Chef de projet ou leader de projet ? (avec Rebecca Germond de FCV Interactive)

Lisez la transcription :

Nous essayons de transcrire nos balados à l'aide d'un programme informatique. Merci de pardonner les éventuelles fautes de frappe, l’outil n’est pas encore précis à 100 % du temps.

Ben Aston :

« La gestion, c’est faire les choses correctement. Le leadership, c’est faire les bonnes choses », disait Peter Drucker dans The Effective Executive. Alors, en tant que chefs de projet, il est évident qu’il est de notre responsabilité de bien faire les choses, de livrer et gérer les projets. C’est dans notre intitulé de poste. Mais devons-nous aussi nous soucier de diriger nos projets, de la stratégie, de faire les bons choix ? Et si nous ne les dirigeons pas bien, qui le fait ? Continuez à écouter le balado d'aujourd'hui pour découvrir ce que cela signifie, pour des chefs de projet, de diriger vos projets plutôt que de simplement les gérer, et comment combiner gestion de projet et leadership.

Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager. Bienvenue sur The DPM Podcast. Notre mission : aider les chefs de projet à réussir, aider les personnes qui gèrent des projets à livrer mieux. Nous sommes là pour vous aider à passer à la vitesse supérieure dans votre gestion de projet. Consultez thedigitalprojectmanager.com pour découvrir toutes les formations et ressources accessibles via l’abonnement. Ce balado est réalisé en collaboration avec Clarizen, le leader des logiciels de gestion de portefeuille de projets d’entreprise. Rendez-vous sur clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd’hui, je reçois Rebecca Germond. Rebecca est directrice de programme chez Critical Mass. C’est moi qui l’avais embauchée il y a quatre ans du temps où j’étais chez FCV, et maintenant, elle a traversé l’Atlantique pour s’installer au Royaume-Uni où elle exerce ce poste. Rebecca, je suis curieux, en quoi consiste ton rôle de directrice de programme chez Critical Mass, et en quoi est-il différent de celui de chef de projet ?

Rebecca Germond :

Super, très bonne question. Bonjour Ben, merci de me recevoir. Oui, alors le poste de directrice de programme est sensiblement différent de celui de chef de projet traditionnel. Généralement, en tant que directrice de programme, on gère plusieurs chefs de projets et plusieurs projets. On a de gros clients ayant parfois plus de 30 personnes en régie. Il est donc crucial d’avoir quelqu’un qui supervise toutes les opérations de l’ensemble des projets en simultané, car certains clients peuvent mener 10, 15, voire 20 projets à la fois. Chacun travaille sur ses sujets et la directrice de programme s’assure que tout se déroule selon le plan.

Ben Aston :

Génial. Donc les chefs de projet s’occupent du quotidien du projet, pendant que tu prends de la hauteur sur l’ensemble des projets. J’adore quand des gens parlent d’altitude pour décrire les différents niveaux de pilotage – 10 000 pieds, 50 000 pieds… Le tout est de choisir un grand chiffre.

Bref, [crosstalk 00:02:54] je me demande quels outils tu utilises pour piloter cette vue d’ensemble et surveiller la santé de tous ces projets. Je suppose que tu dois gérer les priorités des ressources, ou alors avec du personnel en régie, tu n’as pas trop à tout re-prioriser ? Mais comment gères-tu cette vision globale ?

Rebecca Germond :

Oui, excellente question. Beaucoup de feuilles Excel, aussi incroyable que ça puisse paraître ! On a de bons outils traditionnels pour la réservation de ressources, le suivi du temps, la gestion des feuilles de temps, etc. Mais quand tu gères un programme aussi vaste, tu t’occupes aussi de gros budgets et tu dois t’assurer que tout ce que les chefs de projets te soumettent est bien enregistré. Et la meilleure façon… c’est souvent Excel.

On commence aussi à déployer un outil qui s’appelle Mavenlink pour centraliser tout : suivi de temps, prévision, gestion de projet et planification dans un seul système. Cela reste en déploiement, car l’organisation est vaste, plus de 900 personnes ici.

Difficile de tout changer d’un coup. On pilote le déploiement sur quelques clients clés avant de basculer complètement. Donc voilà, puis bien sûr, Slack et les classiques du quotidien. On utilise Jira aussi, moins pour les tickets développeurs que pour gérer nos propres équipes PM. Chacun peut s’assigner des tâches.

Ben Aston :

Super. J’aimerais revenir sur ce programme pilote autour de Mavenlink, cet outil PPM, gestion de portefeuille de projets, qui rassemble plusieurs fonctionnalités en une seule. Tu as parlé du lancement sur quelques projets pilotes. Comment avez-vous choisi ces projets, puis ensuite comment prévoyez-vous de déployer l’outil à grande échelle ?

