Comment les Chefs de Projet Peuvent Unifier le Marketing, les Ventes et la Réussite Client pour Livrer des Projets à Fort Impact

Lisez la transcription :

Nous essayons actuellement de transcrire nos podcasts à l’aide d’un programme informatique. Veuillez excuser les éventuelles fautes, le robot ne fait pas toujours zéro faute.

Galen Low : Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je m’appelle Galen Low de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital réunis pour monter en compétences, gagner en confiance, et tisser des liens, afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous allons parler d’une tendance grandissante : faire tomber les barrières entre les équipes marketing digital, les équipes commerciales, les équipes de réussite client, et bien d’autres – et comment cette convergence change la façon dont les produits numériques sont mis sur le marché. Bien sûr, j’aborderai l’angle gestion de projet, et j’ai invité l’une de mes expertes préférées en marketing digital et en fonctionnement d’agences.

J’accueille aujourd’hui Jessica D’Amato Crosby, Directrice du Marketing Digital chez Vye, experte certifiée HubSpot, et spécialiste confirmée de l’organisation d’agence, qui a justement débuté sa carrière dans le marketing et... devinez quoi ? La gestion de projet.

Jess, merci beaucoup de te joindre à moi aujourd’hui.

Jessica D'Amato Crosby : Avec plaisir, merci de m’avoir invitée, Galen. C’est un plaisir d’être ici et je suis ravie d’échanger aujourd’hui.

Galen Low : Je suis ravi de t’avoir pour l’émission. Jess et moi avons déjà travaillé ensemble sur quelques projets, il n’y a pas si longtemps finalement. Oui, elle a été ma cliente, et elle sait ce qu’elle veut. Une vraie battante, mais dans le bon sens.

Jessica D'Amato Crosby : Tu veux dire qu’il ne faut pas bosser avec moi ?

Galen Low : Non, elle maîtrise son sujet ! Tu sais faire avancer les choses, vraiment.

Je voulais aborder ce point qui nous anime : comment le mélange entre différentes équipes, notamment dans le marketing digital, dans la vente, dans la réussite client et dans d’autres services, évolue. Je pense que tu es impliquée depuis longtemps dans l’automatisation marketing, les stratégies B2B multicanal, etc.

Donc j’aimerais démarrer avec une grande question. Je sais bien que ce mélange des équipes n’est pas une révolution totale, mais ça prend de l’ampleur. Pourquoi, selon toi, devient-il si important aujourd’hui que les équipes marketing digital, ventes, réussite client et autres arrêtent de penser en silos et travaillent ensemble comme une seule équipe ? Quels sont les principaux bénéfices ?

Jessica D'Amato Crosby : Oui, excellente question. Je pense, comme tu l’as dit, cela a toujours été important. Et de plus en plus d’entreprises se rendent compte que, si elles n’ont pas déjà fait tomber ces silos, elles voient apparaître des lacunes dans leur communication et dans leur capacité à raconter l’histoire de leur entreprise.

Si le marketing ne travaille que pour lui-même, il ne raconte que sa propre histoire. Si les ventes restent dans leur coin et ne racontent que leur propre version, cela donne une vision morcelée de l’entreprise. Et cela crée de nombreux trous dans la raquette et au final, cela ne donne pas l’histoire complète.

Les avantages à faire tomber ces silos et à travailler ensemble sont d’abord une meilleure expérience en interne, grâce à la collaboration des départements vers un objectif commun. Ensuite, vos clients aussi le ressentiront : dès leur premier contact sur votre site ou quand ils entendent parler de vous, jusqu’à leur fidélisation sur plusieurs années, ils vivront une expérience fluide parce que les équipes auront intégré chaque étape du parcours client. Dès le premier contact et tout au long du chemin une fois qu’ils sont clients, ils vivront un accompagnement pensé de bout en bout.

