L’avenir du PMP, ses lacunes et comment les combler

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Galen Low : Le monde des certifications en gestion de projet est en pleine mutation, et la certification PMP du Project Management Institute ne fait pas exception. Dans une certaine mesure, cela a du sens. Les modes de collaboration des équipes projet évoluent continuellement, notre façon de concevoir le leadership change, et la palette de projets que nous menons ne cesse de s’élargir.

Mais suffit-il d’obtenir l’accréditation PMP et de passer à autre chose ? Enseigne-t-elle les aspects humains du métier ? Et évolue-t-elle assez vite pour suivre le rythme des autres formations en gestion de projet ?

Si certains changements récents du processus de certification PMP ont soulevé encore plus de questions, restez à l'écoute.

Dans cette seconde partie de notre série en deux volets sur l’état du PMP, nous allons mettre en lumière les compétences que le PMP ne vous apprend pas nécessairement, comment combler ces lacunes par la formation professionnelle, et ce que l’avenir réserve au PMI et à la certification PMP.

Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je m'appelle Galen Low, du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique désireux de s’entraider pour développer leurs compétences, prendre confiance et créer des connexions afin de valoriser la gestion de projet à l’ère du digital. Pour en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Est-ce suffisant d’obtenir uniquement le PMP aujourd’hui ? Qu’est-ce qu’il manquera à votre panoplie de chef de projet si vous vous contentez de l’auto-apprentissage, de lire un livre et de passer l’examen ? Vous arrivez, mais pour quoi n’êtes-vous pas vraiment préparé ?

Crystal Richards : Les gens, avant tout. Ils se sont nettement améliorés, certes. Mais c’est aussi ce que j’apporte, moi. Si vous me voyez enseigner, je suis la même personne enthousiaste, je plaisante et je rends les choses plus légères, mais le vrai sujet, ce sont les gens. On parle de créer un plan de gestion de projet, et les participants disent « Personne n’a le temps, Crystal ! »

Je réponds « Oui, mais avez-vous le temps pour 15 réunions différentes où vous répétez la même chose ? Ce plan vous permet de lutter contre l’amnésie collective qui survient lors d’un projet. » On pratique également les signatures pour que chacun valide, ainsi, quand quelqu’un demande « Pourquoi fait-on ceci ? », vous pouvez répondre « À la page 25, vous avez signé… »

Bien entendu, vous feriez les choses autrement. Mais l’aspect humain, c’est primordial : il y a une phrase dans la 7e édition du guide PMBOK que je trouve profonde : « Ce sont les personnes qui pilotent les projets. Point. » Et c’est vrai ! Ce sont les gens de l’organisation qui décident ce qu’ils veulent accomplir.

Ce sont les personnes vers qui il faut aller. Et les gens, comme je le dis toujours en formation, arrivent avec… puis je fais une pause. Ils pensent : des problèmes, des émotions, des choses, du bagage. C’est tout cela à quoi il faut s’adapter. Vous arrivez vous-même avec un certain vécu et il faudra le gérer.

On aborde très brièvement l’intelligence émotionnelle, mais c’est là que les formations professionnelles entrent en jeu, notamment sur la gestion vers le haut, entre pairs, ou lorsque vous n’avez pas d’autorité formelle. Parfois, il suffit qu’un mail relate que vous êtes chef de projet, et vous vous retrouvez à devoir convaincre les gens et leur faire voir la lumière, sortir de l’ombre ! Gérer ces personnes, c’est fondamental.

Je viens du monde du conseil, on se qualifiait de manager d’engagement, conscients qu’il fallait avant tout gérer les personnes. Ceux qui viennent de ce monde s’adaptent plus facilement à la gestion de projet, car ils savent qu’il faut engager tout le monde. Les profils « experts techniques » ou « experts métier » rencontrent plus de difficultés car ils n’avaient qu’eux-mêmes à manager. Maintenant, il faut diriger un projet avec tous ces gens.

