Comment l’innovation au niveau du projet peut influencer un changement à plus grande échelle

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Galen Low : C'est une belle journée : on vous confie un nouveau projet rempli de défis uniques et d'objectifs passionnants. C'est une bête qui sort complètement des projets habituels, mais vous avez constitué une équipe de joueurs de premier rang, désireux d'innover et de faire en sorte que le projet soit un succès.

Alors vous vous asseyez et vous convenez de nouvelles façons de travailler, des stratégies de communication renforcées, des approches pour une collaboration plus profonde entre les experts et les parties prenantes de l'entreprise. Franchement, c'est un chef d'œuvre.

Huit mois plus tard, votre projet est terminé. C'était une grande réussite. Il a atteint tous ses objectifs, et même plus. Tout le monde a célébré, mais votre prochain projet revient aux vieilles méthodes de travail, avec tous les défis que vous venez juste de surmonter dans votre dernier projet.

Pourquoi personne ne voit-il que les innovations issues de votre projet pourraient bénéficier à toute l'organisation ? Est-ce que tout le monde pense que ça n'était qu'une heureuse coïncidence ?

Si vous avez déjà constaté de l'innovation au niveau d'un projet mais que vous ne savez pas comment tirer parti de ces innovations pour impulser un changement organisationnel plus large, continuez d'écouter. Nous allons explorer les façons dont chefs de projet et équipes de direction peuvent collaborer afin de donner aux micro-innovations une place de choix dans des changements à plus grande échelle, et comment cela peut aider une entreprise à prospérer.

Bonjour à tous, et merci de nous écouter. Je m'appelle Galen Low et je fais partie du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital, en mission pour s'entraider à devenir compétents, confiants et connectés afin de valoriser la gestion de projet dans un monde numérique. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Très bien. Aujourd'hui, nous parlons d'innovation au niveau du projet et de comment cette innovation peut être exploitée pour influencer un changement organisationnel plus large. Avec moi, le directeur de l'innovation chez Prosci, et la personne qui a littéralement écrit le livre sur l’aspect humain de la gestion du changement, M. Tim Creasey.

Bonjour Tim !

Tim Creasey : Salut Galen. Comment vas-tu aujourd'hui ?

Galen Low : Je vais bien, je vais bien, et toi ?

Tim Creasey : Je vais très bien. Merci de m'avoir invité. Ravi d'être ici.

Galen Low : Oui, c’est un plaisir de t’avoir dans l’émission.

Écoute, cela fait plus de 20 ans que tu es chez Prosci. Peux-tu expliquer à nos auditeurs ce qu’est Prosci et comment cela aide les gens et les organisations à comprendre et vivre le changement ?

Tim Creasey : Oui, absolument. Chez Prosci, notre mission est vraiment d'aider les individus et les organisations à renforcer leurs capacités à mieux réussir leurs changements. Nous avons été fondés par un ingénieur insatiablement curieux qui a commencé à creuser les raisons pour lesquelles certains changements réussissent et pourquoi d'autres projets échouent. Ce qu’il a découvert comme le plus grand facteur d’échec était d’aider nos collaborateurs à adopter et mettre en œuvre le changement, à le faire vivre dans leur quotidien.

Nous avons ainsi mené des recherches sur plusieurs décennies et proposons tout un ensemble de formations par rôle, de méthodologies, d’outils en ligne, de solutions holistiques pour aider les organisations à réussir leurs changements.

Galen Low : C’est génial. Et j’ai entendu dire qu’au moins une de vos offres est vraiment très ludique. C’est comme un bootcamp. On se rassemble, on parle de changement, on fait des activités de team building – ce n’est pas uniquement lire un livre ou adopter un cadre, c’est vraiment une expérience à vivre, on découvre ensemble.

Tim Creasey : Exactement. Donc en fait, l’ingénieur Jeff Hyat, le fondateur, voulait vraiment être une société de produits.

