Comment un état d’esprit collectif sur l’IA peut accélérer la transformation organisationnelle face à la disruption

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Galen Low : « Les projets IA. Tsssss », dit votre collègue avec dédain à la pause déjeuner.

« Une simple mode passagère au mieux », ajoute votre directeur de programme. « Ils ne sont pas différents des autres projets. »

Mais en observant autour de vous dans la cafétéria, vous ne pouvez vous empêcher de penser que ces personnes que vous estimez assez pour partager un repas préfèrent peut-être faire l’autruche.

À la table d’à côté, Germaine de la compta explique à Lateicia des RH comment Gemini corrige ses formules dans Google Sheets.

À la machine à café, Paulo évoque une idée d’utiliser l’IA et l’apprentissage automatique pour convertir des giga-octets de retours clients non structurés en enseignements concrets.

Près des ascenseurs, Sonaya débat du futur avec le chef du département sur des processus agiles soutenus par l’IA qui s’auto-documentent et s’améliorent grâce aux retours utilisateurs.

Même Andréa, là-bas dans le coin, prépare sa fête de départ à la retraite avec Perplexity.

Les projets IA. Ils sont partout. Et il y a bien plus à considérer que la simple question de savoir si l’IA va trouver une bonne idée de thème pour une fête.

Vous vous demandez si votre organisation a les épaules pour mener des projets impliquant l’IA ? Continuez à écouter. Nous allons explorer ce que les organisations doivent faire pour accompagner les personnes impactées par l’IA et comment amener tout le monde à partager la même vision de ce qu’est l’IA afin que tous puissent survivre—et prospérer—dans cette nouvelle vague de transformation digitale.

Bonjour à toutes et à tous, merci de votre écoute. Je suis Galen Low pour The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnel·le·s du digital en mission pour se renforcer mutuellement, gagner en assurance et tisser des liens afin d’accroître la valeur de la gestion de projet dans le monde numérique. Pour en savoir plus, rendez-vous sur thedpm.com/membership.

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Aujourd’hui, on va parler de la prochaine vague de transformation digitale portée par l’IA générative, et de la façon dont un état d’esprit collectif autour de l’IA peut permettre de passer d’une adoption anxiogène et chaotique à une démarche cohésive et délibérée qui profite à tous.

Je suis accompagné de Ron Schmelzer, cofondateur de Cognilytica et désormais Global Head of AI Partnerships and Outreach chez PMI · Cognilytica à l’Institut de Management de Projet (PMI).

Ron, merci d’être avec moi aujourd’hui.

Ron Schmelzer : Ravi d’être ici. J’adore discuter avec toi.

Galen Low : Oui, c’est toujours un plaisir de t’avoir dans l’émission et je suivais discrètement ton parcours ces dernières années, en mode fan, pendant que nous parlions, de Cognilytica, de ce que tu fais là-bas et de cette fusion dans l’écosystème PMI, il y a tellement de choses excitantes à creuser.

Je pensais commencer par une question brûlante. La grande question, qui revient à ce dont on parlait plus tôt. À savoir que l’adoption actuelle des solutions à base d’IA générative a souvent été comparée—par toi, par moi—à l’arrivée de l’ordinateur, d’un logiciel de traitement de texte, du téléphone, ou de toute évolution majeure qui, soudain, a rendu certains métiers obsolètes.

Donc la grande question, c’est : comment les organisations peuvent-elles accompagner les personnes dont le métier sera bientôt impacté par l’IA ?

Ron Schmelzer : Je pense que si l’IA nous semble aussi radicale, c’est par la nature même de sa transformation. Elle change complètement la donne, elle transforme, elle remplace une chose par une autre.

Pour définir la transformation dans ce cas : la plupart des outils, surtout pour les travailleurs du savoir, comme on l’a évoqué, portent sur la gestion de l’information, que ce soit saisir des données dans un système, les extraire, les synthétiser, les décrire, les intégrer à des rapports, gérer la conformité, etc.

Toutes ces tâches sont devenues tellement triviales pour les machines aujourd’hui, alors qu’il y a quelques années, c’était impensable. Donc les organisations sont en pleine remise en question. La façon non transformative d’aborder cette évolution, ce serait que la personne garde le même poste, utilise les nouveaux outils, mais continue d’accomplir les mêmes tâches, sans modifier le processus en profondeur.

