Au-delà du prototype (avec Douglas Ferguson de Voltage Control)

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Ben Aston

Les sprints de conception sont puissants. En seulement cinq jours, vous pouvez utiliser un processus de pensée design pour découvrir des enseignements, créer un prototype et une idée, puis les tester auprès des utilisateurs. Mais que faire ensuite ? Et maintenant ? Le processus était excellent. Il semble révéler un certain potentiel. Mais que faire de votre prototype à partir de là ? Si vous ne faites pas attention, rien ne se passera.

C’était amusant, révélateur et peut-être inspirant. Pourtant, passer à l’étape suivante peut parfois sembler intimidant. L’élan peut souvent nous échapper. Alors, comment combler concrètement le fossé entre l’exploration et le lancement, entre les idées et les résultats ? Écoutez le podcast d’aujourd’hui pour découvrir un plan en six étapes à suivre après un sprint de conception afin de lancer réellement quelque chose dans le monde réel.

Merci de votre écoute. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager. Bienvenue dans le podcast DPM. Notre mission est d’aider les chefs de projet à réussir et les personnes qui gèrent des projets à livrer de meilleurs résultats. Nous sommes là pour vous aider à faire progresser votre pratique de la gestion de projet. Consultez thedigitalprojectmanager.com pour découvrir les formations et les ressources proposées dans le cadre de notre adhésion. Ce podcast vous est présenté par Clarizen, le leader des logiciels de gestion de projets et de portefeuilles d’entreprise. Rendez-vous sur Clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd’hui, je reçois Douglas Ferguson, entrepreneur et technologue centré sur l’humain. Il est le fondateur et président de Voltage Control. Il est également l’auteur et coauteur de trois livres : Comment remixer n’importe quoi, Commencer de l’intérieur et Au-delà du prototype. C’est ce dont nous allons parler aujourd’hui : une feuille de route pour naviguer dans la zone floue entre les idées et les résultats. Bonjour Douglas, et merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui.

Douglas Ferguson

Merci beaucoup de m’avoir invité. Je suis ravi d’être ici.

Ben Aston

Nous sommes vendredi après-midi et il commence à faire chaud ici. La semaine touche à sa fin, mais terminons-la en beauté. J’aimerais en savoir davantage sur votre parcours, sur la manière dont vous avez découvert les sprints de conception et sur les raisons pour lesquelles vous les trouvez intéressants, utiles et applicables.

Douglas Ferguson

Je pense que chaque élément de mon parcours m’a conduit là où je suis aujourd’hui. Ce sont comme des tremplins successifs. Au début de ma carrière, j’étais développeur de logiciels, puis j’ai évolué vers des fonctions de direction. En tant que développeur, j’ai toujours été très curieux de l’intersection entre la technologie, le marché et la conception : fonctionnalité, faisabilité, désirabilité et tous ces éléments étaient au premier plan pour moi.

En tant que responsable, je ne m’intéressais donc pas seulement à la manière dont nous allions implémenter une solution sur le plan technique, mais aussi aux raisons pour lesquelles nous devions la construire, à ce que nous devions exactement créer et à la façon dont elle allait prendre vie. Cela impliquait de bien comprendre le processus utilisé pour développer les logiciels, de faire mieux travailler les équipes ensemble et de s’intéresser aux processus de conception.

Nous expérimentions donc avec des approches agiles, allégées et autres. J’ai découvert les premiers articles de Jake Knapp et nous avons commencé à expérimenter les sprints de conception dans ma dernière start-up. Google Ventures a ensuite investi dans cette start-up. Jake et l’équipe de conception de Google sont venus travailler directement avec nous. Cette expérience de première main, qui consistait à observer les maîtres des sprints de conception — des personnes qui en avaient réalisé des centaines, créé le processus et l’avaient adapté à de nombreuses reprises — a été une véritable révélation.

Cette expérience m’a ensuite offert la possibilité d’en organiser pour d’autres personnes. Elles savaient que j’avais travaillé directement avec l’inventeur et me disaient : « Venez nous montrer ce que vous avez appris. » Ces expériences en ont entraîné d’autres et j’ai finalement animé des centaines de sprints de conception pour différents clients.

Au fil des années, j’ai également commencé à réunir de nombreuses autres disciplines de facilitation afin de construire une pratique plus large. Nous avons développé nos propres ateliers et cherchons continuellement de nouvelles méthodes et de nouvelles modalités à intégrer. Il existe tellement de silos que nous souhaitons réellement soutenir la communauté de la facilitation au sens large et réunir tous ces silos.