Rebecca Germond :

Encore une excellente question. Alors, la décision ne venait pas directement de moi ni des autres directeurs. Elle est principalement liée au fait que notre système actuel ne répondait plus aux besoins, il n’était pas vraiment tout-en-un. Le choix du client ou du projet pilote s’est fait notamment parce que le client était relativement nouveau, donc peu de données historiques à migrer [inaudible 00:06:03].

Le fait que l’équipe soit centralisée dans un bureau aide aussi. Sur Londres, il y a des gens dans chaque bureau travaillant sur le projet – les fuseaux horaires peuvent compliquer les choses. Mais dans le cadre du pilote, un gros défi a été que les membres devaient saisir leurs feuilles de temps deux fois (dans Tenrox et dans Mavenlink), ce qui n’est déjà pas une partie de plaisir à faire une fois.

Nous avons identifié quelques fonctionnalités manquantes dans Mavenlink et demandé leur ajout au support, notamment sur la finance, avant de déployer globalement. On prévoit ce déploiement complet pour le 31 mars. Nous sommes impatients !

Ben Aston :

Bonne chance ! [crosstalk 00:07:10] Maven, c’est un super outil mais pas le moins cher.

Rebecca Germond :

Non.

Ben Aston :

Mais il est performant. Nous listons de nombreux outils sur thedigitalprojectmanager.com. Si l’idée de consolider votre stack vous intéresse, cherchez « outils PPM » ou « outils de gestion de portefeuille de projets » sur notre site pour voir toutes les alternatives. Mais à part cette nouvelle boîte à outils, quoi de neuf pour toi en 2020 ?

Rebecca Germond :

J’ai déménagé à Londres il y a six mois, c’est un gros changement. Je compte voyager à travers l’Europe quand j’aurai le temps – c’est facile ici, il y a cinq semaines de congés standards, ce qui est appréciable. Je travaille aussi sur de nouveaux projets, dans un rôle différent par rapport à mon ancien poste de directrice de service client.

Avant, je supervisais aussi plusieurs chefs de projets et j’étais en contact plus haut niveau avec les clients. Là, les projets sont plus vastes, avec plus d’historique, des défis passionnants à relever. J’espère aussi développer des initiatives commerciales dans les prochains mois.

Ben Aston :

Tu es donc passée de Vancouver à Londres. Il y a beaucoup de gens qui vont dans l’autre sens d’ailleurs. Que conseillerais-tu à quelqu’un qui envisage de changer de pays, de partir travailler dans une autre ville ? As-tu des apprentissages à partager ?

Rebecca Germond :

Hmm, très bonne question. Je pense que c’est surtout spécifique à Londres, mais il faut bien se renseigner sur le marché local. Le marché du chef de projet digital freelance y est énorme, il y a des offres tout le temps. Il est donc facile de trouver un job ! Il faut simplement être conscient de ce que tu veux, de la valeur à laquelle tu peux prétendre, et où tu veux aller à moyen terme (6 mois, 12 mois, 2 ans, 5 ans).

La grande quantité de postes freelance ici permet de bien facturer au jour, ce qui est top. Mais ce n’est pas ce que je voulais, je sens qu’il y a une limite à ce type de poste. À un moment, tu stagnes à un poste de chef de projet digital senior (ou ce que tu veux !).

Moi, j’aime évoluer, gravir les échelons, trouver la prochaine marche. J’ai donc fait des recherches avant de venir ici.

Ben Aston :

Et du côté du style de travail, trouves-tu des différences entre Vancouver et Londres ?

Rebecca Germond :

Oui, clairement. Londres est bien différente de Vancouver. Toronto, d’où je viens, ressemble assez à Londres : rythme rapide, très exigeant, ça bouge tout le temps, les clients sont pressants. À Vancouver, j’ai adoré, mais c’est un mode de vie très « West Coast » : pas de stress, rythme posé. Idéal pour certains ! Mais moi j’aime l'intensité des grandes villes. J’ai mis un peu de temps à m’y habituer.

Ben Aston :

Moi aussi j'ai fait le chemin inverse – de Londres à Vancouver – et je ressens la même chose ! Pour une vie plus détendue, la côte Ouest, c’est l’idéal ! Les gens arrivent tôt mais repartent tôt aussi ; à Londres, il n’est pas rare de rester au bureau jusqu’à 18h30 puis d’aller au pub, à Vancouver c’est direction montagne ou plage. Ça change tout. Le rythme et l’ambiance sont très différents, il y a moins ce côté « hustle ».

Rebecca Germond :

Complètement !

Ben Aston :

À Londres, chacun veut avancer, sur la côte Ouest, c’est beaucoup plus relax !

