fonctionne, comment cela pourrait mieux fonctionner.

Je vais démarrer par la question pimentée, histoire de nous lancer : j’ai vraiment la sensation que beaucoup de choses bougent avec l’économie actuelle. Je vois des personnes très talentueuses autour de moi rejoindre le train des licenciements. Et les agences se réorganisent pour tenter de faire plus, ou au moins autant, avec moins.

L’IA bouleverse les métiers de la connaissance, et de nombreux postes autrefois en CDI deviennent fractionnés ou freelance. Ma question : comment les équipes en agence peuvent-elles s’unir, rester résilientes et s’entraider face à tous ces changements ?

Harv Nagra : Il se passe énormément de choses. Mais pour commencer, Galen, tu me lances dans le grand bain avec la question la plus difficile d’entrée de jeu !

Galen Low : Comment on sauve le monde, Harv ?

Harv Nagra : Oui, comment sauver le monde ? C’est vrai que le moment est stressant, comme tu le disais, il y a eu des licenciements depuis deux ans, le marché est tendu. Sans parler de l’IA et des bouleversements économiques avec les droits de douane, etc.

Donc oui, c’est angoissant. Mais je crois que le premier facteur de succès dans les équipes que j’ai connues, c’est la culture d’équipe. On parle souvent de sécurité psychologique. Je pense que les meilleures équipes sont celles qui s’apprécient vraiment. Il faut que les leaders cultivent un climat où l’on peut demander conseil, où personne n’a peur de montrer ce qu’il ignore ou ses faiblesses, pour que d’autres puissent combler ces lacunes — ou qu’on parte ensemble à la chasse aux compétences ou à l’expertise nécessaire.

Apprendre à faire certaines choses, peu importe quoi, car on ne peut pas relever ces défis seuls. Une organisation n’est pas un îlot. Il faut compter les uns sur les autres, créer du lien pour rester motivés. Il faut aussi une vision et de la clarté données par l’organisation : où on va, comment on adopte les nouveaux outils, comment on affronte les nouveaux défis.

Il faut que la communication soit ultra claire. Garder les infos confidentielles au point que personne ne sache où on va serait terrible. Donc je pense d’abord à la culture. Ensuite, je suis un mec des opérations, donc évidemment je prêche pour ma paroisse, mais c’est vrai que de bonnes opérations sont déterminantes.

On ne peut pas diriger une boîte prospère en improvisant tout. Bien sûr, il faut savoir s’adapter, faire preuve de flexibilité, c’est crucial pour réussir. Mais on ne peut pas tout inventer au fur et à mesure et compter sur des gens qui se surmènent pour donner une impression de maîtrise alors qu’en coulisses c’est le chaos.

Ce n’est pas une entreprise résiliente. Il faut maturer le fonctionnement, structurer les équipes, la manière de livrer, adopter une méthodologie, les bons processus, outils, exploiter et analyser les données — pour économiser les ressources et pouvoir mesurer les résultats ou prévoir ce qui arrive.

Tout cela conduit à des opérations saines et plus mûres.

Galen Low : J’aime ces points d’ancrage, car la première chose que tu mentionnes, c’est l’apprentissage, et la culture où il est naturel de dire : “On ne sait pas tout, donc apprenons ensemble.” Peut-être qu’on vous demande de nouvelles responsabilités hors de votre spécialité, ou que vous apprenez de nouveaux outils d’IA… Rien n’est figé, tout le monde doit pouvoir dire « personne ne sait tout, on va progresser ensemble ». Le point d’ancrage c’est l’apprentissage, puis la direction : beaucoup échouent car ils restent muets sous prétexte de ne pas savoir où aller.

Pourtant, on avance, on essaie de nouvelles choses, et cette transparence peut beaucoup aider. J’aime l’idée que plein de gens vont piloter à vue, parce que parfois c’est tout ce qu’on peut faire. Cela vaut même pour les gens hors agence ! “Comment vais-je remplir mon frigo cette semaine ?” Donc ramener de la stabilité par l’opérationnel, en gardant de l’agilité : on ne va pas réécrire tous les SOP jusqu’au troisième trimestre 2026 ! Que peut-on faire MAINTENANT pour poser le cadre et continuer de livrer de façon prévisible, en documentant ce qui change, sans faire semblant que tout est normal ?