Il voulait faire de la recherche et la transformer en livres et classeurs. C’était l’origine de l’entreprise. Donc en 2003, quand nous avons commencé la formation, il a dit : tu vois Tim, nous n'allons pas seulement délivrer des formations, nous allons offrir des expériences transformationnelles qui aident les gens à voir le changement comme quelque chose d’accessible. Si tu conçois pour cela, alors nous ferons de la « formation ».

Et effectivement, les programmes Prosci, surtout ceux en présentiel, que nous recommençons, ont beaucoup de ces interactions engageantes. Tout est dans l’expérience, dans les moments 'aha !' et 'oh non !' que l’on vit ensemble, et qui nous aideront à être meilleurs lors du prochain changement à gérer.

Il y a toujours eu du karaoké dans ces programmes Prosci. Alors...

Galen Low : Du karaoké sur la gestion du changement. J’adore !

Tim Creasey : Johnny Cash était mon classique. C’est plutôt mon répertoire pour le karaoké. Une fois, j’ai tenté une chanson de Prince et c’était la pire chose jamais entendue dans ta vie, ce n’est pas du tout dans ma tessiture vocale.

Galen Low : Je fais toujours l’erreur de choisir des chansons américaines comme American Pie ou Bohemian Rhapsody, ou autre chose qui dure 12 ou 14 minutes. Et puis je me dis : Ah non, ça continue encore...

Tim Creasey : Il y a une limite de cinq minutes et tu te dis, bon, c’est parti. Ouais.

Galen Low : Super.

Écoute, après 20 ans chez Prosci, ça se voit à ton visage et à nos échanges, tu es vraiment passionné par le sujet.

Qu’est-ce que tu préfères dans ton métier ? Qu’est-ce qui te motive jour après jour dans la gestion du changement ?

Tim Creasey : Oui, et je vais te raconter une petite histoire pour y répondre sur ce qui me motive au quotidien. Nous étions une entreprise de formation en présentiel. En mars 2020, subitement, plus de présentiel possible, il a fallu tout basculer en virtuel.

On s’est demandé comment garder ce côté transformationnel, ce côté « waouh » dans un environnement virtuel ? J’ai donc commencé à intervenir en caméo dans chacun des programmes, j’intervenais 15 minutes, je répondais à quelques questions. Et c’était fascinant car la notion de temps et de lieu est devenue floue.

En une journée, j’ai participé à 11 programmes à travers le monde juste pour dire ceci aux praticiens : merci d’avoir choisi cette discipline qu’est la gestion du changement. Vos projets vont être plus performants grâce à vous. Nos données de recherche montrent que des projets accompagnés d'une excellente gestion du changement ont six fois plus de chances d’atteindre leurs objectifs que ceux ayant une gestion médiocre. Et on triple le taux de réussite quand on passe de médiocre à juste correct, car il y a énormément de changements mal accompagnés. Donc merci de la part de vos projets, ils ont plus de chances de respecter les délais, le budget, et d’atteindre les objectifs.

Mon deuxième merci s’adressait à vos organisations, car la capacité à se transformer est la compétence la plus importante que doit développer une organisation en ce moment. Même dans la fonction publique, on doit se transformer face à une pandémie mondiale, des révolutions technologiques, des enjeux de justice sociale… Toutes les organisations sont soumises à d’immenses changements. Et la gestion du changement, c’est la compétence qui aide à surmonter ces défis. Voilà, c’était mon deuxième merci.

Mais je disais toujours que mon troisième merci était le plus important. C’était pour Andy, Becky, Charlie, Debbie, Eddie, Franny, Jerry, Harry, Izzy, toutes ces personnes qui viennent travailler chaque jour et s’investissent pleinement.

Et quand on leur demande de changer, la bonne façon de les traiter, c’est de leur donner toutes les chances de réussir, de les positionner pour réussir ce qu’on leur demande, qu’il s’agisse d’un nouveau CRM, de nouvelles valeurs ou d’adopter l’inclusion comme valeur phare.