Ben Aston

Lorsque vous parlez de réunir ces silos, faites-vous référence à la pensée design associée à la conception de services et à l’approche allégée ? De quoi parlez-vous exactement ?

Douglas Ferguson

Il existe des cadres de facilitation issus de la communauté de l’architecture. Les approches de type MG Taylor en sont un exemple, et les architectes organisent depuis longtemps des charrettes et des activités similaires. Ils savent réunir les personnes, prendre des décisions et collaborer. Il existe aussi des approches dans le domaine de la justice sociale, comme l’art de l’accueil, ainsi que des cadres de construction des relations, comme la relation authentique.

Il existe différentes méthodes de pensée design, des critiques propres au design industriel et divers outils utilisés par les professionnels. Ce sont les silos dont nous parlons : lorsqu’une personne découvre une manière de mener une réunion ou de prendre des décisions qui lui correspond, elle a tendance à l’approfondir et à s’identifier fortement à ce mouvement.

Le risque est alors de devenir dogmatique, car il est facile de tomber amoureux de ce qui ouvre de nouvelles possibilités. Mais nous devons aussi désapprendre ces méthodes et comprendre qu’il existe différentes façons de procéder. Tout le monde n’a pas été initié à cette manière de penser de la même façon. Il faut donc adopter un état d’esprit de croissance : comment appliquer autrement cette réflexion et que trouve-t-on encore ailleurs ? C’est ce que j’entends par dépasser les silos. C’est un peu comme associer le chocolat et le beurre de cacahuète.

Comment créer de nouvelles combinaisons pour améliorer réellement les expériences que nous concevons ? Si nous réfléchissons à nos réunions, à nos séances de collaboration et à nos expériences, puis que nous y appliquons une approche inspirée de la conception de services ou des techniques de conception d’expériences d’apprentissage, nous pouvons considérablement améliorer ces moments et en tirer davantage de valeur commerciale et d’élan.

Ben Aston

C’est intéressant. Et dans le cadre de votre rôle chez Voltage Control, que faites-vous concrètement au quotidien ?

Douglas Ferguson

En tant que fondateur et président, je finis par faire presque tout. Chaque journée est donc un peu différente. Certains jours, je suis facilitateur et je participe activement à l’exécution des ateliers. Je peux concevoir un atelier, former un groupe à la manière de mener ce type de travail ou expliquer comment appliquer les principes de conception d’expériences d’apprentissage à des ateliers. Je peux aussi accompagner quelqu’un individuellement, participer à des podcasts consacrés au livre, écrire un autre ouvrage ou préparer du contenu pour notre site et notre blog.

J’ai également lancé mon propre podcast, que j’enregistre certains jours. C’est donc un mélange assez varié de tâches. Je participe toujours aux ventes, au marketing et à la gestion des clients. Il m’arrive même d’envoyer des cartes de remerciement. Nous restons une petite organisation, même si nous avons commencé à nous spécialiser. Tout le monde doit donc contribuer largement pour maintenir l’activité sur les rails. L’équipe est très compétente et chacun apporte sa contribution de toutes les manières possibles.

Ben Aston

Quels sont les défis auxquels vous êtes confrontés actuellement ? Vous continuez à organiser des ateliers et à réunir des personnes dans vos équipes. Quels sont les principaux problèmes que vous devez gérer ?

Douglas Ferguson

La pandémie a créé de nombreuses difficultés, car nous avons dû adapter tout notre fonctionnement au virtuel. Nous étions déjà une équipe à distance, donc les outils et les méthodes de travail avec une équipe distribuée ne nous étaient pas étrangers. En revanche, notre marketing et beaucoup de nos produits n’étaient pas conçus pour cet environnement.

Certaines méthodes supposaient implicitement que nous étions dans la même pièce. Le rythme et la prise de parole alternée fonctionnent différemment dans un espace virtuel. Les ordres du jour doivent évoluer et la gestion du temps est complètement différente. Nous pouvons toujours nous appuyer sur les principes et les objectifs de départ, mais nous devons tenir compte de nouvelles contraintes et de nouvelles possibilités.

La logistique peut être difficile. Chaque changement d’échelle ajoute de la complexité : maintenir la qualité, assurer le suivi et la livraison, et garantir que tout se déroule de manière cohérente et représentative de l’expérience que nous souhaitons offrir à nos clients. C’est une question à laquelle je consacre beaucoup de temps et que je planifie pour l’avenir.