Peut-être que ça fait gagner un peu de temps, d’argent, d’efficacité… Mais le processus ne change pas vraiment. Par contre, les vraies organisations en mutation sont celles qui repensent leur fonctionnement à la base. Comme tu l’as mentionné, on a vécu cela plusieurs fois.

Avant Internet, faire du shopping signifiait se rendre en magasin, choisir parmi ce qui était en stock, payer, repartir avec. Il a fallu repenser le modèle. Le e-commerce n’était pas juste la copie digitale du magasin avec les rayons en ligne. Certains ont essayé, mais on a vite compris qu’il n’était plus question de gérer le stock de la même façon. L’IA va provoquer le même type de révolution. Et ce qui effraie, c’est que, tant que l’organisation n’a pas revu ses processus, l’IA agit comme un bélier destructeur : elle chamboule tout à l'intérieur des anciens processus sans réelle adaptation. On avance, oui, mais en sacrifiant les processus existants, et donc en évinçant mécaniquement des personnes.

Galen Low : C’est fascinant. Ce que je remarque souvent dans les discours sur l’IA, c’est qu’on rassure : « Pas d’inquiétude, elle vous aidera à mieux faire ce que vous faites déjà. » Mais ce que tu viens de dire est bien plus puissant : ce que l’organisation peut faire de mieux, c’est d’offrir une vision transformatrice pour l’avenir. On ne veut pas que vous continuiez à écrire des numéros de téléphone dans votre Rolodex avant de les scanner et les transférer dans votre téléphone… On veut réimaginer le travail, définir votre place dans ce nouvel équilibre et vous accompagner dans cette transition. Ce n’est pas pour demain matin, mais il est temps de réfléchir non pas à une version IA de « ce qu’on faisait avant », mais à « ce qu’on fera demain grâce à l’IA ».

Ron Schmelzer : Et je dirais que c’est plus difficile, ces transformations, que d’implémenter une technologie. On pourrait se contenter de remplacer des étapes par des machines, c’est cognitivement plus simple. Mais repenser tout le processus, c’est beaucoup plus ardu et risqué, car on ne sait pas si le nouveau fonctionne, mais l’impact peut être considérable. Nous avons présenté ceci lors d’un keynote à la dernière session PM Expo : ce qui différencie ceux qui réussissent à intégrer l’IA, c’est… Nous avons observé les pratiques dans les organisations. Souvent, ce sont les individus qui s’approprient l’IA, pas l’organisation qui l’impose ou même l’autorise. On a ainsi distingué quatre groupes :

D’abord, les observateurs (ou « side liners »), sceptiques ou craintifs, qui regardent de loin, sans s’impliquer.

Ensuite, les « taskers », qui se contentent d’utiliser l’IA pour quelques tâches ponctuelles (rédiger un email, faire un tableau…), mais sans transformer fondamentalement ce qu’ils font.

Puis, les enthousiastes, qui adoptent la technologie pour la technologie, passent d’un modèle à l’autre pour le simple goût de la découverte. Leur impact, paradoxalement, reste aussi marginal que celui des taskers.

Et enfin, nous avons repéré les « Leapers », des personnes qui, elles, pensent stratégie ; elles ne font pas qu’ajouter de l’IA à une tâche, elles refondent entièrement leur mission sous un prisme IA-first. Ce sont elles qu’il faut encourager : ironiquement, elles assurent leur sécurité de l’emploi, car elles créent de la valeur, elles prouvent que leur compétence I.A. source d’avantage transformationnel pour l’organisation.

Galen Low : Merci pour cette typologie, elle est très parlante. Je vois bien où je me situe (je garde ça pour moi). Ce qui m’interpelle, c’est ce leadership organisationnel autour de l’IA : ce n’est pas toujours l’équipe dirigeante actuelle qui développe cette vision. Beaucoup hésitent, d’où l’absence d’intégration dans les processus, et la présence de la pratique individuelle, parfois même non autorisée.