La bonne manière d’aborder nos collaborateurs lorsqu’on leur demande de changer, c’est de les préparer à réussir. Voilà ce qui me motive au quotidien : la gestion du changement, au fond, c’est le respect de nos équipes.

J’ai découvert cette phrase, Jim Collins l’attribue à Peter Drucker comme sa grande question, même si je ne l’ai jamais retrouvée dans la littérature directement.

La question, c’est : comment devient-on à la fois plus humain et plus productif ? En tant que société, organisation, projet… car on peut toujours choisir l’un au détriment de l’autre. Être plus humain et moins productif, ou le contraire, c’est facile. Mais faire les deux ?

Du coup, la gestion du changement consiste à préparer, équiper, soutenir nos collaborateurs dans les changements demandés, afin que chacun, le projet et l’organisation, soit plus performant. C’est conciliant, à la fois plus humain et plus productif. Voilà ce qui me motive à continuer dans cette discipline. Clairement.

Galen Low : J’adore ça. Et on va creuser là-dedans aujourd’hui, l’individu au cœur du changement, rien ne se fait sans eux. Il faut construire le chemin du changement avec eux.

Tim Creasey : Oui. Galen, tu m’as dit que vous aviez vécu de nombreux changements récemment, dans ton organisation en croissance. Tu ressens tout cela, à la fois comme leader et comme membre de l’organisation.

Chaque parcours individuel est unique, et si nous pouvons… Vince Lombardi, l’entraîneur mythique des Green Bay Packers aux États-Unis, disait : « Les réussites de l’organisation sont le fruit de l’effort combiné de chaque individu ». Il parlait d’une équipe de sport, mais c’est exactement pareil pour les projets ou pour ton organisation lors d’une grande transformation. C’est une personne à la fois qu’on atteint le succès collectif. C’est ça, au fond, le métier de la gestion du changement.

Galen Low : J’aime cette idée.

Je vais bifurquer un peu, car quand on préparait cette émission, l’un des sujets sur lesquels on s’est connectés, c’est la musique !

Tu m’as fait découvrir un groupe en dehors de ma zone musicale habituelle. Mais tu as effectué un vrai « change management » sur mon répertoire musical. Parle-moi un peu des Avett Brothers et de ce que le bluegrass signifie pour toi ?

Tim Creasey : Quelle est ta tendance musicale d’habitude ?

Galen Low : Je vais de la musique électronique, bruyante voire métal, à de la pop, vraiment varié !

Tim Creasey : Super ! J’avoue avoir un faible pour la pop de divas, j’ai même une playlist. Mais les Avett Brothers, c’est un groupe d’Americana de Caroline du Nord. Leur musique est top, ce sont d’excellents auteurs-compositeurs avec du charisme, mais surtout, un concert live des Avett Brothers, c’est une expérience.

Je les ai vus 14 fois en concert, et trois fois en streaming pendant la pandémie. Je ne te dirais même pas combien de billets j’ai dû revendre l’an dernier car on ne pouvait pas y aller. Ça me fait presque pleurer ! Lorsqu’on assiste à un concert, on réalise à quel point ils maîtrisent le voyage émotionnel, auditif et cérébral qu’ils t’offrent durant ces 90, voire 120 minutes quand ils prolongent.

Et si on peut les voir plusieurs soirs d’affilée, comme j’ai pu le faire trois soirs de suite pour un de mes anniversaires importants, on vit une expérience sur plusieurs jours.

Ils rejouent rarement les mêmes chansons ; on voit qu’ils réfléchissent à la manière d’enchaîner les morceaux pour faire vivre une histoire au public. Ce que j’aime chez eux, c’est cette expérience, ce voyage auquel ils nous invitent pendant le concert. J’ai même pu récupérer la setlist de Bob à ce fameux anniversaire, parce qu’ils lancent leurs setlists dans le public à la fin du show. Alors cette notion de « setlist storytelling » – ce n’est pas juste des morceaux bout à bout, c’est tout le voyage qu’on fait vivre. C’est marquant.

