¿Jefe de Proyecto o Líder de Proyecto? (con Rebecca Germond de FCV Interactive)

Lee la transcripción:

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Ben Aston:

“La gestión es hacer las cosas bien. El liderazgo es hacer las cosas correctas”, dijo Peter Drucker célebremente en "El Ejecutivo Eficaz". Ahora, como jefes de proyecto, es un poco obvio que nuestro trabajo es hacer las cosas bien, entregar y gestionar proyectos. Eso está en el nombre del puesto. Pero ¿deberíamos también preocuparnos por liderar nuestros proyectos, por la estrategia, por hacer lo correcto? Y si no los estamos liderando bien, ¿quién lo hará? Sigue escuchando el podcast de hoy para descubrir qué significa para los jefes de proyecto liderar tus proyectos en vez de solo gestionarlos y cómo puedes combinar la gestión de proyectos con el liderazgo de proyectos.

Gracias por sintonizar. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. Bienvenidos al Podcast DPM. Nuestra misión es ayudar a los jefes de proyecto a tener éxito, ayudar a las personas que gestionan proyectos a entregar mejor. Estamos aquí para ayudarte a subir tu nivel como gestor de proyectos. Consulta thedigitalprojectmanager.com para conocer la formación y los recursos que ofrecemos a través de la membresía. Este podcast te lo trae Clarizen, el líder en software de gestión de proyectos y carteras empresariales. Visita clarizen.com para saber más.

Hoy me acompaña Rebecca Germond. Rebecca es directora de programas en Critical Mass. De hecho, la contraté hace cuatro años en mis días en FCV y ahora se ha mudado al Reino Unido, donde trabaja como directora de programas. Ahora, Rebecca, me da curiosidad, ¿qué es una directora de programas en Critical Mass y cómo difiere ese rol del de un jefe de proyecto?

Rebecca Germond:

Genial. Gran pregunta. Hola, Ben. Gracias por invitarme. Así que sí. Una directora de programas es bastante diferente a un PM tradicional. Generalmente, como directora de programas, gestionamos varios PM y múltiples proyectos a la vez. Tenemos bastantes clientes grandes que pueden tener hasta 30+ empleados fijos. Así que es importante tener a alguien supervisando todas las operaciones en todos los proyectos simultáneos porque algunos de estos clientes tienen 10, 15, 20 proyectos en cualquier momento. Estas personas están haciendo sus propias cosas y la directora de programa solo se asegura de que todo esté ocurriendo según lo planeado.

Ben Aston:

Genial. Así que los jefes de proyecto se encargan del día a día del proyecto. Tú tomas esa visión desde 50,000 pies de todo lo que está pasando. Me encanta cuando la gente habla de alturas como referencia de los diferentes niveles de responsabilidad. ¿Son 10,000 pies, 50,000 pies? Solo hay que elegir un número alto.

De todos modos, [crosstalk 00:02:54] tengo curiosidad sobre qué herramientas usas para gestionar esa visión global de los diferentes proyectos y lo que está pasando en cada uno, porque supongo que priorizas recursos, o tal vez si tienes empleados fijos no tienes que repriorizar mucho. ¿Pero cómo gestionas esa visión global de los proyectos?

Rebecca Germond:

Sí. Gran pregunta. Es una tonelada de hojas de cálculo, créelo o no. Tenemos algunas buenas herramientas y tenemos lo típico que la mayoría de agencias tienen respecto a la reserva de recursos y tiempo, la gestión de horas y ese tipo de cosas. Pero en general, cuando tienes un programa o cuerpo de trabajo tan grande, también gestionas presupuestos importantes y te aseguras de que cualquier "actual" que los PM te envíen se registre y tal. Así que la mejor forma de hacerlo es en Excel.

También estamos empezando a implementar una herramienta llamada Mavenlink para ayudarnos con un sistema todo en uno donde rastreamos el tiempo, realmente podemos prever, y hacer toda la gestión de proyectos y líneas de tiempo en un solo lugar. Todavía está en desarrollo y para una organización tan grande, creo que ya somos más de 900 personas aquí.