Mais du coup, c’est la jungle : chacun teste des outils pour mieux faire son travail, mais si je t’ai bien suivi, si les dirigeants savent repérer ces « Leapers », ils pourraient leur confier un rôle quasi de R&D interne, dans une logique « blue sky thinking » (vs « brownfield »). Il ne s’agit plus d’outiller, via un hackathon par ex., mais d’animer une communauté de pratique menée par ces Leapers, qui pourraient réellement transformer l’entreprise. Ce serait un changement de paradigme, en dehors de la vision individuelle du dirigeant ou du consultant « visionnaire ». Miser sur celles et ceux qui comprennent les enjeux, c’est s’offrir un état d’esprit collectif autour de l’IA.

Ron Schmelzer : Oui. Pour sortir du cadre, je vais prendre une analogie militaire. Regardez ce qui se passe en Ukraine. Au début, on abordait la guerre avec la mentalité la plus moderne du combat traditionnel : divisions blindées, grandes offensives… même l’idée d’obtenir la suprématie aérienne dès le départ. Or, rien n’a fonctionné comme prévu. Les résistances inattendues mises à part, la nature de la guerre a changé : c’est aujourd’hui la guerre des drones, des petites unités à bas coût qui rendent les grosses offensives désuètes. On a vu des expérimentateurs tenter des largages depuis des drones, puis des drones FPV pilotés à distance. Ce qui était marginal, anecdotique, est devenu central. Même les plus grandes armées voient leurs choix remis en question. C’est un parallèle avec l’IA : si on considère ces usages de marge comme négligeables, on passe à côté de la prochaine grande mutation.

Galen Low : J’aime cette analogie. Il y a des mécanismes historiques qui obligent l’innovation, parfois malheureusement. La survie et la guerre ont souvent accéléré les inventions, merci DARPANET, merci le CD-ROM, et tant de technologies militaires requalifiées ensuite. Même lors de la pandémie, il a fallu innover pour s’adapter. On observe aussi beaucoup d’attentisme aujourd’hui, notamment dans le monde professionnel : attendre que « ça se décante » pour voir ensuite ce qu’on doit faire. Ce qui crée une insécurité psychologique, un défaut de sentiment de sécurité professionnelle global. 

Ron Schmelzer : Exactement, ce manque de sécurité psychologique est très présent, car nul ne sait où cela va mener. Donc, pour revenir à l’IA, le plus grand pas qu’une organisation puisse faire aujourd’hui, c’est d’élargir la dimension expérientielle et d’apprentissage pour tous. Ce ne doit pas être limité à un silo d’« expérimentation IA » (dans les produits, l’IT…). L’impact de l’IA touche tout le monde : RH, finance, chaîne logistique, etc. Il faut se souvenir que la mission première d’une organisation, ce n’est ni ses processus, ni sa technologie—ce ne sont que des moyens. L’objectif est la finalité. Et désormais, l’IA s’ajoute à la boîte à outils pour soutenir la mission. D’où la crainte et les bouleversements. Toute transformation charrie du positif et du négatif.

Galen Low : C’est intéressant de la décrire comme un outil. Beaucoup de références à Terminator actuellement : Skynet, l’IA consciente qui nous détruirait… Ces questions sont, certes, sérieuses, mais pour l’instant, c’est surtout un élément, un acteur secondaire sur la scène, qui influence le scénario, mais ne le réécrit pas entièrement. Elle n’est peut-être pas une antagoniste, mais joue le rôle de force de perturbation qui oblige les personnages principaux à se recentrer sur leur mission.

Ron Schmelzer : Rares sont ceux qui parlent vraiment de cette dimension dans la formation CPMAI, et pourtant… Les peurs sont connues, perdre son emploi, super-intelligence, usage malveillant. Mais il y a aussi la crainte que le pouvoir se concentre dans les mains de trop peu de personnes. On en parle peu, et pourtant, surtout dans le contexte politique américain. Peut-être que cela sera un problème bien plus pressant que l’avènement d’une super-intelligence. La vraie crainte, c’est qu’un petit nombre ait accès à toute la donnée, à tous les modèles et à toutes les ressources. D’où l’importance, à mes yeux, de l’empowerment individuel. Redonner du pouvoir à chacun, l’aider à se servir de l’IA pour augmenter ses propres capacités, renforcer sa résilience. On ne peut plus vraiment faire confiance aveuglément aux entreprises ou aux gouvernements, donc mieux vaut parier sur soi.