Donc je dirais que les deux grands bénéfices sont ce côté expérience interne collaborative, et bien sûr côté client, qui est le cœur de notre métier : obtenir des clients et leur offrir une expérience remarquable. Oui, c’est vraiment les deux points majeurs.

Galen Low : Je suis totalement d’accord.

J’adore voir cette révolution centrée sur le client. Beaucoup diront : « C’est dépassé, le parcours client, on connaît. » Mais il y a deux choses qui vont de plus en plus loin dans les entreprises : d’abord, la sophistication des clients.

Tu as bien souligné que les clients se souviendront de leur onboarding. Et aujourd’hui, de nombreux produits numériques B2B fonctionnent sur abonnement. On parle de revenus récurrents, de fidélisation – et tout cela doit être géré de bout en bout avec des clients très exigeants… dans le bon sens, d’ailleurs ! Leurs attentes nous aident à progresser, mais la structure des entreprises reste parfois fragmentée, contrairement à l’intention affichée.

Certaines organisations « croient » au centrage client mais ne sont pas structurées pour le mettre en œuvre.

Jessica D'Amato Crosby : C’est intéressant ce que tu viens de dire. On voit des entreprises qui s’y mettent vraiment… mais étonnamment, il en existe encore des milliers qui restent en silos.

Les départements communiquent très peu entre eux : service client hérite de clients qui ne savent même pas ce qu’ils ont acheté, ou ne sont pas satisfaits de leur abonnement, etc.

Cela reste problématique dans beaucoup d’entreprises qui ignorent comment régler ça. C’est souvent des personnes en interne qui, en véritables ambassadeurs, amorcent la démarche pour améliorer les relations entre départements. Chaque service éclaire l’autre : quand un nouveau produit sort, c’est toute la chaîne qui doit être alignée.

Les équipes produit doivent échanger avec la réussite client sur l’accompagnement des clients avec ce nouveau produit. Le produit doit discuter avec le marketing pour la stratégie de lancement sur le marché, les ventes doivent réfléchir à la façon de vendre ce produit, pour qui est-il fait, quelle est sa viabilité… Quand on commence à briser ces silos, chaque département peut vraiment se soutenir, s’inspirer et instaurer une forte boucle de retours.

Galen Low : J’adore. Il faut que le client ressente une offre cohérente, ce qui suppose de la cohésion entre les équipes ! Merci d’avoir ouvert la voie vers le « comment » car, en coulisses, on se disait : « Oui, c’est une évidence qu’il faut s’y mettre, mais par où commencer ? »

Pour le centrage client, beaucoup d’entreprises sont d’accord sur le principe, mais ce qui manque, c’est « comment » on y arrive. Parfois, ce n’est pas un manque de volonté, c’est juste qu’on ne sait pas par quel bout s’y prendre.

Jessica D'Amato Crosby : Oui, et ça peut paraître énorme, surtout dans une grande structure. C’est là qu’on fait appel à des consultants en conduite du changement ou à des experts en organisation pour dire : « On sait qu’on ne fonctionne pas au mieux, comment s’organiser efficacement ? »

Comment mieux communiquer ? C’est un chantier colossal selon la taille et l’ampleur du changement à mener. Dans les petites structures, parfois il s’agit juste de franchir quelques petites étapes : discuter avec d’autres départements, examiner quels processus impliquent quels services et comment les fluidifier, etc.

Galen Low : J’aime que tu abordes la gestion du changement : parfois il faut effectivement des consultants extérieurs pour piloter la transformation. Mais il y a aussi ces petits pas…

Tu l’as souvent vu ailleurs avec tes clients : quels sont, selon toi, les principaux freins culturels qui empêchent la collaboration inter-équipes dans les agences ou chez les éditeurs de produits ? Et quelles petites actions vois-tu pour surmonter ces freins ?