On construit une nouvelle machine qu’on améliore au fil du temps.

Harv Nagra : Exactement. Il faut itérer régulièrement. Que ce soit par trimestre, ce sont des jalons. L’année c’est un jalon, le trimestre aussi, mais en fait les choses évoluent si vite que même mensuellement, il faut prendre de la hauteur et vérifier que ce qu’on fait reste pertinent ou qu’il ne faut pas changer d’approche.

Galen Low : On peut approfondir ce point ? J’aime l’aspect pratique — mes auditeurs vont penser “OK, à quoi ressemble cette réunion mensuelle où on revoit nos opérations ?”

Harv Nagra : Ce que je faisais dans mon agence, c’était un point “All hands” mensuel, et on avait un format fun — car ce type de réunion peut vite devenir corporate et assommant alors que les agences sont des lieux de vie. Donc on s’amusait : musique, vidéos, etc. d’abord pour motiver tout le monde autour de la mission. Mais il y avait plusieurs choses :

D’un point de vue opérationnel, on faisait le point sur nos outils et systèmes pour voir s’il y avait des nouveautés à partager, des façons plus rapides ou plus efficaces de faire les choses.

Ensuite, c’était un moment pour rappeler certaines compétences clés que les gens ont pu oublier, ou que moi, comme directeur opérationnel, ou mon collègue le directeur financier, on repérait comme des points faibles (« ah là, il faut qu’on rappelle ça ! »). C’est aussi le moment où on partage de nouvelles compétences. Tous les mois des outils d’IA voient le jour, donc avec les UX designers, je les sollicitais parfois pour animer une session et montrer comment ils utilisaient ces nouvelles plateformes de wireframing IA…

En gros, tout ça pour dire : quand Adobe Firefly (je crois) est sorti avec la possibilité de supprimer un élément d’une photo d’un simple tracé — alors qu’avant, il fallait des heures de Photoshop — on s’est tous dit “C’est dingue !”. Maintenant, en quelques mois, c’est devenu banal. Donc il faut profiter de ces moments pour introduire les nouveaux outils/compétences, ajuster nos façons de travailler si besoin. Mais ce qui est crucial, c’est de DOCUMENTER dans le handbook ou l’intranet, pour que ça reste une référence après, et pas juste un vague souvenir du All Hands d’il y a deux mois.

Galen Low : J’adore cette idée de renforcement et de formation croisée. Même si on ne fait pas forcément du wireframing, on comprend mieux comment chaque élément s’emboîte dans l’ensemble. Ça inspire, ça rassure (personne n’est seul, vous n’êtes pas en train de perdre votre temps !). Et puis il faut assurer le suivi, encourager, corriger, pour vraiment pousser les gens dans la bonne direction : opérations pertinentes, bonnes pratiques, exploitation des outils.

Harv Nagra : Oui. Certains outils ne sont pas toujours pertinents pour tous, c’est vrai, mais ça montre qu’on est une organisation qui apprend, qui expérimente, ce qui encourage les autres à faire de même dans leur domaine respectif — et qui sait, le mois suivant, ils peuvent venir présenter comment les account managers utilisent l’IA ! L’énergie circule, chacun se sent dans une boîte qui avance.

Galen Low : C’est intéressant, tu commences par la culture… Beaucoup ont du mal avec ça et cherchent à la fabriquer, mais le format même de ces rituals témoigne de nos valeurs — innover, avancer, échanger, pas juste un town hall sec où on balance de l’info. C’est fun ! Bon, toutes les agences ne sont pas branchées musique à fond, mais franchement c’est une bonne méthode !

Harv Nagra : Complètement.

Galen Low : J’aimerais prendre un peu de hauteur. Pour celles et ceux qui ne te connaissent pas, Harv, tu as bossé dans toutes les fonctions principales des opérations d’agence — chef de projet, spécialiste marketing, senior digital producer, directeur des opérations — ce qui te donne une vision terrain et management très précieuse. On parle de modèles d’agence qui évoluent, maturité business, etc., et j’aimerais savoir : quelles sont selon toi les mutations que tu observes aujourd’hui dans les modèles opérationnels ? Et que devraient faire les leaders d’agence pour soutenir leurs équipes de delivery pendant ces transitions ?