Así que cuesta dejar lo que estamos usando ahora y empezar otra plataforma. Por eso hacemos un programa piloto con algunos clientes clave antes de migrar todo. Pero eso es uno de ellos. Y claro, también usamos Slack y lo típico del día a día, Jira. Gestionamos mucho a nuestros propios PM en Jira también, menos como un simple ticket que quizás tomaría un desarrollador. Podemos asignarnos cosas entre nosotros, lo cual está bien.

Ben Aston:

Genial. Sobre este programa piloto que comentas, vais a empezar a usar Mavenlink, que es una herramienta de gestión de carteras de proyectos. Tiene gestión de recursos, un montón de funcionalidades que permiten combinar distintas herramientas en una sola. Así que mencionaste que ibais a empezar con ciertos proyectos piloto para iniciar la transición. ¿Cómo elegisteis esos proyectos y cuál es el proceso tras escoger los pilotos para expandirlo al resto de proyectos?

Rebecca Germond:

Sí. Gran pregunta. Esto está por encima de mí, de los productores y de los demás directores de programa. La decisión se tomó, creo, porque nuestro sistema actual no respondía a todas las necesidades y no era todo en uno. La manera en que eligieron qué cliente haría el piloto, o qué proyecto y programa, fue en base a un par de cosas, como que el cliente era relativamente nuevo, así que no había mucho historial que tuviéramos que importar [inaudible 00:06:03].

El hecho de que el equipo estuviera en una sola oficina ayuda mucho. Aquí en Londres hay gente en cada oficina trabajando en ello. Diferentes zonas horarias lo dificultan. Algunos de los retos de un piloto y aún mantener todos los datos normales en el antiguo sistema, en nuestro caso Tenrox, es que pedíamos a los del piloto rellenar las horas dos veces.

Pedir a la gente que complete las horas una sola vez ya es fastidioso. Así que eso [inaudible 00:06:38] es uno de los obstáculos superados. Pero está saliendo bastante bien. Hay algunas funciones que hemos visto que faltan y hemos tenido que pedir ciertas cosas financieras y peticiones a Mavenlink antes de poder migrarlo todo globalmente. Cuando lo solucionen o creen esas funciones nuevas, que creemos será hacia el 31 de marzo, esperamos migrar todo para entonces. Así que estamos bastante emocionados.

Ben Aston:

Suerte con eso. [crosstalk 00:07:10] Maven es una gran herramienta. No es barata.

Rebecca Germond:

No.

Ben Aston:

Pero es una herramienta genial. Tenemos muchísimas herramientas en thedigitalprojectmanager.com. Así que si estás pensando en consolidar tus herramientas, busca herramientas PPM o de gestión de carteras y verás otras opciones disponibles. Pero dejando de lado todo el kit de herramientas, ¿qué más hay de nuevo para ti este 2020?

Rebecca Germond:

Hasta ahora, me mudé aquí hace seis meses, así que llevo en Londres seis meses. Es una mudanza bastante importante. Tengo muchas ganas de viajar por Europa cuando pueda, que parece que habrá bastantes oportunidades porque aquí son cinco semanas estándar de vacaciones, lo cual es genial. Estoy trabajando en proyectos nuevos e interesantes en una capacidad diferente a la anterior, que era directora de servicio al cliente.

Supervisaba muchos PM y trabajaba a un nivel más elevado con los clientes, pero creo que estos proyectos son mucho más robustos, con más historia y hay cosas nuevas e interesantes para aprender. Estoy con muchas ganas de eso y de algunos proyectos de desarrollo de negocio en los próximos meses también.

Ben Aston:

Sí. Has hecho la transición de Vancouver a Londres. Hay mucha gente yendo de Londres a Vancouver también, pero para alguien que está pensando en cambiar de país y trabajar en otra ciudad, ¿qué aconsejarías, o cuáles han sido los aprendizajes clave en esa transición de un país a otro?