Jessica D'Amato Crosby : À mon sens, le plus gros frein vient des entreprises qui n’en font pas une priorité. Cela peut venir d’un simple collaborateur qui constate des réussites – il existe un livre d’ailleurs (je ne me souviens plus des auteurs) qui parle des « points lumineux » dans les organisations : ces réussites qui peuvent être des déclencheurs de changement, soit à l’échelle individuelle soit venant du management.

Si un manager est ambassadeur du sujet, il peut soulever la question en réunion, sans affect : il s’agit d’un problème business, voyons ensemble comment collaborer pour le résoudre.

Dans beaucoup d’organisations où j’ai travaillé, on utilisait toujours l’EOS (Entrepreneurial Operating System) et j’adore la « liste des soucis ». Cela oblige à parler des problèmes, à voir si ce sont de vraies questions ou de simples ajustements, et à apporter des solutions.

Ce type de discussions aide à fluidifier la communication, à collaborer vraiment et à démanteler les silos pour instaurer un écosystème cohérent.

Galen Low : J’aime cette dualité sur les « points lumineux » ! Parfois on croit qu’il faut dresser de grands tableaux de ce à quoi la réussite devrait ressembler, mais simplement repérer ce qui fonctionne et en tirer les leçons, c’est une excellente manière d’enclencher le changement.

C’est ce que les gens veulent : ce témoignage, cette expérience client fluide, une fidélisation en hausse, davantage d’inscriptions… Une fois identifiés, il s’agit de comprendre comment les généraliser. Et à l’opposé, comprendre ce qui coince et nous empêche de répliquer ces réussites. On veut non seulement avoir des « points lumineux » mais illuminer tout le système !

Jessica D'Amato Crosby : Oui, très souvent il y a aussi un frein culturel : l’inconfort d’aller vers les autres. On se sent gêné de demander un service, alors qu’en réalité c’est normal, c’est comme cela qu’on crée du lien et qu’on instaure des rapports solides. Ainsi, cela devient naturel de demander de l’aide, car on sait qu’on œuvre tous dans le même sens : la réussite de l’entreprise et la satisfaction du client.

Galen Low : Tout à fait ! Mettre son ego de côté, c’est parfois le plus difficile : « Voici mon domaine, touche pas ! » Mais il faut que chacun fasse l’effort de s’ouvrir au dialogue.

Cela me rappelle certains outils où l’on ressent les silos : « On prend la tâche de JIRA puis on la met dans Asana, car nous on utilise Asana… » Cela montre que les outils eux-mêmes peuvent isoler les équipes.

Tu travailles avec des plateformes comme HubSpot… En quoi la technologie (CRM, plateformes Martech…) favorise-t-elle ce mélange, ce travail inter-équipes ?

Jessica D'Amato Crosby : Tu as raison, la technologie a un rôle prépondérant. C’est ce que j’aime chez HubSpot : le but est justement de connecter les équipes. Et je le précise, je ne suis pas sponsorisée !

Galen Low : HubSpot, appelez-nous !

Jessica D'Amato Crosby : (Rires) Ce qui me plaît surtout : toutes les données sont centralisées. Bien sûr, on intègre d’autres outils avec HubSpot, mais comme il est ouvert aux intégrations, on peut connecter différentes équipes et configurer des workflows interservices, que ce soit avec HubSpot ou Salesforce, pour créer une plateforme unifiée. Car tu as raison, si chaque équipe travaille dans un outil cloisonné – service client d’un côté, marketing/ventes d’un autre – et qu’aucun pont n’existe, l’expérience du client comme de l’interne lors des transmissions entre services sera dégradée.

Cela engendre des trous de communication, de la frustration client ou simplement un manque de fluidité. D’où l’intérêt de relier ces systèmes ! D’ailleurs, un poste a émergé pour accompagner cette liaison : le « RevOps », qui intervient pour tout connecter, donner du sens aux flux de données. C’est la personne qui fait le lien, qui s’assure que toutes les intégrations fonctionnent au service de la vente, du marketing, du service client… et s’occupe de la qualité et du suivi de la donnée tout au long du cycle.