Harv Nagra : Prendre un peu de recul d’abord. Il y a encore quelques années, je considère que les opérations étaient réservées aux plus grosses agences, ce n’était pas structuré ailleurs, on en parlait peu… Je ne savais même pas que c’était une voie ou que ce rôle existait ! Souvent, j’étais producteur ou digital director, je faisais un peu tout. Aujourd’hui le grand changement, c’est justement que les operations sont reconnues et valorisées, ce qui aide à rendre les agences vraiment plus efficaces.

La crise du COVID a entraîné la généralisation du travail à distance ou hybride, ce qui a bouleversé pas mal de choses. Mais au-delà, il y a beaucoup d’expérimentation sur les modèles de staffing : pas seulement des freelances, mais du support fractionné, des experts externes, de l’offshoring, du nearshoring, des équipes complètement distantes…

On voit émerger (ou plutôt se généraliser) des services à la demande (“design as a service”), où l’on engage une ressource pour un forfait, on lui envoie le besoin, elle exécute et rend le livrable. Il y a donc une profonde mutation. Mais cela présente aussi des défis, comme l’affaiblissement de la culture d'entreprise. Avec autant de personnes externes/fractionnées, qui changent sans cesse, que devient la cohésion de l’équipe ?

Le télétravail et le mode hybride ont déjà dilué la culture d’entreprise, personne n’a encore trouvé la recette pour que tout fonctionne à distance : il faut veiller à l’inclusion, à l’expérience, à l’égalité des chances, que l’on soit en remote ou pas. Il faut aussi réussir l’intégration et la collaboration avec ceux qui arrivent ponctuellement. Maintenir les standards de qualité et les exigences — voilà des défis nouveaux.

Galen Low : C’est un profond changement qu’on observe dans la communauté également. Beaucoup de chefs de projet choisissent le freelancing car les opportunités sont là. Même sans passer côté freelance, on se retrouve avec des équipes composées de ces statuts. Je ne connaissais pas “design as a service” et c’est vrai que cela oblige à changer d’outils, de méthodes… On doit revenir à des logiques de documentation/exigences très structurées, parce qu’on ne garde pas ce freelance pendant toute la durée du projet !

On est devenus agiles au fil des ans (“Voilà un MVP, on l’améliore?”), mais ce contexte hybride repart sur du planning précis, des livrables documentés… On doit ouvrir les yeux sur ce que signifie le remote first et l’importance de l’opérationnel agile, pour ne pas uniquement “bricoler”… Il faut avancer vers plus de stabilité, de prédictibilité et d’efficacité — finalement, pour le bien de tout le monde !

Harv Nagra : Exactement. Avant, il y a 5 ans, tu pouvais regarder par-dessus l’épaule du voisin ou lui demander un conseil en temps réel. Aujourd’hui c’est Slack, Teams ou autre, il faut envoyer un message, prévoir un point, donc le partage de connaissances est moins spontané. Les discussions ont besoin d’un déclencheur — on n’a plus ces conversations informelles permanentes.

C’est là où la documentation centralisée permet aux gens de comprendre comment l’organisation/des projets fonctionne, de s’y référer. Bien sûr, il faut encourager la conversation pour qu’ils saisissent les subtilités, mais la base doit être là.

Galen Low : Donc il y a une couche “ops” (culture, valeurs, méthodes d’organisation, systèmes), et une couche “équipe projet” (chaque équipe, y compris les freelances, a ses propres rituels de travail, ses exigences, etc.)…

Harv Nagra : Exactement.

Galen Low : Parlons d’un phénomène très répandu selon notre communauté : le blending des rôles. Ce qui était jadis un poste à temps plein unique cumule maintenant de nouvelles missions pour s’adapter à la stratégie de l’entreprise. Vois-tu cela comme une opportunité de carrière ? Ou, selon toi, ce n’est qu’un moyen d’optimiser les coûts et les chefs de projet doivent s’y plier pour garder leur poste ?

Harv Nagra : C’est intéressant : dans une organisation peu mature ou restée en “mode startup”, les rôles sont flous, tout le monde fait un peu tout — l’account manager gère les RH, le DG fait de l’opérationnel, des finances, etc. Ce mélange de rôles apparaît aussi maintenant sous la pression économique, pas uniquement à cause du niveau de maturité.