Galen Low : Un vrai bon conseil, et une super réponse à la question initiale : comment soutenir, à l’échelle organisationnelle, les personnes dont le métier va changer ? Il s’agit, non pas de les enfermer, mais de les armer. Leur transmettre le savoir. Ils resteront, ou pas, mais votre organisation y gagnera forcément.

Ron Schmelzer : J’interviendrai d’ailleurs bientôt à Barcelone lors du Global Summit PMI pour parler résilience organisationnelle face à l’IA. L’ironie, c’est que pour qu’une organisation soit résiliente, donc capable de s’adapter dans un contexte d’évolution permanente, il faut qu’elle soit beaucoup plus souple dans ses processus. Être trop rigide dans sa façon de faire, c’est s’exposer, pas se protéger. Se contenter d’automatiser en supprimant les humains, c’est fragiliser l’organisation. Moins il reste de personnes capables de gérer les changements, plus on devient dépendant des systèmes. Demander à l’IA de s’améliorer elle-même peut marcher, mais la vraie résilience, c’est accélérer la vitesse d’apprentissage collectif et la capacité à encaisser les changements. Il faut permettre à chacun d’être un moteur de transformation, et non d’attendre les consignes d’en haut. C’est ça, le changement de paradigme pour la résilience organisationnelle.

Galen Low : J’aime beaucoup ce recadrage de la résilience, qui n’est plus la stabilité coûte que coûte, mais la capacité d’adaptation. J’aimerais élargir la perspective sur les certifications CPMAI (que tu as co-créé), Cognilytica, pionnière pour les équipes qui livrent des solutions basées IA. C’était, je crois, la première (la seule ?)…

Ron Schmelzer : C’est la seule. Il existe quelques certifications pour l’utilisation de l’IA et du management de projet, mais peu ont développé de méthodologie indépendante des fournisseurs pour gérer de bout en bout un projet IA. C’est ce qu’on voulait avec CPMAI.

Galen Low : Un vrai challenge—l’IA a connu ses hivers, et miser dessus est risqué. Jusqu’à récemment je pensais qu’un projet IA était réservé aux équipes de data scientists qui créent une IA. Mais de plus en plus de projets intègrent de l’IA comme un composant, donc toutes ces questions de résilience, de processus et d’éthique s’appliquent. CPMAI fournit justement les étapes pour gérer la peur, l’éthique, ce changement de mentalité… De fait, pour quelles organisations cette certification est-elle pertinente aujourd’hui ? Et quelle est la différence entre une équipe qui sait seulement utiliser des outils génératifs et une équipe certifiée CPMAI ?

Ron Schmelzer : Pourquoi CPMAI existe-t-il ? Nous avons conseillé une grande organisation publique et une banque, toutes deux cherchant à intégrer l’IA dans leur cœur de métier. Elles réclamaient une méthodologie leur garantissant que la solution serait fiable une fois en production. Or, impossible de s’appuyer uniquement sur les méthodes de développement classiques (Agile, Waterfall…), programmables par itérations ou points de fonctionnalité… Car on ne programme pas l’IA pour lui faire « faire » exactement ce que l’on veut, tout dépend des données. Il fallait donc une approche orientée données, comme CRISP-DM, mais revisitée pour intégrer le côté itératif, l’agilité et le focus IA. CPMAI est donc un pont entre ces mondes. 

On exige depuis moins en moins de data scientists purs pour piloter des projets IA, car la plupart s’appuient sur des modèles prêts à l’emploi. Mais il reste essentiel de piloter chaque composant, d’assembler les briques, de documenter les décisions, d’évaluer avant déploiement, de monitorer et ajuster en continu—un hybride entre gestion de produit et gestion de projet.

Nos publics sont de deux types : des organisations (banques, assurances, pharma, construction, industrie, services publics…) qui l’appliquent en interne, et des cabinets de conseil qui veulent montrer leur capacité à garantir un résultat fiable. Les six phases de CPMAI s’attardent sur l’ordre des décisions, la découverte en amont, la planification des tests, l’évaluation avant déploiement. C’est essentiel pour réduire les échecs.