Avant, vous râliez entre pairs. Désormais, vous devez déléguer et donner des instructions — et personne ne vous a appris à le faire avec diplomatie. Vous pensez « Je suis chef de projet, donc je commande », eux pensent…

Galen Low : Où est mon insigne de charte de projet ?

Crystal Richards : Oui, et eux : « Qui t’a nommé chef ? »

C’est pourquoi je recommande de trouver un mentor, de suivre des formations sur le leadership, de consulter LinkedIn Learning, d’explorer pour voir ce qui vous convient. Petite anecdote : on parle de la connaissance tacite — ce qui se trouve dans la tête des gens, issu de l’expérience.

J’ai eu un chef qui faisait des choses discutables, que je n’aurais jamais faites. Lorsque je suis devenue manager, mon adjointe m’a félicitée pour une initiative, me demandant comment j’ai su faire ça. J’ai pensé à mon ancien patron : il aurait sûrement choisi tel chemin, alors j’ai fait l’opposé. Bref, c’est l’expérience, c’est ce que j’aurais aimé vivre moi-même. Cela demande du tact, du confort avec soi-même — et c’est un développement constant, il n’y a jamais une seule bonne réponse, ni une seule manière de faire.

Les gens viennent avec leur bagage, leurs opinions, leurs émotions. Il faut apprendre à naviguer et s’adapter. N’oubliez jamais la mission ultime du projet, c’est pourquoi la charte est mon graal : « Pourquoi faisons-nous ça ? » Regardez la charte, c’est une bonne chose. Pas de démission pour l’instant !

Galen Low : J’adore. Les gens pilotent les projets. On pourrait être cynique et dire qu’ils sont ceux qui provoquent les problèmes, avec tout leur bagage. Beaucoup espèrent trouver la recette magique, LA formation pour devenir un bon leader.

Mais comme tu l’as dit — mentorat, apprendre aussi des mauvais comportements, observer les interactions — il faut forger sa propre manière, car elle sera unique.

Il n’existe pas de manuel, ni de certification pour devenir bienveillant, charismatique, empathique, respectueux…

Crystal Richards : Mais il y aura des tentatives !

Galen Low : Prochain cours, Crystal et le DPM ensemble. J’adore. Ça fait écho : il restera toujours des lacunes. Le PMBOK, comme son nom l’indique, n’est qu’un référentiel de connaissances. Ce sont les éléments qu’on a appris, rassemblés dans un bouquin. Certains pensent avoir toutes les clés en main. Mais en réalité, ce sont ceux qui pratiquent déjà, qui ont déjà prêté attention à leurs interactions comme managers informels, sous forte pression, qui en bénéficient vraiment.

Ensuite, on passe la certif PMP pour consolider ce savoir. Sans jeu de mots…

Crystal Richards : Pris !

Galen Low : Pour structurer tout ça. J’adore !

Peut-être aussi que ce que tu fais chez Indoor Recess, c’est exactement ça ?

On se réunit, on partage nos expériences, on discute. « J’ai une charte mais personne ne m’écoute. Mon document prend la poussière, que faire ? » Toutes ces situations humaines qu’on ne trouve pas vraiment dans les livres ou formations, parce que chaque cas est unique. C’est le principe d’Indoor Recess ?

Crystal Richards : Oui, tout à fait. On traite aussi les aspects techniques : on crée un WBS si c’est le sujet du jour. J’ajuste un peu le format, petit clin d’œil. Indoor Recess arrive en avril. Beaucoup mettent de côté la gestion du risque — alors que c’est ESSENTIEL. Je suis assez optimiste, mais je pense toujours aux risques : « Et si… ? »

J’ai fait l’exercice. J’ai aujourd’hui une stagiaire avec qui j’ai créé un registre des risques. Elle m’a confié n’avoir jamais approfondi autant. On a travaillé sur la réponse à chaque risque. Il ne s’agit pas seulement de répondre, mais de penser : « Voici le plan B, le plan C, selon le niveau de priorité des risques. »

Une de mes clientes, il y a bien longtemps, m’a dit ce qu’elle adorait dans la structure du guide PMBOK (6e édition à l’époque), ce sont les incitations à s’arrêter, réfléchir, poser de bonnes questions. J’en profite pour saluer Frank Gerard, qui est devenu un mentor. Il aime la 6e édition parce qu’elle pousse à se poser des questions.