Ben Aston

Comment avez-vous adapté vos ateliers réels au format virtuel ? Quels changements avez-vous apportés aux processus et aux outils ? Certains outils vous ont-ils aidés, ou avez-vous cessé d’en utiliser certains dans ce nouvel environnement ?

Douglas Ferguson

Nous continuons à utiliser certains outils. SessionLab est l’un de mes préférés pour planifier les horaires et les ordres du jour. Nous l’utilisons peut-être même davantage maintenant que nous devons repenser des éléments qui fonctionnaient déjà bien.

Notre utilisation de Miro a également évolué. Les espaces de collaboration virtuels sont encore plus importants lorsque nous ne pouvons pas placer de notes adhésives dans la même pièce. Nous utilisons aussi intensivement les salles de réunion en petits groupes de Zoom. D’autres outils proposent également cette fonction, mais ils ne permettent pas toujours de déplacer les participants à distance entre les salles.

Nous avons donc développé certains outils internes, car plusieurs jeux et activités que nous réalisons en présentiel nécessitent un mode d’interaction particulier. Nous avons créé un outil appelé Control Room et travaillons actuellement sur la prise en charge de salles en petits groupes.

Les solutions existantes sont souvent soit très contrôlées, soit très libres, sans proposer les deux approches. Or, lors d’une séance fortement facilitée, il faut pouvoir passer rapidement d’un cadre strict à un cadre souple. Par moments, il faut réunir tout le monde pour expliquer un plan, puis répartir les participants. À d’autres moments, il faut créer des groupes affinitaires ouverts et laisser chacun choisir où aller.

Les outils sont souvent trop limités dans leur conception. Nous avons donc dû développer nos propres logiciels. Nous ne sommes pas encore arrivés à une solution parfaite, mais nous utilisons régulièrement Zoom et Miro, tandis que SessionLab reste très pratique pour préparer les ordres du jour.

Ben Aston

La facilitation virtuelle devient donc aussi une fonction administrative : répartir les participants, créer les groupes et gérer la séance en temps réel. Est-il nécessaire d’ajouter un rôle pour prendre en charge cette dimension opérationnelle ? Comment gérez-vous cela virtuellement ?

Douglas Ferguson

Si les outils étaient plus simples, ce serait moins intimidant. Mais dès que les groupes deviennent importants, cela prend beaucoup de temps. Nous recommandons généralement d’avoir deux facilitateurs. C’est paradoxal, car beaucoup pensent que le virtuel coûte moins cher. Il évite effectivement les déplacements, la location d’une salle et les repas, mais il demande davantage de travail.

Il est parfois possible de s’en sortir avec un seul facilitateur, mais il faut alors un groupe très compréhensif. Si vous vous concentrez sur la production et le déplacement des participants, vous ne pouvez plus être pleinement attentif à la salle, lire les réactions et assurer la facilitation verbale. Le deuxième facilitateur peut aussi être le preneur de notes, afin que rien ne soit perdu, ou travailler en binôme avec le premier.

Une personne peut lancer une séance en petits groupes pendant que l’autre anime un module, puis les rôles s’inversent. Les discussions instantanées et les autres distractions constituent une charge supplémentaire. Une personne chargée de « lire la salle » est donc essentielle.

Ben Aston

Parlons maintenant de ce qui se passe après le sprint de conception. Le sprint de cinq jours permet de générer des idées, de découvrir des enseignements, de créer un prototype et de le tester auprès des utilisateurs. À la fin de la semaine, vous disposez idéalement d’une idée validée.

Mais la suite est plus délicate. Votre livre Au-delà du prototype propose une feuille de route pour naviguer entre les idées et les résultats. Que se passe-t-il habituellement le vendredi après-midi, à la fin du cinquième jour ? Vous parlez du creux qui suit le sprint. De quoi s’agit-il et pourquoi apparaît-il ?

Douglas Ferguson

Il y a plusieurs raisons. Le sprint de conception est très différent de la manière dont la plupart des projets se déroulent. Habituellement, nous construisons progressivement notre élan, parfois en le gagnant puis en le perdant par petites poussées, jusqu’à ce qu’une échéance approche et que nous accélérions fortement pour tout terminer.

Lorsque nous accumulons énormément d’élan dès le début, cela peut être déstabilisant et inattendu. Il faut donc comprendre qu’un sprint de conception va produire beaucoup d’énergie. Dans une grande entreprise, si vous n’avez jamais vécu cela, vous pouvez vous retrouver au sommet de la montagne en vous demandant comment vous êtes arrivé là, puis voir lentement cet élan disparaître.