Galen Low : Ce que j’ai trouvé très pertinent, c’est cette idée d’ordre : le projet classique itère sur le code, mais avec l’IA, tout dépend surtout des données. Il faut s’assurer de leur qualité avant de pouvoir juger si le projet IA fonctionne (ou non) : tout peut s’écrouler à cause de données mauvaises. Et d’ailleurs, l’empowerment dont on parlait plus tôt, ce fut déjà le problème du data management dans de nombreuses organisations.

Ron Schmelzer : Tout à fait, on se heurte souvent à ces freins : difficulté d’accès aux données, silos, confidentialité, conformité, etc. S’il manque un jeu de données crucial, c’est la mort du projet. Mieux vaut s’en rendre compte au plus vite, avant d’avoir investi en outils et déploiement, ce qui n’arrive que très tard dans CPMAI. On commence par définir le problème, s’assurer qu’il requiert vraiment de l’IA. Puis on cartographie les données nécessaires, leur accès, leur nature, leur sécurité… C’est là qu’on découvre si le projet est viable ou non, ou s’il va falloir ouvrir des verrous ou réviser le périmètre pour respecter la réglementation.

Galen Low : Cette phase d’analyse de l’adéquation est cruciale. Là où beaucoup de frameworks imaginent qu’on sait ce qu’on doit faire, ici on démarre par la vérification du besoin, avec la possibilité d’arrêter la démarche si l’IA n’a rien à y apporter. Et en creusant, on constate que CPMAI n’est pas réservé aux chefs de projet—it’s about business questions, stratégie, data… Est-ce que ça se destine vraiment d’abord aux project managers, ou à d’autres profils ?

Ron Schmelzer : Grande question. CPMAI, c’est une méthodologie pour mener un projet IA, qui peut être très court ou très long, peu importe. Du moment qu’il s’agit temporairement de livrer de la valeur. Or, les chefs de projet sont là pour faciliter ce passage à l’action, mais il y a ceux qui font la stratégie (top management, juridiques, ressources, etc.), et ceux qui réalisent (techniciens, finance…). Les chefs de projet sont l’interface entre l’idée, la vision stratégique, et la mise en œuvre. Ils coordonnent les ressources et évitent la cacophonie que génère parfois la mise en œuvre simultanée (confusion au sein des organisations globales, mais aussi parfois petites). Les project professionals comme facilitateurs de la transformation—si je pouvais rebaptiser le métier, je le ferais ! Ils orchestrent la traduction de la vision en livrables concrets avec des personnes, du budget, des outils. CPMAI ne vient pas du monde du PM, mais paradoxalement s’y intègre parfaitement, car toute organisation est elle-même un assemblage de personnes qui cherchent à créer de la valeur pour d’autres.

Galen Low : J’aime beaucoup la comparaison avec la production de films, organisation temporaire, pur projet, qui rassemble ressources et talents sous la houlette d’un chef d’orchestre. Le modèle idéal d’organisation future, selon toi ?

Ron Schmelzer : J’en ai la conviction. On rassemble talents et structures pour livrer une œuvre, dans un temps donné, avec les ressources disponibles, en maîtrisant la complexité. Sans ce management, le produit final n’existerait pas.

Galen Low : Impossible de ne pas observer que le PMI évolue dans ce sens aussi, avec son cadre MORE notamment, qui élargit la gestion de projet au-delà du titre ou du poste du « project manager ». C’est toute la traduction d’une vision en valeur qui compte. Et le rapprochement avec Cognilytica s’opère désormais aussi, c’est un vrai fit.

J’en reviens à la question précédente sur les Leapers : à quel moment une entreprise devrait-elle engager quelqu’un certifié CPMAI plutôt qu’une armée de Leapers ? Pour quels rôles ?