J’ai connu ça, et je me suis souvent dit : “Ce point dysfonctionne, personne ne s’en occupe, je vais le régler.” Petit à petit, je me suis rendu compte que j’aimais ça, bien plus que le delivery client : j’étais producteur/digital director, mais je faisais de plus en plus d’opérations, jusqu’à réaliser qu’on avait besoin d’un vrai directeur des opérations !

Mais il faut être honnête : il ne faut pas que ça se fasse au détriment de vos missions de base, donc il faut alerter si ça déborde — cela doit être reconnu. Mais pour moi, c’est une vraie opportunité. Il vaut mieux que cette extension de périmètre soit logique et cohérente avec vos compétences de base, pour que ça prolonge naturellement votre profil.

Je me revois après mes études — formation pluridisciplinaire (graphisme, web, animation, film, interaction design, etc.), donc pas d’expertise pointue, juste du “un peu de tout”. J’ai trouvé mon premier job en marketing digital, mais trente ans après, cette polyvalence qui paraissait handicapante est devenue un super-pouvoir : aujourd’hui je suis directeur des opérations, je peux produire un podcast, dispenser une formation, améliorer les process, donner un point de vue tech, etc.

Donc il ne faut jamais rejeter ces opportunités. Apprenez tout ce que vous pouvez : chaque nouvelle compétence est un outil en plus qui fera de vous un “couteau suisse”, donc ultra précieux. C’est super, à condition de ne pas vous épuiser : il faut que les priorités soient respectées et l’équilibre préservé (ni sacrifier le livrable, ni votre santé !).

Galen Low : J’aime cette idée “d’art de prendre des responsabilités”, mais pas juste “je prends tout ce qu’on me propose et au final je fais mal 2 boulots”, non : je le fais, mais en accord avec ma hiérarchie, pour pouvoir bien faire les deux. Nous, on a toujours porté plusieurs casquettes, c’était la norme. J’ai sondé mon réseau — tout le monde me dit “en fait, ça a toujours été comme ça !”. Il y a eu une période d’hyper-spécialisation qui reste pertinente, mais je crois qu’aujourd’hui, l’économie, l’IA… poussent les opportunités vers la polyvalence équilibrée.

Tu as aussi créé ton rôle d’opérations : tu as eu ton mot à dire, et ce fut un tremplin. Si tu avais dû prendre directement un poste de directeur des opérations sans passer par une phase transitoire, ça aurait été infiniment plus dur.

Harv Nagra : C’est certain. Ça me rappelle le livre audio que j’écoute en ce moment : “Range — Pourquoi les généralistes s’imposent dans un monde de spécialistes”. J’en suis au deuxième chapitre mais c’est exactement ce dont on parle : expérimenter, cumuler les compétences, et sur le temps long ça rend vraiment performant.

Juste pour illustrer par des exemples concrets : comme digital producer dans une structure peu mature, onboarding inexistant, aucune préparation des machines pour les freelances — je me suis retrouvé à préparer moi-même les ordinateurs, faire les upgrades, installer la fibre, puis gérer l’intranet pour la communication interne et la documentation, etc. J’ai même dû prendre en charge le marketing et les réseaux sociaux (activité qui me plaisait beaucoup moins !), car personne n’était là pour le faire.

Mais idéalement, il faut pouvoir déléguer rapidement ces missions non désirées ! C’est une opportunité d’apprendre et d’expérimenter, même si tout ne nous plaît pas.

Galen Low : Excellent. Je mettrai le lien du livre “Range” dans la description de l’épisode car il va vraiment parler à pas mal d’entre vous. Ce qui m’interpelle, c’est que, finalement, tu as mené tous ces petits projets en plus de ton métier : chaque mission complémentaire était traitée comme un véritable projet. Même s’il y a des tâches qu’on n’aime pas, on en tire toujours quelque chose…

Harv Nagra : Oui, clairement. La création d’un calendrier éditorial m’a beaucoup moins enthousiasmé, mais j’ai vite su que ce n’était pas ma voie ! C’est important de découvrir ce qui nous motive et ce qui l’est moins. J’adore la tech, les outils, la formation, beaucoup moins les missions réseaux sociaux.