Rebecca Germond :

Oui, je me souviens que lorsque tu m’as embauchée, après Toronto, mes premiers mois à Vancouver me donnaient l’impression de manquer de rythme, il me fallait plus d’action !

Ben Aston :

Tu avais du mal à trouver ton rythme au début !

Rebecca Germond :

Oui, mais finalement je m’y suis faite, heureusement !

Ben Aston :

Parlons des tendances PM. Londres est une grande ville, tu observes peut-être des évolutions dans le secteur. Tu vois des changements émerger dans la fonction de chef de projet en 2020 et sur la décennie à venir ?

Avec l’arrivée de nouveaux outils, IA et automatisation, observes-tu des transformations qui impacteront notre métier ?

Rebecca Germond :

Bonne question ! Je pense qu’il y a des choses pour lesquelles l’IA est très utile, mais le management de projet reste un métier extrêmement humain et fondé sur la relation. Les outils complètent bien notre compétence, mais pour moi on a toujours besoin de la touche humaine dans la gestion de projet.

Ce qui revient souvent, et c’est un point traité dans cet article, c’est qu’aucune machine ne pourra remplacer la création de liens avec son équipe. Même pour un PM à distance, échanger, plaisanter, adopter une communication informelle, tout cela contribue à la réussite et à l’ambiance d’un projet. Les outils aident, mais ne remplacent pas tout.

Ce que j’observe surtout dans de grandes entreprises tech ou avec des agences extérieures, c’est que beaucoup de PM issus de la formation PMP (que j’ai aussi suivie) raisonnent de manière très linéaire : chiffres, tableaux, planning.
Mais on oublie parfois la réalité – que se passe-t-il sur un vrai projet ? Parfois, il faut s’adapter, rallonger un sprint, intégrer des imprévus… Il faut « planifier pour la réalité ». J’espère voir plus d’adaptation pragmatique à l’avenir chez les chefs de projet.

Ben Aston :

Tu disais avoir voulu retrouver le rythme londonien, surtout en passant à un poste fixe au lieu du freelancing – sur quoi veux-tu progresser personnellement, et où trouves-tu l’inspiration pour cela ?

Rebecca Germond :

Mon défi du moment, au-delà du management de projet, c’est d’être plus patiente avec mes collègues ! J’ai tendance à mal réagir quand on me pose trois fois la même question… Je travaille donc mon intelligence émotionnelle pour prendre du recul avant de répondre, essayer de comprendre que chacun a sa réalité – parfois, si la question revient, c’est peut-être aussi que je n’ai pas la bonne réponse la première fois. Je veux m’améliorer là-dessus au travail.

Ben Aston :

Et ton inspiration, pour devenir une PM plus empathique, tu la trouves où ? (D’ailleurs, tu l’es déjà beaucoup, c’est à souligner !)

Rebecca Germond :

Tu es trop gentil ! Honnêtement, c’est en observant les exemples positifs autour de moi. Tous les modèles qui m’ont marquée, managers ou leaders, m’ont inspirée à adopter leurs qualités. C’est en intégrant ces valeurs et façons de faire à ma propre boîte à outils de PM que j’ai évolué. Si quelqu’un a eu un impact sur moi, j’essaie de transmettre cela de mon côté.

Ben Aston :

Oui, se former auprès des autres, c’est essentiel. Travailler dans une agence ou un environnement avec des mentors permet d’apprendre aussi bien ce qu’il faut faire… que ce qu’il faudrait éviter ! Merci Rebecca, c’est inspirant.

Rebecca Germond :

[inaudible 00:19:17]. Oui. [inaudible 00:19:18].

Ben Aston :

Revenons au sujet du leadership vs gestion. Stephen Covey disait : « Un leadership efficace, c’est mettre les priorités en premier. Une gestion efficace, c’est avoir la discipline de les mettre en œuvre. » Donc, le leadership c’est choisir la meilleure direction, la gestion c’est s’assurer d’atteindre l’objectif fixé. Les leaders doivent savoir gérer, et les managers savoir diriger par moments. Comprendre cette nuance nous aide à être plus productifs.

Parlons de la gestion vs. le leadership. Manager fait partie de notre intitulé, mais leader non – à tort selon moi. Selon toi, en gestion de projet, où commence la gestion pure ?

Rebecca Germond :

La gestion, ce sont nos tâches du quotidien : gérer le budget, le planning, le cadrage, les exigences… Ce sont les compétences de base d’un bon chef de projet. Mais ce qui fait la différence, c’est la manière dont on porte son équipe – là, on entre dans le leadership.

Gestion et leadership ne s’opposent pas : certains sont d’excellents gestionnaires mais comment repousser les limites, rendre son équipe enthousiaste ? Ce sont des questions de leader.