Galen Low : Effectivement, ce rôle de RevOps devient courant : le « pont » qui chapeaute tout. Certaines entreprises poussent l’idée très loin et restructurent leurs équipes autour du parcours client (ex : compagnie aérienne canadienne WestJet). On cesse d’avoir une équipe « billets » et on organise les équipes par étape du parcours client, chacune avec son responsable, ce qui est radical…

Mais juste instituer un rôle de « pont », c’est déjà un changement structurant qui permet d’avancer, sans tout chambouler.

Jessica D'Amato Crosby : Exactement. Mais la personne occupant ce poste doit comprendre en profondeur l’entreprise, être capable de décomposer les liaisons, d’expliquer à chaque département l’intérêt des connexions, de relier tout cela à la génération de revenus et au suivi de la performance… Sinon, cela échouera.

Galen Low : C’est brutal… mais réaliste !

Ce qui est intéressant, c’est que, étant orienté gestion de projet, je constate que beaucoup de mes collègues pilotent justement des projets d’implémentation CRM. Ce pont technologique est clé, et l’idéal serait d’avoir ce référent RevOps comme interlocuteur, qui comprend tout, pense à tous les acteurs, ne néglige pas la formation interne (souvent oubliée !).

Alors qu’on lance la solution, parfois le service client ne l’a même pas vue ! D’où l’importance de cette vue d’ensemble et de ce rôle de « champion » du tout, même pour un chef de projet.

Jessica D'Amato Crosby : Les meilleurs chefs de projet que j’ai rencontrés avaient cette vision au-delà du service. Ils savaient comprendre l’impact business, les connexions entre parties prenantes, côté client comme côté agence, et anticiper les besoins au bon moment parce qu’ils avaient la hauteur de vue nécessaire.

Galen Low : Absolument, c’est top !

Poursuivons sur ce point : si ce référent RevOps n’existe pas et que le chef de projet doit lui-même « voir plus loin » dans un environnement où chaque équipe reste dans sa bulle… Quels conseils donnerais-tu à un chef de projet pour réussir son projet et maximiser la valeur livrée ? Quelle posture doit-il adopter ?

Jessica D'Amato Crosby : Très bonne question ! Je dirais : « Soyez le pont. » J’imagine tous les chefs de projet dans le vestiaire façon Ted Lasso, tapant sur cette pancarte « Soyez le pont ! ».

Les chefs de projet ont ce point de vue unique : ils interagissent avec tous les acteurs du projet, là où un rédacteur n’aura pas systématiquement accès à un responsable de compte ou au client. C’est leur rôle de s’assurer que chaque acteur possède toute l’information nécessaire pour avancer efficacement, éviter les allers-retours, les malentendus, et garantir la fluidité du processus.

C’est en nouant des liens avec chaque service – oser prendre 30 minutes pour appeler un directeur d’un autre département, échanger sur ses difficultés liées aux offres ou au développement de produits, etc. – qu’on becomes meilleur communicant et qu’on devient ce champion capable de dialoguer avec tous (devs, rédacteurs, ops, ventes…), d’être le pont entre les départements et d’abattre les cloisons.

Galen Low : J’aime cette « chance » d’avoir une vision transversale. Bien sûr, certains diront « Ce n’est pas mon rôle… Je sors de mon cadre… » Mais avoir cette vision globale, comprendre la mission, voilà où réside la valeur.

Ce n’est pas juste prendre 30 minutes, c’est peut-être multiplier par dix ou cent la valeur du livrable, simplement en tissant ce lien et en comprenant ce qui se joue.

Jessica D'Amato Crosby : Exactement. Ce sont les fameux « points lumineux » : 30 minutes suffisent à installer cette relation. D’autres suivront cet exemple, voudront aussi de meilleures communications et de meilleurs liens inter-services, ce qui créera un effet boule de neige dans la culture de l’entreprise.