Rebecca Germond:

Mm-hmm (afirmativo). Buena pregunta. Quizás esto sea muy de Londres, pero hay que investigar bien el mercado al que te mudas. Aquí en Londres el mercado de freelance digital project manager es enorme y aparecen ofertas cada minuto, te lo juro. No es difícil encontrar algo. Hay que saber qué pedir, el valor que tienes, dónde quieres llegar a seis meses, un año, dos, cinco años.

El hecho de que hay muchos puestos freelance significa que puedes cobrar bastante. Puedes tener un pago diario, lo que es muy agradable. Pero para mí no era exactamente lo que quería. Siento que eso tiene su fin, solo puedes ser gerente digital senior cierto tiempo, u optar por eso.

Pero yo quiero crecer y evolucionar y ver el siguiente escalón a subir. Vi que siendo freelance puedes quedarte estancado y solo avanzas en eso durante tiempo. Así que investigué antes de mudarme.

Ben Aston:

Sobre el estilo de trabajo o las expectativas, ¿notas diferencias Vancouver-Londres?

Rebecca Germond:

Mucho. Vancouver-Londres es completamente diferente. Toronto-Londres no tanto. Cuando empecé en Toronto, trabajé allí seis años, soy de allí, y tiene un ritmo muy parecido. Todo va muy rápido, siempre hay cosas, los clientes exigen mucho. Vancouver me gustó, pero tiene un estilo de vida muy del oeste. Nadie tiene prisa. Es un ritmo agradable para algunos. Yo prefiero la energía alta e intensidad de una ciudad grande. Pero fue un período de adaptación, sin duda.

Ben Aston:

Sí. Yo hice el camino contrario de Londres a Vancouver y comprendo eso de que para algo relajado, la Costa Oeste lo da. La gente entra temprano a trabajar y sale temprano. En Londres es normal seguir en la oficina a las 6:30 e irse al pub. En Vancouver eso no ocurre. Se van a la montaña o a la playa. Es bastante diferente y menos presión.

Rebecca Germond:

Totalmente.

Ben Aston:

En Londres todos intentan llegar a algún sitio. En el oeste todos están más relajados.

Rebecca Germond:

Sí. Es curioso porque cuando me contrataste, recuerdo mis primeros dos meses al llegar de Toronto a Vancouver. Te decía: “Ben, quiero más, quiero más, quiero más,” porque sentía que no…

Ben Aston:

Trabajaba.

Rebecca Germond:

… corría [inaudible 00:12:16]. Pero luego me acostumbré, lo cual estuvo bien.

Ben Aston:

Genial. Una cosa que quería preguntarte son las tendencias en la gestión de proyectos. Londres es más grande que Vancouver y puede que veas cambios. ¿Hay algo cambiando en el papel del PM, en los PM que gestionas, o cómo ves que cambiará el rol en 2020 y la próxima década? ¿Cómo van a evolucionar?

Hablamos de Mavenlink y nuevas herramientas, algunas con inteligencia artificial. ¿Ves cambios o tendencias para 2020 que nos puedan afectar en la próxima década?

Rebecca Germond:

Buena pregunta. Creo que aunque hay cosas que la IA puede hacer muy bien, todavía la gestión de proyectos es un trabajo muy emocional y relacional. Hay muchas herramientas que complementan nuestra habilidad pero necesitas ese toque humano.

Gran parte de esto sale a la luz en este artículo, no puedes hacerlo todo con máquinas. Hay que crear vínculos con el equipo. Mirar a las personas a los ojos. Incluso siendo PM remoto, ese toque personal a través de Slack o Skype, todo ayuda a fortalecer relaciones, crecer y lograr el éxito y la salud del proyecto. Ayudan, pero no creo que lo cambien todo.

Para mí, en este último año al trabajar con empresas grandes que entregan tecnología u otras agencias externas, veo que mucha gente formada tradicionalmente en PMP, que he hecho el programa, entiende todo de manera muy lineal, números, hojas de cálculo y cronogramas. Y a menudo olvidamos la realidad.