Être un bon chef de projet, ce n’est pas centré sur ses besoins, mais sur ceux des parties prenantes, ce qu’ils souhaitent, et la négociation avec eux. C’est le « donnant-donnant » — impossible de tout réaliser !

Vous ne pouvez pas obtenir une Cadillac avec un budget bière basique. Mais il est possible de discuter : pourquoi cette fonctionnalité est-elle vraiment nécessaire ? Peut-on adapter ou réduire, selon notre budget ? Oui, mais il faudra plus de ressources, ou davantage de budget, etc.

Galen Low : Cet équilibre, justement. Beaucoup se disent qu’il faut toujours dire non. Mais souvent, il s’agit de dire : « D’accord, si c’est ce que vous voulez vraiment, mais il faudra réorganiser. » J’adore cette discussion parce qu’elle reste naturelle, on parle vrai. Beaucoup retiennent des termes comme gestion du risque, registre des risques, analyse quantitative… mais tout paraît opaque, comme s’il fallait un master en maths ! Alors qu’en fait, il faut juste anticiper : on discute, parce qu’il y aura forcément du chaos, des imprévus, et il faut se préparer à y faire face.

Crystal Richards : Puis-je te poser une question rapide ? Tu viens de dire quelque chose que j’aime demander : tu as parlé de chaos — beaucoup qualifient la gestion de projet de chaos contrôlé. Tu es d’accord ?

Galen Low : Oui et non. Le mot chaos est chargé. Beaucoup imaginent la panique. Ce n’est pas le cas ! Ce que je veux dire, c’est qu’il est impossible de tout prévoir. Le monde ne fonctionne pas comme ça. Il y aura toujours des imprévus, il faut être proactif mais aussi efficace pour trouver des solutions. Ce n’est pas parce qu’il pleut qu’on doit être de mauvaise humeur toute la journée, on adapte le plan, on trouve des alternatives.

Donc le chaos, c’est un problème à résoudre, pas une panique. Les imprévus arriveront, à vous d’être la personne qui rassure et recadre.

Sinon, tout le monde est paniqué.

Crystal Richards : Galen, je vais utiliser cet extrait en cours ! C’était excellent. Et tu as raison : un chef de projet efficace réfléchit toujours à des plans alternatifs. Si on fonce sans plan, ça semblerait chaotique. On peut toujours s’adapter, garder l’objectif en tête, et poursuivre la route. J’aime cette philosophie !

Galen Low : Exactement ! Quel est l’objectif, même si le plan dévie ? Revenons sur le guide PMBOK 7e édition.

Comme tu l’as dit, cette édition est particulière. J’aimerais ton avis dessus, car elle intègre l’aspect humain, mais je me demande : comment évaluer cela à l’examen ? Est-ce désormais un état d’esprit à acquérir ? L’examen change-t-il fondamentalement ?

Faut-il s’attendre à un changement radical par rapport à la 5e ou 6e édition ?

Crystal Richards : Il a radicalement changé. Je dois rester prudente, car je n’ai pas vu l’examen. Je ne connais que le contenu officiel publié. Mais selon les retours,

Galen Low : D’accord.

Crystal Richards : …il s’agit de situations, essentiellement. Vous trouverez cette information en ligne. On pose souvent la question « que doit faire le chef de projet ? » et il faut bien lire l’énoncé pour comprendre le contexte et choisir la bonne pratique.

Par exemple, si une équipe ne sait pas qui est le chef de projet ni quel est l’objectif du projet, quelle serait la bonne action ? Moi, je pencherais pour une réponse liée à la charte de projet. Les questions sont globales, pas de simple vérification du document manquant.