Il faut donc l’exploiter. Le meilleur moyen est de savoir à l’avance qu’il sera présent et de préparer les conditions nécessaires à la réussite du sprint. Il faut aussi comprendre qu’un sprint n’est pas une solution complète. Il reste du travail à accomplir ensuite pour préserver les ressources, déterminer qui sera propriétaire du résultat et obtenir le soutien de l’organisation.

Le choix du bon décideur est également essentiel. Beaucoup d’équipes ne parviennent pas à exploiter l’élan parce que le véritable décideur intervient après le sprint et arrête tout. Si quelqu’un doit prendre les décisions, il doit être présent dans le rôle de décideur pendant le sprint.

Ben Aston

Votre feuille de route comprend plusieurs étapes : conclure, raconter l’histoire, tracer la route, élargir le cercle, cultiver la culture et obtenir des conseils. Les deux premières peuvent être préparées en amont. Nous consacrons souvent tellement d’efforts à la planification du sprint que nous oublions de réfléchir à la manière de le conclure et de raconter ce qui s’est passé afin d’obtenir la crédibilité et le mandat nécessaires pour poursuivre le projet.

Il faut aussi prévoir les ressources nécessaires après la semaine du sprint. Si nous ne préparons pas la restitution, le partage de l’histoire et la suite de l’implémentation, nous compromettons nos propres chances de réussite.

Une fois les idées validées, comment tracez-vous efficacement la route ? Certaines équipes organisent un autre sprint de conception ; d’autres lancent des flux de travail parallèles de conception et de développement. Comment transformer les idées issues d’un sprint en quelque chose d’actionnable ou en une feuille de route de développement ?

Douglas Ferguson

C’est un sujet essentiel dont on ne parle pas assez. J’aime particulièrement la notion d’étapes intermédiaires. Si vous voulez apprendre l’espagnol, vous ne vous contentez pas de dire que vous voulez parler couramment ; vous fixez des objectifs intermédiaires afin de connaître de petites victoires, de célébrer les progrès et de rester engagé.

La même philosophie peut s’appliquer à un projet. Examinez la destination telle que vous la comprenez aujourd’hui et identifiez les petits moments que vous pouvez atteindre en chemin. À chaque étape, réévaluez la destination et vérifiez que vous êtes toujours sur le bon chemin. Cela permet d’organiser le travail d’une manière proche de l’approche agile, mais parfois plus souple.

Il peut aussi être pertinent d’organiser plusieurs sprints de conception, éventuellement en parallèle, pour explorer d’autres territoires. Les sprints suivants peuvent être plus courts et s’appuyer sur le travail déjà réalisé. Il faut également continuer à montrer le prototype, même s’il est imparfait, afin de recueillir des retours et d’itérer.

Il est important de définir les indicateurs de réussite et de les communiquer. Il faut savoir quels sont les éléments critiques et dans quelles circonstances le projet doit être arrêté. Cela permet de gérer les attentes des responsables et de suivre un plan clair.

La cartographie des récits utilisateurs est aussi un excellent outil. Elle peut être introduite tôt dans le cycle de planification afin de mieux comprendre les différentes composantes du produit, de les organiser selon le parcours utilisateur, de prioriser la première version et d’identifier les expériences supplémentaires à mener avant le lancement.

Ben Aston

L’objectif est donc de créer et de maintenir l’élan en identifiant de petites victoires. La cartographie des récits utilisateurs permet de comprendre le parcours et les fonctionnalités nécessaires pour améliorer l’expérience. Pour prioriser ces récits et définir un produit minimum viable, il faut examiner la faisabilité, la viabilité et la désirabilité : est-ce techniquement faisable, économiquement viable et réellement souhaité par les utilisateurs ?

Comment priorisez-vous les éléments nécessaires pour établir un produit minimum viable et lancer quelque chose afin de créer de l’élan ?

Douglas Ferguson

La désirabilité est un élément majeur. Lors des entretiens avec les prototypes, nous écoutons attentivement ce qui résonne chez l’utilisateur, sa réaction, ce qui le réjouit et ce qui l’enthousiasme. Nous cherchons aussi à savoir si le produit répond à un problème qu’il cherche réellement à résoudre. Ces enseignements orientent généralement très clairement la priorisation.