¿Cómo es un proyecto en la vida real? Podemos planificar perfectamente y entregar el mejor plan de proyecto al cliente. Pero, ¿qué dice la realidad? A veces un sprint no puede ser de solo dos semanas. Hay cosas que surgen y hay que planificarlo. Así que abogo por un enfoque más realista en la planificación de proyectos en el futuro.

Ben Aston:

Sin duda. Has comentado que una de tus motivaciones para mudarte a Londres era volver al ajetreo, en un puesto fijo en vez de freelance. Así que, ¿en qué intentas mejorar personalmente y de dónde sale tu inspiración?

Rebecca Germond:

Je, lo que quiero mejorar no está directamente relacionado con la gestión de proyectos, aunque sí tiene relación. Quiero ser más paciente con la gente con la que trabajo. He dicho esto 15 veces en dos meses: no respondo bien cuando me hacen la misma pregunta tres veces. No soy paciente. Así que quiero pensar más en mis propias reacciones y tener más inteligencia emocional respecto a cómo gestiono situaciones y entender que cada uno tiene su vida.

Quizás me repiten tres veces porque no respondí lo que necesitaban. Así que tomarme una pausa y pensar antes de responder es algo en lo que quiero trabajar tanto en la vida profesional como personal.

Ben Aston:

Genial. Y sobre tu inspiración, esa inspiración para ser más empática y emocionalmente inteligente como jefe de proyecto, por cierto creo que ya lo eres. Te lo afirmo.

Rebecca Germond:

Eres muy amable.

Ben Aston:

Lo eres. Pero creo que ese es un buen objetivo. Siempre podemos hacerlo mejor. Pero sobre recursos, ¿dónde encuentras la inspiración para ser mejor PM? ¿Qué recursos usas?

Rebecca Germond:

Sinceramente, en mi carrera, cuando miro atrás y veo cómo me he formado como PM, como gestora o líder, es modelando ejemplos de alguien que ha hecho algo muy bien y yo he respondido bien y quería tener ese rasgo. Mi estilo como PM o gestora se ha formado por quienes me rodean. Si alguien tuvo mucho impacto en mí o me inspiró a ser de cierta forma, ¿cómo puedo tomar ese rasgo o valor y añadirlo a mi caja de herramientas de PM?

Ben Aston:

Sin duda. Y es tan bueno aprender de otros. Posicionarte en una agencia o entorno donde tengas a alguien a quien admirar es una muy buena manera de aprender lo bueno y lo malo de la gente. [inaudible 00:19:07] Sé consciente si es bueno o no. Pero gracias, Rebecca, por afirmarme con eso. Supongo que era lo que intentabas decir, ¿no?

Rebecca Germond:

[inaudible 00:19:17]. Sí. [inaudible 00:19:18].

Ben Aston:

Bien. Volvamos a tu post y al debate gestión vs liderazgo. Como dice Stephen Covey, “El liderazgo efectivo es poner primero lo primero. La gestión efectiva es la disciplina. Es hacerlo realidad.” O sea, el liderazgo es decidir el mejor curso de acción. ¿Qué debemos hacer para llegar a donde queremos? ¿Qué dirección tomar?

Luego la gestión sigue ese liderazgo. Una vez tenemos la dirección, la gestión es ejecutar bien. Es buscar la mejor manera de alcanzar los objetivos trazados por el liderazgo. Líderes usan habilidades de gestión y gestores usan algo de liderazgo. Comprender las diferencias puede hacernos más productivos.

Ahora, tratemos tu post y el debate gestión vs liderazgo. Como decía al principio, jefe de proyectos, gestión está en el puesto. Liderazgo no, pero debería estarlo. Así que, desde el punto de vista de la gestión de proyectos, ¿cuál dirías tú que es la parte de la gestión?

Rebecca Germond:

Sí, definitivamente, la parte de gestión aparece en el día a día y son cosas que inherentemente como PM debes dominar. Gestionar el presupuesto, el cronograma, entender y gestionar alcance y requerimientos. Todo esto es básico para el éxito y lo que hay que controlar día a día. Hay más cosas, pero ¿cómo maneja eso un líder o marca el ritmo para un proyecto? Es distinto de esas tareas diarias.