Les calculs complexes qu’on retrouvait en versions 4, 5 ou 6, comme la gestion de la valeur acquise ou le chemin critique, paraissent dorénavant moins présents. Certains m’ont dit ne jamais avoir utilisé de calculatrice à l’examen, ce qui m’étonne ! Je trouve pourtant ces notions utiles, notamment avec des outils de gestion de projet avancés comme Microsoft Project, Clarity, Primavera, où les mécanismes internes exploitent ces techniques. Il est donc intéressant de comprendre pourquoi le logiciel donne tel ou tel résultat à chaque actualisation.

J’hésite donc sur la profondeur à donner à ces notions en cours, je ne veux pas priver mes étudiants. Mais je finis par leur dire de prioriser cela bas dans leur liste de révisions. Si les maths vous effraient, pas de panique ! Le simulateur que je fournis pose tout de même des questions de calcul… Je ne peux pas leur dire de négliger ça alors que leur entraînement en contient. À moi d’ajuster leurs attentes…

Mais la 7e édition est un vrai bouleversement. Elle est bien plus courte : la 6e faisait plus de 700 pages, la 7e en compte environ 240 ou 250. Elle est centrée sur les résultats, ce que j’apprécie. Beaucoup reprochaient aux précédentes d’être trop prescriptives. Il fallait mémoriser 49 processus, et surtout leurs entrées, outils, techniques, sorties (ITTOs). C’est terminé. Les questions sont désormais davantage axées sur l’analyse de situation : que devrait faire le PM ?

Les gens hésitent parfois sur ce que ferait PMI par rapport à la réalité. Il faut toujours orienter votre réponse selon le point de vue de PMI — « que dit PMI dans ce cas ? ». C’est ça, le déclic : réfléchir à la meilleure réponse selon PMI, pas forcément ce qu’on ferait en réalité.

Galen Low : J’en ai souvent rigolé en révisant : il fallait penser comme PMI alors que ce n’est pas ce qu’on ferait dans le quotidien. Mais c’est un référentiel global.

Quelqu’un, quelque part, doit calculer la valeur acquise chaque jour. Quelqu’un calcule les indices SPI ou CPI… Moi ce n’était pas mon cas, mais au poste suivant, j’ai eu besoin de ces outils ! Si votre budget triple, la gestion du risque devient cruciale. Donc, c’est un socle de bonnes pratiques, à connaître pour l’examen, même si tout n’est pas utilisé au quotidien.

Crystal Richards : Exact. Avant, on n’avait qu’un seul manuel. L’examen actuel se base sur 12 références, la 6e édition n’en fait plus partie, c’est la 7e qui est prise en compte, plus d’autres livres, dont le Guide Agile Practice. Autre point : l’examen est à 50% agile, voire plus selon certains (60%). Car ils ont intégré l’approche hybride.

C’est un vrai plus à la formation actuelle, qu’on n’avait pas à notre époque. On découvre les outils agiles, mais plutôt l’agilité vaste que des méthodes précises type Scrum. Si on souhaite approfondir l’agile après le PMP, je conseille de viser une certification agile, selon ses objectifs, car le secteur est vaste. Le choix dépend du temps, du budget, et parfois des certifications déjà présentes dans votre organisation pour faciliter la communication.

Je propose l’ACP (Agile Certified Practitioner), je l’adore, même si ce n’est pas le plus courant. Mais c’est vraiment approfondi. L’examen est aussi exigeant, sans accès libre, il faut mémoriser, c’est du contenu lourd mais plus poussé que certaines formations de deux jours.

Il existe des certifications agiles que je ne dénigre pas, mais à la fin, il faut appliquer les méthodes pour voir leur utilité dans l’organisation, et parfois les adapter ou les ajuster.

Galen Low : J’ai passé le PMP 5e édition. J’envisageais l’ACP parce qu’il n’y avait pas d’agile dans mon cursus. Aujourd’hui, le PMP intègre l’agile, mais l’ACP va plus loin, plus complexe, pour maîtriser l’agilité. On peut avoir besoin des deux.

Crystal Richards : Oui, absolument. L’ACP couvre cinq à sept pratiques populaires, mais la plus répandue reste le Scrum, car elle est simple à déployer. C’est pourquoi, obtenir le CSM (Certified Scrum Master) peut vraiment être pertinent si on ne souhaite pas une autre lourde certification, car il n’y a pas de dossier à soumettre pour le CSM, et beaucoup l’ont déjà, ce qui facilite l’échange.