Galen Low : J’adore. Ça me fait un lien avec notre conversation : c’est du micro-changement, de la micro-innovation. Ils analysent ce qui marche, ils évoluent à chaque fois, ils expérimentent, ils adaptent à chaque concert.

Et c’est pareil pour les projets : ce sont des aventures uniques, il ne faut pas nécessairement les aborder toujours de la même façon. Il faut oser innover, pour progresser et offrir la meilleure expérience à chaque client, sponsor ou utilisateur. Donc...

Tim Creasey : C’est toute cette courbe, justement. Même dans la conduite d’un projet : il y a des hauts et des bas, des moments tempétueux, d’autres de célébration. Il faut concevoir l’expérience en l’amenant avec les équipes à travers tout le parcours...

Galen Low : Parfait. Passons au sujet !

Nous parlons donc aujourd’hui de la façon dont les équipes innovent au niveau du projet, et de comment cette innovation peut conduire à un changement organisationnel durable. De nombreuses entreprises vivent actuellement une transformation digitale, et pour certaines, c’est LE grand changement.

C’est le moment où il faut tout synchroniser pour évoluer d’un cran. Mais Tim, nous l’avons évoqué ensemble, le changement est continu. Pour rester pertinentes, les organisations doivent maintenir un effort d’innovation incrémentale et constante.

En d’autres termes, elles doivent innover chaque jour. Mon objectif aujourd’hui est d’apporter ici le regard d’un véritable expert sur l’innovation et le changement à l’échelle du projet, ce pourquoi je suis ravi de t’avoir à mes côtés. Tu as vu des organisations peiner avec le changement depuis des décennies, tu en connais tous les rouages.

Ma première question : pourquoi le changement est-il si difficile ?

Tim Creasey : Excellente question. Je pense qu’on peut prendre du recul et essayer de déconstruire le changement, d’en comprendre les rouages. On peut remonter jusqu’au début du 20e siècle, avec l’anthropologue Arnold van Gennep.

Il a parcouru le monde pour étudier les rites de passage – entrée dans l’adolescence, mariage, parentalité… Il a vu trois grandes étapes : quitter l’état actuel, traverser une phase « liminale » et se réincorporer dans la nouvelle phase.

Ainsi, chez Prosci, on parle d’état actuel (comment ça marche aujourd’hui), l’état de transition (le mouvement), et l’état futur visé.

Et le changement est difficile dans chacun de ces états. L’état futur est inconnu, parfois effrayant, voire pire que l’état actuel. Il y a donc des freins de ce côté.

La phase de transition est désordonnée, complexe, et souvent chaque solution potentielle est à débattre. C’est la zone difficile par excellence. Et l’état actuel, c’est le connu, même s’il est inconfortable – il est rassurant !

Donc, difficultés pour quitter le connu, traverser la transition, puis s’ancrer dans le futur. Chacune des trois étapes porte ses propres défis. Et tu l’as dit : le rythme du changement est inédit, après la transformation digitale forcée que toutes les organisations ont connue.

Nous repensons même le futur du travail – le modèle hybride, etc. Nous sommes dans une simultanéité de transformations. Mais si l’on arrive à déconstruire le changement en sous-phases, c’est plus facile d’aider les gens à s’y projeter et avancer.

Galen Low : J’aime ce que tu as dit : la phase de transition est « boueuse ». C’est exactement ça !

Tim Creasey : Oui.

Galen Low : Les spécialistes du changement le savent. Pour les chefs de projet, c’est précisément notre rôle de piloter cette transition complexe, d’avancer dans cette boue. C’est une aventure ! Tu fais le lien avec l’anthropologie et les rites de passage – c’est l’image frappante du changement.

Mais dans la réalité quotidienne, le changement est continu. Je me demande, au regard de ton expérience, quelle est la relation entre les grands changements, la phase de transition, et les petits changements incrémentaux qui ne relèvent pas du rite de passage, mais avancent malgré tout vers le futur ?

Tim Creasey : Nous parlons souvent, et voici deux parallèles utiles ici. Lorsqu’on identifie les rôles essentiels en matière de changement, le manager de proximité est central, souvent négligé d’ailleurs.