Ron Schmelzer : Évidemment, je pense que tout le monde gagnerait à maitriser CPMAI, pas seulement les chefs de projet : car ce n’est pas une question de maîtriser le dernier outil, qui changera demain, mais de disposer d’un référentiel robuste pour pérenniser sa réussite professionnelle. Bonne nouvelle, la certification CPMAI est désormais sur la plateforme PMI, à un prix beaucoup plus abordable (699$ sur pmi.org, voire moins selon votre zone). Plus d’excuse : c’est un investissement pour votre valeur professionnelle, votre employabilité et votre efficacité opérationnelle ! Mais il faut compléter par de l’apprentissage expérimental. Hackathon ou autre, ouvrez des espaces pour se tromper, pour progresser. L’expérimentation, même peu rentable à court terme, est source immatérielle de connaissances et de résilience. Surtout, ne réinventez pas la roue : capitalisez sur des méthodes existantes éprouvées comme CPMAI. Si vous faites appel à des consultants/contractuels, exigez des références sérieuses ! Un expert IA ne se définit pas par sa capacité à générer des prompts. Exigez une certification reconnue comme CPMAI.

Galen Low : Bonne remarque : la caution PMI garantit la compétence. On me l’a déjà exigé pour le PMP en prestation publique, justement pour pouvoir se tourner vers l’institut en cas de souci. C’est aussi le cas pour CPMAI ?

Ron Schmelzer : Oui, tout à fait. On ne peut évidemment pas garantir que chaque certifié soit parfait, mais il existe alors un registre de membres, la possibilité de signaler un problème, la force du nombre… En somme, un cadre collectif, à l’instar d’autres méthodologies connues (Lean, Six Sigma, OKR, etc.). Ce qui compte c’est d’avoir un cadre, et une communauté autour. Notre ambition avec PMI c’est que CPMAI serve de socle sur lequel d’autres viendront construire — parties prenantes, nouveaux modules, adaptations sectorielles… Plus nous serons nombreux, mieux ce sera !

Galen Low : En fait, c’est presque l’équivalent pour la gestion de l’IA de « l’hygiène alimentaire » pour la restauration : un minimum incontournable, une sécurité collective, pour éviter la catastrophe. Sachant qu’avec l’IA, beaucoup de responsabilités sont en jeu. La dimension collective de la décision est clé.

Tu as aussi insisté sur la complémentarité entre la théorie (CPMAI) et la pratique expérientielle. Quel est le bon combo selon toi ? Où acquérir la pratique en toute sécurité ?

Ron Schmelzer : Excellente question. Nous utilisons déjà un « workbook » avec CPMAI, pour que chacun s’y exerce sur un cas réel, aussi modeste soit-il. À la fin d’un keynote, je demande : quel petit processus pouvez-vous changer aujourd’hui avec l’IA ? L’idée, c’est de se servir de CPMAI pas à pas, et constater sa valeur ajoutée pour recommencer. Mais le mode de formation classique (workbook, exos, etc.) reste traditionnel. J’aimerais aller plus loin, en rendant l’apprentissage lui-même « IA-ready », pour mixer le faire et l’apprendre dans une logique de feedback itératif. La formation théorique seule ne sert à rien (souvenirs d’amphi, de concepts abstraits…), l’expérimentation isolée non plus (on essaie, on expérimente mais sans vision, cela reste stérile). Il faut marier expérience et formation, c’est ce que nous visons. Bientôt, j’espère, chaque personne pourra demander à un assistant virtuel CPMAI : « Voici mon projet, par quoi dois-je commencer ? », et l’outil aidera à le structurer selon la méthode. C’est vrai dans tous les domaines de la formation organisationnelle : on n’y échappera plus.

Galen Low : J’adhère totalement. Même dans mon univers, nos formations pratiques s’appuient beaucoup sur l’humain et la dimension tutorée, très difficile à rendre scalable. Mais si l’outil d’apprentissage IA remplaçait le client ou le stakeholder complexe en jouant leur rôle, cela débloquerait un champ d’apprentissage nouveau. Tu es sûrement la bonne personne pour piloter cette innovation avec PMI.

Ron Schmelzer : Voilà, on parle enfin de transformation réelle : pas d’automatisation, mais de repenser la façon d’apprendre, de s’organiser… pour plus de puissance collective. Fin du voyage, retour au début !

Galen Low : La boucle est bouclée. Merci Ron Schmelzer, un vrai pro. Un grand merci d’avoir pris ce temps aujourd’hui. J’adore t’accueillir, je veux déjà te réinviter. Il y avait au moins trois autres épisodes à en tirer !

Ron Schmelzer : Avec grand plaisir ! Toujours prêt à contribuer et à partager. On avance tous ensemble.

Galen Low : Absolument.

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