Ben Aston :

Tu abordais aussi la notion « exécuter vs. améliorer » : la gestion consiste à exécuter, le leadership à améliorer. Compter la valeur, c’est gérer ; créer la valeur, diriger. Or, avec l’automatisation, compter la valeur devient automatisable, mais créer la valeur, choisir la direction stratégique, reste du ressort humain. Selon toi, un chef de projet peut-il endosser ce rôle stratégique malgré la présence de directeurs créatifs ou autres ?

Rebecca Germond :

Oui, c’est une question d’état d’esprit. Les agences ont parfois des rôles dédiés (producteur vs account manager), mais quel que soit son périmètre client, le chef de projet doit garder la perspective client. Comment améliorer la livraison, optimiser le budget, ou ajouter des fonctionnalités pertinentes ? Identifier ces leviers de valeur relève du leadership et non de l'automatisation.

Ben Aston :

Tu fais aussi le parallèle management = exécution, leadership = mentorat, management = attention au détail, leadership = mentorat et délégation, management = faire, leadership = motiver. On peut voir ça comme « diriger les personnes » vs « gérer le travail ».

En organisation matricielle, on n’a pas toujours le pouvoir, mais le leadership donne la vision et motive plus efficacement. Es-tu d’accord ?

Rebecca Germond :

Totalement.

Ben Aston :

Autre vision : cercles d’influence vs cercles de pouvoir. Les managers créent le pouvoir, les leaders l’influence. Un article du Harvard Business Review suggère de compter le nombre de gens hors de la hiérarchie qui viennent vous demander conseil. C’est révélateur du leadership d’un chef de projet. Chercher à être ce référent multiplie notre impact.

Les compétences, la façon de mener les projets, cette influence inspire confiance : plus on est stratégique, meilleur on devient, tant pour les équipes que pour la réussite.

Rebecca, tu as des certifications axées leadership (team building, coaching) – comment développer ces compétences stratégiques pour passer du rôle de gestionnaire à celui de leader ?

Rebecca Germond :

Pour être honnête, ces certifications datent de mon époque de coach de natation ! Mais elles sont liées : on y apprend à accompagner, inspirer, transmettre. Dernièrement, chez nous, toute l’équipe de management a suivi un programme de leadership avec un intervenant extérieur, axé intelligence émotionnelle, connaissance de soi, méditation, et non de simples tests de personnalité.

Mais, au final, ce qui m’a le plus poussée à devenir leader stratégique, c’est l’observation des gens inspirants autour de moi – identifier leurs qualités, leurs gestes clés, et les reproduire à ma façon. J’essaie de faire ce que mes mentors ont fait pour moi, et, qui sait, impacter à mon tour des PM à venir !

Ben Aston :

Tes expériences de leadership en dehors du monde pro sont tout aussi valables. Prendre le lead en dehors du boulot, avec un risque moindre, c’est un super terrain d’entraînement. Cela développe la confiance, et on apprend à fédérer sans pour autant avoir le pouvoir hiérarchique. Toutes les expériences comptent !

Pour conclure, chef de projet et leader sont deux facettes importantes. Il faut à la fois gérer les détails et créer une vision pour son équipe. Plus on crée de la valeur – en cherchant à bien faire et à faire la bonne chose – plus la réussite sera grande. Parfois, on a beaucoup d’autonomie sur la façon de piloter – impliquons l'équipe, pratiquons l’itératif, écoutons les retours utilisateurs, et la valeur créée s'en trouvera accrue.

Rebecca, quel conseil donnerais-tu à quelqu’un qui veut se montrer plus stratégique, développer sa posture de leader ? Où commencer pour être « le gardien de la valeur » sur un projet ?

Rebecca Germond :

Excellente question. Souvent, on pense la valeur ajoutée tournée vers la satisfaction du client, mais ce qu’on oublie, c’est la culture de l’équipe : faire en sorte que chacun se sente utile, valorisé, et pas juste un exécutant. Comment rendre le travail agréable, comment montrer à chacun qu’il compte ? À mon sens, cela contribue énormément au succès des projets : un chef de projet empathique, qui se connaît lui-même, arrivera à fédérer – et les clients, l’équipe, les pairs seront alors ravis de collaborer, et le manager obtiendra de nouvelles opportunités.

Bref, une équipe soudée et saine, c’est la clé. Ce n’est pas seulement satisfaire le client – c’est aussi veiller à la satisfaction de son équipe !

Ben Aston :

Super conseil ! Plus l’équipe est valorisée, plus elle retient les clients, plus elle livre de valeur : c’est un cercle vertueux. Merci beaucoup Rebecca pour ta participation !

Rebecca Germond :

Merci !

Ben Aston :

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