Galen Low : Oui, c’est important. Dernière question : concernant la diversité croissante des certifications (avec Google, la CSM, etc.), le PMI va-t-il assez vite pour suivre ce rythme ou risque-t-on de s’y perdre ?

Crystal Richards : Je vais être prudente. J’apprécie vraiment l’intégration de l’agilité, car on entend beaucoup « l’approche traditionnelle, c’est du passé, il faut être agile ». Cela rend aussi les candidats plus confiants, car ils se rendent compte qu’ils pratiquaient déjà certains rituels agiles (daily standups, rétrospectives), et qu’ils veulent parfois aller plus loin. Pour moi, c’est formidable de les aider à progresser.

Le PMI a toutefois multiplié ses produits et cela peut dérouter : faut-il viser les micro-certifications ? Il n’y a plus que l’ACP pour l’agile, il y a le Disciplined Agile, « Choose Your Wow », les futures certifications en gestion de projet construction, etc.

C’est la concurrence. Pour savoir quelle est la bonne accréditation pour vous, impliquez-vous dans le PMI (bénévolat ou adhésion). Je n’ai aucun avantage à dire ça ! Mais attention à ne pas courir après tous les certificats. J’ai arrêté. D’ailleurs, tant qu’on ne me demande pas telle ou telle certification, je n’irai pas la chercher pour le principe.

Il y a la gestion de programme, de portefeuille… À vous de voir. Sachez que chaque certificat demande de l’argent et du temps pour son maintien. J’ai laissé tomber certaines certifications par manque d’intérêt ou de motivation à les maintenir — et parfois je le regrette. Alors réfléchissez bien avant de vous lancer. Si vous souhaitez certifier, faites financer par votre employeur, c’est dans leur intérêt… mais c’est de l’argent de votre poche sinon ! Le PMI tente de répondre au marché, j’espère qu’ils se basent sur des sondages. Mais le PMP reste LA référence aux États-Unis, et prend de l’ampleur en Europe (PRINCE2 étant encore très présent là-bas). Parfois, tout dépend de la fiche de poste. Dans les appels d’offres fédéraux, c’est est la norme d’excellence.

Galen Low : J’adore : « impliquez-vous et discutez ». Parcourir les sites Internet n’apporte pas toujours la réponse, le contact humain reste la clé. Bravo, tu es restée diplomate !

Crystal Richards : Merci au PMI pour tout !

Galen Low : Crystal, merci infiniment d’avoir partagé ce moment. Avant de conclure, comment peut-on te retrouver, découvrir MindsparQ, Indoor Recess, ton livre, ta formation ?

Crystal Richards : Merci à toi ! Le meilleur moyen : LinkedIn — j’y suis très active, et si tu as écouté ce podcast, dis-le en me contactant, ça me fera plaisir d’accepter. Parfois, ce n’est pas le cas mais là, n’hésite pas. Mon site web : The MindsparQ, à themindsparq.com. Le lien est sur ma page LinkedIn. Tout en bas de la page d’accueil, tu trouveras l’inscription à la newsletter : chaque semaine, je partage un conseil ou une astuce. Je signale aussi les prochaines classes, et j’en ai deux sur l’ACP bientôt. Le planning s’y trouve — dès que tu penses être prêt pour le PMP en 2023, fais-moi signe !

Je peux aussi fournir des ressources pour te lancer. Le bouche-à-oreille, c’est précieux : une de mes relations hésitait à suivre mon bootcamp, je lui ai donné une liste à suivre à la lettre, elle a passé la certif en 30 jours ! Elle m’a remerciée d’avoir suivi toutes mes recommandations. Si tu hésites à investir, tu finiras peut-être par le faire toi-même, alors suis mes conseils et tu auras du succès !

Galen Low : Tout droit au but. Voilà, vous avez la feuille de route ! Crystal, merci encore de passer ce moment avec nous.

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