Galen Low : Donc parfois, on fait par nécessité mais aussi pour voir si cela nous plaît, puis on passe à autre chose. C’est une manière d’apprendre tout en sélectionnant ses parcours…

Harv Nagra : Exactement. Et pour les dirigeants qui écoutent, il faut encourager cette polyvalence pour aider les collaborateurs à évoluer. Mais faire porter plusieurs casquettes à tout le monde en permanence, ce n’est pas viable. Si un chef de projet devient community manager ou RH “à temps partiel”, ils finiront par partir : il faut des rôles internes clairs, pas simplement délayer les responsabilités.

Galen Low : Pendant qu’on parle de maturité business : dans le contexte actuel, beaucoup de chefs de projet intègrent de petites structures, parfois bien moins matures. Que devraient-ils réclamer pour s’assurer d’avoir les bons moyens de travailler, comment identifier les lacunes puis remonter les problèmes opérationnels de façon constructive, quand tout paraît “cassé” les premiers mois ?

Harv Nagra : C’est une situation délicate, sans réponse magique. Mais pour commencer, renseignez-vous sur les modèles de maturité opérationnelle, j’en parle sur mon podcast, en webinars, etc. Ces modèles comportent 5 niveaux : à un bout, on est dans le “bricolage”, tout est improvisé. Ça peut être fun au départ pour décrocher des clients, etc. Mais il ne faut pas stagner.

Parfois, après 10 ans, l’entreprise en est encore là — ce n’est pas idéal ! À l’autre extrême, le niveau 5 : efficacité extrême, amélioration continue, innovation. Le plus intéressant c’est le niveau 3 : on y trouve les bonnes pratiques centralisées, documentées : onboarding efficace, formation, référentiel commun pour les process. Ce n’est pas rigide, ça reste adaptable selon l’intuition et les besoins, mais c’est structuré.

À ce stade, vous disposez de très bons outils : idéalement, ils sont connectés, automatisés. Aux premiers niveaux (1 et 2), on fait des devis sous Excel, du planning sur Smartsheet, les feuilles de temps sur Harvest, le suivi budgétaire dans d’autres fichiers, etc. Ça reste acceptable si l’entreprise est toute petite, mais avec la croissance cela devient intenable : perte de temps, erreurs, données périmées, manque de visibilité sur la performance…

Donc il faut tout centraliser, automatiser pour fluidifier le flux de l’info. J’ai travaillé chez Scoro qui propose justement ce type de solutions tout-en-un : une plateforme d’automatisation des services professionnels (“Professional Services Automation Platform”). C’est un exemple d’outil qui peut grandement améliorer les choses.

Au-delà, une entreprise doit avoir des rôles internes structurants (ops, finance, gestion des ressources…), pour mettre en place de vrais contrôles — on voit trop souvent des organisations où tout le monde est orienté client et jongle avec des “Side jobs”, ce qui devient intenable au bout d’un moment.

Il faut aussi des outils permettant de mesurer la performance, le pilotage : avez-vous la capacité d’accepter de nouveaux projets, votre équipe va-t-elle être surchargée, les ventes permettent-elles de maintenir l’activité ? Cherchez à comprendre si leur ops director existe (ou s’il existe “en mode informel” via une personne ressource “couteau suisse” : responsable delivery, account director, etc. qui occupe ce rôle “en side job”).

Faites-vous des alliés, proposez votre aide, partagez les expériences de vos précédentes entreprises (“J’ai vu ça ailleurs, ça vous parle ?”) : plantez des graines… Et si rien ne change du jour au lendemain, au moins la dynamique sera lancée.

Et pour nourrir la réflexion, partagez aussi des ressources, podcasts, guides… Cela permet d’ouvrir la discussion, sans imposer quoi que ce soit.

Galen Low : C’est vrai que quand on arrive dans une jeune agence, on sent vite s’ils n’ont nulle intention de grandir (“on sera toujours une microagence !”) ou s’ils aspirent à la hausse de maturité. Et c’est là qu’on se dit, “ok, je peux aider à passer de Niveau 1 à Niveau 3”, ce qui est vraiment excitant après avoir connu de grandes organisations où tout est déjà structuré (et où il est difficile d’évoluer car “tous les rôles existent déjà”).