On distingue les macro-changements qu’il accompagne (les grands projets, avec code, titre, budget), et le micro-changement quotidien : comment réagissons-nous à telle situation imprévue ? Comment réagissons-nous aux demandes d’un client ?

Il s’agit aussi d’aider les managers à soutenir le micro et le macro-changement. De même, dans l’innovation on a la grande transformation et la micro-innovation au fil de l’eau.

L’impact de la pandémie, selon mes recherches sur l’avenir du travail, a été notamment d’imposer l’adaptabilité et l’itération. On a commencé jour après jour à s’adapter, puis à s’organiser autrement, toujours dans de petits cycles de changement continus.

C’est un enjeu majeur désormais : il faut parler à la fois de capacité au changement en tant que compétence individuelle (faire un bon change management dans mon projet) et de capacité collective (renforcer la ténacité, la résilience de l’organisation). Les deux sont nécessaires pour que l’innovation prenne vie. Un peu de voyage dans le temps ?

Galen Low : Oui ?

Tim Creasey : Cette transition actuelle nous impose de parler du rôle du praticien du changement comme « voyageur temporel ». Les chefs de projet doivent aussi remplir ce rôle. Selon toi, dans quel état vivent les dirigeants seniors – l’actuel, la transition ou le futur ?

Galen Low : Le futur, j’espère ?

Tim Creasey : Exact, on les paie pour anticiper, pour imaginer qui nous serons demain. Où sont les équipes projet et changement ?

Galen Low : Dans la phase de transition boueuse.

Tim Creasey : Justement ! C’est leur mission : identifier les opportunités, résoudre les problèmes, gérer les arbitrages. Et le reste de l’organisation ?

Galen Low : Dans l’état actuel.

Tim Creasey : Ils maintiennent l’activité courante. Notre rôle de praticiens du changement, c’est donc d’être ces voyageurs temporels, de faire le lien entre la vision des dirigeants, les équipes projet, et les fonctions opérationnelles, pour aider tout le monde à sortir de l’état actuel. Parfois, les dirigeants ont déjà mis deux ans à franchir le cap, puis les équipes projet un an, et tout le reste de l’orga doit s’y mettre. Ce que je réalise, c’est que rendre l’innovation (petit i) partie intégrante de la culture, c’est aider l’organisation à vivre plus dans cette transition permanente. Et peut-être que ces dernières années, avec la pandémie, tout le monde y vit déjà sans le savoir !

Galen Low : C’est vrai, ce climat était vraiment « boueux » !

Tim Creasey : Oui. On accompagne actuellement des clients sur l’avenir du travail hybride : horaires, sur-mesure, type de décisions, nouveaux modèles… J’ai commencé à demander : « Votre état actuel, c’est ce que vous faites aujourd’hui en mode hybride, ou bien février 2020 ? ». Beaucoup restent ancrés à février 2020 car ils se sont dits : « On va juste mettre tout sur pause, puis reprendre après la pandémie ». Fascinant, non ? Quel est vraiment notre « état actuel » si l’on vit dans une boue permanente ?

Galen Low : Oui, et cela rejoint le thème de l’adaptabilité. Les organisations doivent être conçues pour encaisser cette transition permanente, sinon elles restent bloquées en 2020 et ne bâtissent pas l’avenir.

Tim Creasey : Absolument. Mais attention à un risque : se contenter de vivre dans la boue comme excuse pour ne pas dessiner un futur précis. Cette tension, il faut la gérer : on ne peut pas se réfugier dans « j’expérimente » comme prétexte pour ne pas clarifier nos ambitions ! On doit fixer le cap, apprendre vite, ajuster, recommencer. C’est la clé pour avancer du micro vers le macro-changement pendant la transition projet.

Galen Low : Parfois, le projet est lui-même une passerelle entre micro et macro-changement. Et souvent, cette innovation issue du quotidien finit organisée plus large un peu par accident.