Lorsque plusieurs éléments sont difficiles à départager, la matrice d’Eisenhower peut être utile : on compare l’impact et l’effort, puis on commence par les éléments à fort impact et à faible effort.

Il faut également considérer la cohérence de l’offre. Les fonctionnalités doivent s’inscrire dans une histoire compréhensible et refléter la vision du produit. Parfois, certains éléments sont nécessaires pour rendre cette vision crédible et compréhensible, même s’ils ne sont pas les plus évidents du point de vue de la fonctionnalité.

Il faut aussi examiner le risque : quelles hypothèses pourraient se révéler fausses et provoquer de graves conséquences ? Il est souvent préférable de tester d’abord les hypothèses les plus risquées. Enfin, il faut se demander s’il existe une occasion de créer de la surprise, de la joie ou de l’enchantement. Un produit minimum viable ne doit pas nécessairement être dépourvu de toute qualité remarquable. Si une petite touche d’enchantement est possible, il faut l’envisager.

Ben Aston

Vous proposez donc un changement d’état d’esprit important. Les chefs de projet sont souvent centrés sur les livrables, le budget, le calendrier et les éléments à produire. Votre approche invite à passer des livrables aux résultats : quel changement voulons-nous réellement obtenir ? Il ne s’agit pas seulement de créer un outil, mais de produire le résultat qui découle de sa création. Il faut donc prioriser le produit minimum viable en fonction du résultat recherché, et pas uniquement des livrables qui doivent le produire.

La dernière étape consiste à obtenir des conseils et à savoir quand faire appel à des experts. Comment savoir quand solliciter d’autres voix, et quand rester fidèle à ses convictions ?

Douglas Ferguson

C’est une question difficile. J’ai vu de nombreuses personnes écouter des entretiens puis conclure qu’elles n’avaient pas recruté les bons participants. Elles trouvent alors des excuses pour expliquer pourquoi le monde ne perçoit pas les choses comme elles. Mon conseil est de reconnaître qu’il s’agit d’un pari très risqué si vous pensez pouvoir modifier le comportement des gens.

Si vous êtes profondément convaincu et disposez des ressources nécessaires, vous pouvez tenter l’expérience. Mais la plupart des gens n’ont pas suffisamment d’argent à perdre et se fondent souvent sur un échantillon d’une seule personne : eux-mêmes. Ils se trompent généralement. Même lorsqu’une idée semble extraordinaire, il faut parler à des êtres humains et la valider, car, aussi intelligents et intuitifs que nous soyons, nous passerons toujours à côté de certains éléments.

Ben Aston

Où avez-vous vu les projets échouer ? L’élan peut disparaître parce que le sprint n’a pas été correctement conclu, que l’histoire n’a pas été racontée ou que la route n’a pas été tracée. Il arrive aussi que l’enseignement ne soit pas réellement validé. Quels sont les principaux points de rupture entre le sprint de conception et le produit minimum viable ?

Douglas Ferguson

Cela me fait penser au chapitre consacré à la culture. Les équipes ne cultivent pas la culture ni l’état d’esprit du sprint ; elles retournent simplement à leurs habitudes. Elles s’enthousiasment pendant la conception, libèrent les agendas, réalisent le travail, puis reviennent au fonctionnement habituel, aux cycles de livraison et à la fabrication répétitive.

Il faut conserver l’état d’esprit du sprint : tester, apprendre et continuer à faire évoluer le prototype en le présentant aux utilisateurs. Une image vaut mille mots ; un prototype vaut mille réunions. Si l’on revient au fonctionnement normal, il y a peu de chances que les enseignements du sprint produisent beaucoup de résultats. Il faut continuer à affiner le prototype, planifier le nouveau projet et poursuivre l’apprentissage, car les premiers enseignements ne révèlent pas tout le potentiel.

Ben Aston

Cet état d’esprit est essentiel. Le sprint de conception commence par la compréhension du contexte, de la situation, du défi commercial et des besoins satisfaits ou non satisfaits des utilisateurs. Après le sprint, il ne faut pas perdre de vue la raison pour laquelle nous avons commencé : produire un résultat et accroître progressivement la valeur.

Douglas, merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui. C’était un plaisir de vous recevoir.

Douglas Ferguson

Merci à vous. C’était un plaisir d’être ici.

Ben Aston

Quelles sont vos astuces et vos conseils pour les sprints de conception et la phase qui suit ? Qu’est-ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas pour vous ? Si vous avez lu le livre de Douglas, dites-moi ce que vous en pensez.

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