Encore une fois, les petites choses ont un grand impact !

Galen Low : Super.

Je voulais te demander de nous décrire, pour inspirer, à quoi ressemble un bon fonctionnement « idéal », où toutes les équipes (marketing, ventes, réussite client…) collaborent sur le parcours du client ; peux-tu décrire ce pipeline idéal côté expérience interne ET côté accompagnement client ?

Jessica D'Amato Crosby : Oui, excellente question. Récemment, dans mon rôle pour une entreprise SaaS (là où nous avons collaboré), nous avions un réflexe : à chaque nouvelle idée marketing, on se demandait « Qui cela concerne ? Devons-nous impliquer les ventes ? Le service client ? ». Par exemple, pour une interview client, il fallait d’abord interroger les ventes (« L’expérience commerciale a-t-elle été positive ? »), puis voir côté réussite client (« Le client est-il satisfait de la plateforme et du suivi ? »), ensuite consulter d’autres parties prenantes internes pour évaluer la viabilité de ce client comme cas de référence.

Si on choisit un client au parcours chaotique, ce serait une erreur : ne pas faire cette vérification, c’est risquer de raconter une mauvaise histoire ! Ce petit processus implique tout le monde et, souvent, suscitait l’enthousiasme des équipes : « Tiens, ce client a adoré, il faut lui parler ! », « Cette success story va booster notre valeur perçue ! » Finalement la qualité de l’initiative (interviews, nouvelles offres…) s’en trouve démultipliée.

Galen Low : Ce que j’aime, c’est que cela commence comme une démarche de gestion des risques (éviter le mauvais exemple client), puis génère un élan positif : chaque équipe a envie de partager ses réussites et de collaborer à la narration des parcours clients. Certes, ça prend plus de temps – surtout en SaaS où tout va à 100 à l’heure au départ puis ralentit avec la structuration –, mais la qualité finale est au rendez-vous.

Jessica D'Amato Crosby : Oui ! Et quand on lance ce genre de projets, la fierté collective n’a rien à voir avec une livraison en solo. Tout le monde célèbre, les liens se resserrent…

Galen Low : Quel meilleur « point lumineux » ?

Jessica D'Amato Crosby : (Rires)

Galen Low : La célébration collective, chacun est fier, ce n’est pas la victoire d’une équipe, mais de tous. J’adore !

Dernière question de ma part : si je veux en savoir plus sur ce mode de fonctionnement – par exemple, pour des chefs de projet digital débutant en SaaS avec des équipes marketing, ventes, réussite client, RevOps, par où commencer, que faut-il apprendre en priorité ?

Jessica D'Amato Crosby : Soyez une éponge : il existe énormément de ressources, surtout si vous travaillez avec HubSpot, Salesforce ou d’autres outils proposant des formations par rôle. Mais l’essentiel se trouve dans l’échange : discutez avec les autres services, comprenez leur fonctionnement, connectez les pièces du puzzle… Cela renforcera votre apprentissage et portera votre carrière vers la prochaine étape.

Galen Low : Le job n’est pas juste de cocher des cases, c’est d’être le pont !

Jessica D'Amato Crosby : Exactement !

Galen Low : On va fabriquer une banderole spéciale…

Jessica D'Amato Crosby : Pour tous les chefs de projet !

Galen Low : Merci beaucoup, Jess, d’avoir passé ce moment avec moi aujourd’hui. C’est toujours un plaisir de discuter avec toi !

Jessica D'Amato Crosby : Merci Galen, j’ai apprécié aussi cette invitation.

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Comme toujours, si vous souhaitez rejoindre notre communauté de plus de mille chefs de projet passionnés, venez découvrir notre collectif ! Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si cet épisode vous a plu, abonnez-vous et gardez le contact sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, et merci pour votre écoute.