Par exemple, autrefois, les équipes IT digitales, pour avancer, décidaient de décaler les sprints Agile selon les équipes – design et développement à des rythmes différents. Parfois ça fonctionne, un senior remarque, dit « on devrait systématiser », et cela devient une règle. Mais comment être plus délibéré dans ces expérimentations ?

Tim Creasey : Gérer ces heureuses coïncidences, c’est aussi comprendre différemment la surprise et l’accident. Car ce genre d’innovation, même si son effet est surprenant, n’est pas fortuit. L’intention d’essayer était là.

Une de mes phrases fétiches, que mes équipes connaissent bien (je l’ai même écrite dans un article) : « dans quel but ? ». Pour chaque réunion, mail, programme, je demande : quel est le but final ? En posant la question pour chaque expérience ou expérimentation, on peut évaluer ce qu’on voulait atteindre, pourquoi, quel a été le résultat, comment expliquer l’écart, peut-on le reproduire ? Souvent, on croit à l’accident, mais c’est le fruit d’une intention.

Pour raconter cette innovation, on utilise la méthode SCAR : Situation, Challenge, Approach, Results (Situation, Défi, Approche, Résultats). Décrire la situation rencontrée, le challenge, la solution retenue, le résultat obtenu. Même une innovation surprise se raconte ainsi, ce qui aide à partager et capitaliser.

Tu n’es sûrement pas le seul à rencontrer ce problème. Si tu l’as résolu de façon innovante, il y a de la valeur à répliquer !

Galen Low : Absolument, et tu as parlé, tout à l’heure, du manager comme allié précieux du changement. En effet, dans l’écosystème projet, certaines innovations restent invisibles : personne au-dessus n’en prend conscience ; le projet a du succès, puis on passe au suivant.

Mais tu l’as souligné : attention à ne pas utiliser la transition permanente pour éviter de penser le futur.

Quel conseil donnerais-tu à une organisation pour capter, organiser et faire mûrir les expériences d’innovation issues des projets, pour qu’elles profitent à l’ensemble ?

Tim Creasey : Je retiens plusieurs pistes. Premièrement, identifier quel problème a été résolu de façon unique grâce à l’innovation. Le cadre Jobs To Be Done (JTBD) dit que les gens n’achètent pas un produit, ils l’emploient pour résoudre un problème précis. . Pour comprendre pourquoi ils choisissent ce produit, il faut identifier le besoin précis.

Quand on a une innovation, il faut savoir, précisément, quel problème a été résolu grâce à elle.

Deuxièmement, bien documenter les résultats inattendus. Dans la gestion du changement, je fais souvent ce petit quiz :

Galen Low : Je t’écoute.

Tim Creasey : Si tu gères très mal la dimension humaine du changement – mauvaise com, peu d’accompagnement – qu’entends-tu dans les bureaux ?

Galen Low : Des gens qui râlent, non ?

Tim Creasey : Oui, au Canada c’est poli ; ici aux US c’est cris, portes qui claquent !

Si à l’inverse tous les collaborateurs sont parfaitement préparés, tu passes en production, que se passe-t-il côté réactions ?

Encore une fois : au Canada, on dit merci ; aux US, on n’entend rien. Le silence, voilà ce qu’on reçoit quand ça se passe au mieux ! Et inversement, quand tout va mal, c’est audible…

Pour nos micro-innovations ou « heureuses surprises », c’est pareil, le succès reste souvent inaperçu ! Donc il faut bien documenter le chemin suivi, ce qu’on avait prévu et ce qui a changé. C’est ce qui permet de tirer les leçons, à propager.

Une collègue, aujourd’hui master formatrice Prosci, faisait enregistrer à ses praticiens un PowerPoint commenté de leur expérience de changement : Situation, Challenge, Approach, Results, 3 à 5 minutes, puis elle organisait un concours. Chacun enregistrait sa vidéo, certains racontaient une petite réussite individuelle, d'autres un grand changement collectif. Cela a permis de récolter de nombreux enseignements, utiles sur d'autres projets ensuite.