Harv Nagra : Oui. Et il existe une quantité incroyable de ressources : DPM, The Handbook, etc. Profitez-en, formez-vous ! On peut toujours initier ou accélérer les évolutions, même sans avoir la responsabilité formelle. Si votre évolution interne vous intéresse, prenez ce genre d’initiatives, c’est très porteur au long terme.

Galen Low : Scoro et la Professional Services Automation, c’est intéressant parce que cela n’a rien de nouveau (sur le principe), mais pour bien des agences de taille moyenne, c’est une révolution. On n’y pense pas toujours ; parfois il suffit d’ouvrir la discussion (“Écoute ce podcast, ça pourrait donner des idées !”) — cela peut faire la différence pour une agence qui vise le niveau 4 ou 5.

Harv Nagra : Oui, d’autant que souvent les agences ne se voient pas comme des sociétés de services professionnels ! L’automatisation des services, les PSA, leur échappent complètement. Mais ça existe, il y a des outils qui couvrent tout le flux, au lieu d’ajouter des couches de Zapier/API. Cela change la donne.

Galen Low : C’est vrai : dans les agences, tout le monde adore ses outils, on en utilise parfois plus de 20 ! Personne ne veut d’un énième “gros soft K2000” dictant la loi, mais au contraire, on attend l’interconnexion élégante pour avoir de la fiabilité, des données propres, zéro copier-coller… Le rêve.

Harv Nagra : Exactement !

Galen Low : Si on se projette un peu : à quoi ressembleront les agences demain ? Les grands réseaux vont-ils devenir encore plus gros ? Les micro-agences vont-elles devenir… plus micro encore ? Le freelancing ultra-généralisé ? Comment anticiper l’avenir ?

Harv Nagra : Question difficile au début, question difficile à la fin ! C’est difficile à dire, surtout après l’introduction récente des nouveaux droits de douane qui jettent la confusion… On pourrait croire que les agences, prestataires de services, sont à l’abri mais nos clients sont précisément les marques/produits qui payent les budgets com et l’externalisation… Donc ça finit par nous impacter tous.

Il va donc falloir garder de la flexibilité et s’adapter — encore une fois, sobriété, efficacité opérationnelle, pas de gaspillage de ressources. Il ne faut pas que des freelances restent inoccupés, que les ressources soient mal prévues. Il faut de la visibilité, de la capacité ou non à prendre des projets, optimiser l’activité.

Il est évident qu’on va recourir massivement à l’IA de façon créative et innovante. Même moi, chaque mois j’utilise davantage ChatGPT pour l’idéation ou la résolution de problèmes — les résultats sont bluffants !

Quant au nombre d’employés, il va peut-être se stabiliser : l’efficacité va croître, donc l’équipe pourra livrer plus et facturer plus avec la même taille. Il vaut mieux donc avoir un modèle opérationnel solide (personnes, process, outils, data), et si vous avez de l’influence, poussez la direction à agir dans ce sens. Restez véloce, partagez vos apprentissages, formez vos équipes, impliquez tout le monde dans ces apprentissages croisés… Car la clé, dans cette incertitude, c’est d’être capable de pivoter rapidement et de s’adapter. Ceux qui restent rigides auront du mal : la nostalgie du passé n’aide pas à affronter ce qui vient !

Galen Low : Je suis d’accord : tout cela nous impose l’agilité, mais au sens fort du terme. Il s’agit d’optimiser, de rationaliser et de s’appuyer sur les bonnes données en cours de route. Je sais que ça complique la planification à long terme, mais c’est la réalité de nos clients — et du monde entier. C’est aussi une opportunité d’innover, d’évoluer, de faire avancer les choses différemment.

Harv Nagra : Tout à fait.

Galen Low : Merci beaucoup Harv d’avoir partagé ce moment, j’ai beaucoup apprécié notre échange.

Pour rappel, la première partie de cette discussion se trouve dans le podcast de Harv, The Handbook (le lien est dans la description). Merci pour ton éclairage, et à très bientôt pour de nouvelles collaborations !

Harv Nagra : Avec plaisir Galen, merci de m’avoir invité.

Galen Low : Voilà, chers auditeurs ! Si vous voulez rejoindre une communauté de plus de mille passionnés de gestion de projet, retrouvez-nous sur thedpm.com/membership.

Et si vous avez aimé cet épisode, abonnez-vous et restez connectés via thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, et merci de votre écoute.