Donc, bien documenter et partager, c’est la clé pour valoriser ces innovations quotidiennes.

Galen Low : J’adore l’idée de storytelling pour faire émerger les expériences. Autre question : les chefs de projet ne sont pas forcément perçus comme innovateurs – eux-mêmes ne se vivent pas comme tels, encore moins reconnus à ce titre alors qu’ils innovent au quotidien.

C’est donc un excellent moyen de valoriser ces expérimentations. Si tu es manager, encourage ces partages, même formels : pas seulement un retour d’expérience en équipe mais aussi une « présentation » sur tel essai, telle démarche. Ceci ancre l’innovation dans la culture, et rend cette reconnaissance possible.

On a aussi parlé du fait que les managers sont des alliés, que les vrais héros du changement sont les individus sur le terrain. Comment mieux reconnaître, dans une organisation, les innovateurs du quotidien ?

Tim Creasey : Effectivement, on pense souvent que l’innovation se fait ailleurs, dans un service ou à un niveau hiérarchique donné. Pourtant, je suis Chief Innovation Officer, mais je peux te dire que l’innovation réelle chez Prosci, se fait tous les jours dans la salle de classe. Quand un formateur aide un groupe à envisager différemment un problème, il propose une solution innovante.

Pour moi, l’innovation c’est voir les problèmes comme des opportunités, des possibilités. J’ai un fils de 13 ans : selon cette définition, c’est la personne la plus innovante que tu puisses connaître ! Il ne voit que les opportunités, ce qui rend fou ses parents, même lorsque ça détruit la cuisine pour un petit-déjeuner créatif.

Dans mon rôle, je tente de repérer ceux qui transforment un défi partagé en opportunité, ceux qui posent la question « comment pourrions-nous faire mieux ? ». Chez Prosci, nous avons institutionnalisé cela dans nos valeurs : impact, personnes, intégrité, inclusion, expérience, et excellence.

Pour l’excellence : « nous nous efforçons d’améliorer continuellement nous-mêmes et notre travail ». Ce n’est pas livrer la perfection mais vouloir progresser sans cesse. Cela permet de célébrer ceux qui proposent une amélioration, l’occasion de progresser. C’est l’état d’esprit que nous promouvons : quand tu repères une opportunité, ose proposer une évolution positive.

Galen Low : Ce que tu as dit plus tôt – itératif, adaptable – ce sont des nécessités qu’il faut injecter dans notre culture. D’un point de vue top-down, il faut s’ancrer dans les valeurs d’innovation ; bottom-up, il faut célébrer chaque avancée, même les petits échecs. Cela produit l’amélioration continue, l’état d’esprit Kaizen.

Tim Creasey : Oui, en effet, ce n’est pas « regardez-moi » mais « regardez le problème que j’ai aidé à résoudre ». J’ai entendu cette phrase dans un podcast (je cherche la source) : « Prête-moi tes yeux ». Comme on dit « prête-moi tes oreilles » pour écouter, « prête-moi tes yeux », c’est « aide-moi à voir cette question de ton point de vue ».

C’est reconnaître que chacun a une expérience unique qui façonne son regard sur un problème ou une opportunité. En demandant à l’autre de « prêter ses yeux », je l’invite à m’aider à résoudre ce défi. J’intègre ça dans mon management chez Prosci : s’ouvrir à d’autres façons de percevoir est très précieux.

Galen Low : J’aime beaucoup. C’est vraiment la dimension humaine du changement, l’empathie. Ce sont tous ces regards croisés qui permettent d’embrasser la complexité de la phase de transition et d’éviter d’imposer une solution unique.

Tim Creasey : Je dis souvent que tout changement a deux faces : la technique (définir, concevoir, livrer une solution) et le facteur humain (impliquer, accompagner les collaborateurs pour qu’ils adoptent la solution). Si on néglige l’un des deux, le changement ne produit pas la valeur attendue. Tout l’enjeu, c’est d’atteindre la performance voulue en traitant ces deux aspects.

Galen Low : Tout à fait. Ça conclut bien ma dernière question pour élargir la perspective.

On a évoqué la grande transformation, le « rite de passage », puis le micro-changement : au fil du projet ou de l’opérationnel quotidien. On entend souvent qu’après l’intervention d’un grand cabinet de conseil, un grand projet de transformation avance d’un bloc, puis quand les consultants repartent, une sorte de vide ou de retour en arrière s’installe qui empêche le changement de se consolider.

Alors, une fois le changement obtenu, comment éviter ce reflux ? Qui doit porter l’innovation « grand I » dans la durée ?

Tim Creasey : Justement, dans la double dimension technique/humaine, comme le résumait Daryl Conner (théoricien du change management), il y a : installation vs réalisation. Quand on fait appel à des prestataires sur des transformations massives, on obtient souvent l’installation technique… Bascule logicielle, chef-d’œuvre technique… mais côté humain, c’est parfois le désert. Comme ces monnaies antiques exposées dans un musée, usées, illisibles d’un côté – voilà à quoi ressemble parfois l’accompagnement humain laissé par des consultants.

On reçoit un mail lundi pour une formation mardi et une bascule mercredi, puis c’est terminé ! Ce n’est pas ainsi qu’on prépare et soutient nos équipes.

Donc oui, la réussite, la réalisation n’est obtenue que si les deux côtés sont traités. C’est pourquoi, même dans nos missions de conseil, on refuse d’intervenir sans agent du changement côté client. Il faut que tout soit repris et porté par les équipes internes pour que cela devienne partie intégrante de l’ADN organisationnel.

Galen Low : J’aime cette vision collaborative. Et je pense que tous l’ont déjà vécu : on reçoit un mail « nouveau CRM lundi », « voici la doc », et « n’utilisez plus l’ancien ». Bon courage !

Plutôt que d’imposer, il faut cartographier le futur, expliquer, embarquer et vraiment faire porter la continuité à ceux qui vivront le changement, pour qu’ils en tirent parti et poursuivent l’innovation, en racontant leur expérience (avec SCAR par exemple) et en itérant sans cesse. Sinon, on ne fait que subir un grand changement sans adhésion ni appropriation.

Tim Creasey : Oui, changer est difficile, mais armer les gens pour y arriver, pour maîtriser le changement, c’est central. C’est ce que l’organisation doit muscler pour l’avenir, car rien ne reviendra en arrière.

Galen Low : J’adore la notion de « muscle organisationnel ». Chefs de projet, responsables opérationnels, vous êtes aussi ce muscle du changement, vous portez l’innovation au quotidien !

Tim, c’était un plaisir d’échanger avec toi. Merci d’être venu, de partager tes idées. J’aime toujours ta façon de penser, tes métaphores, tes frameworks. Il y a tant à retenir !

Ce qui m’a marqué, c’est le modèle anthropologique du rite de passage, et le fait que chaque jour est aussi une aventure, car il faut être itératif et adaptable. Parfois, il s’agit d’un grand changement, parfois il faut accepter l’état de transition permanent. C’est valable pour l’opérationnel, pour les projets, et nous avons tous un rôle à jouer dans cette dynamique. Quelle métaphore puissante !

Tim Creasey : Merci ! Mon mantra : le changement est difficile. Il est continu. Son succès est possible avec et grâce à vos équipes. C’est ce qu’il faut relever collectivement pour avancer.

Galen Low : Voilà, tout est dit. Mesdames et messieurs, Tim de Prosci !

Tim, merci encore et au plaisir de t’accueillir de nouveau bientôt dans l’émission.

Tim Creasey : Merci à toi, c’était fantastique.

Galen Low : Et vous, qu’en pensez-vous ? Voyez-vous vos projets comme des innovations sur les modes de travail ? Ou leur nature temporaire ne produit-elle que des innovations temporaires ? Avez-vous déjà influencé un changement organisationnel via vos projets ? Partagez vos expériences en commentaire.

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À bientôt, et merci pour votre écoute.