Para aclarar, no creo que gestión y liderazgo sean mutuamente excluyentes. No creo que uno sea mejor que otro. Hay gente que es muy buena gestionando, hacen bien los proyectos y eso está genial. Pero ¿cómo puedes innovar? ¿Cómo entusiasmar al equipo? Eso es lo que quizás piense más un líder, no solo en que todo funcione en automático.

Ben Aston:

Comentabas en tu post la idea de ejecutar vs mejorar. En la gestión ejecutamos, en el liderazgo nos centramos más en mejorar. Otra forma de verlo es contar valor (tarea de gestión) vs crear valor (tarea de liderazgo). ¿Cómo vamos a crear valor y qué dirección necesitamos?

Interesante, porque propongo que con tendencias de IA y automatización, contar valor, que es gestión, es algo que podría automatizarse algún día. Pero lo estratégico es el aspecto de liderazgo: cómo crear y mejorar. Es nuestro rol entregar el máximo valor, no solo ejecutar lo asignado. ¿Tu opinión sobre ejecutar vs mejorar y el rol del PM? Porque típicamente el PM era un administrador, reuniones, recursos, presupuestos. No tan enfocado en el valor. ¿Qué piensas de ese aspecto estratégico-creador de valor? ¿Es viable para un PM con directores creativos a cargo de eso normalmente?

Rebecca Germond:

Sí, creo que es un punto muy válido. Depende mucho del modelo de cada agencia. Muchos distinguen entre productor y gestor de cuentas. Pero para mí, aunque no representes al cliente diariamente, debes pensar como él y ser muy enfocado en el cliente.

Ese enfoque añade valor. ¿Cómo ser más eficientes para entregar por debajo del presupuesto? ¿Cómo podemos agregar X, Y, Z característica a la plataforma? Identificar esos valores añadidos es algo que hace un líder o alguien más orientado a mejorar y no solo ejecutar. Eso no puede hacerse solo con IA o herramientas, no está en la naturaleza de esos sistemas.

Ben Aston:

Sí. En tu post comparas gestión y liderazgo: la gestión ejecuta, el liderazgo mejora; la gestión se enfoca en detalles, el liderazgo en guiar equipos; la gestión busca el éxito, el liderazgo lo desafía; la gestión es tarea, el liderazgo es delegar; la gestión es hacer, el liderazgo es motivar.

Otra forma de verlo es liderar personas vs gestionar trabajo. Para ser más estratégicos y líderes como jefes de proyecto, debemos pensar en influir y motivar, permitir que otros contribuyan al éxito del cliente o la organización. Piensa en esa inspiración, no sólo poder y control.

Porque en una organización matricial, los jefes de proyecto rara vez tenemos poder. Así que, si adoptamos el liderazgo, ganamos capacidad de visionar, lo cual motiva más al equipo.

Rebecca Germond:

Totalmente.

Ben Aston:

También podemos verlo como círculos de influencia vs círculos de poder. Los gestores crean círculos de poder; el liderazgo busca círculos de influencia. Leí en Harvard Business Review una sugerencia: cuenta la gente fuera de tu jerarquía que viene a ti por consejo. Como PM, es algo que deberíamos procurar. Cuanta más gente te consulta, más se te ve como líder.

Pueden ser miembros de tu proyecto u otros equipos. Queremos ser personas estratégicas, dar ideas a otros, tener influencia, lo que se logra con habilidades, conocimientos y la forma en que lideramos, dando confianza en nuestra planificación y ejecución. Si logramos usar ese liderazgo estratégico en la gestión de proyectos, avanzaremos en nuestra carrera, pero también entregaremos mejores proyectos.

Ahora, sé que tú, Rebecca, tienes certificaciones de liderazgo más estratégicas como team building y coaching. No sé si crees que han sido útiles, pero para mí lo son. ¿Qué recomendarías a alguien que busca ser más estratégico, más líder y no solo gestor?

Rebecca Germond:

Sí, genial. Para ser honesta, esas certificaciones fueron de mi época de entrenadora de natación. Aunque [crosstalk 00:29:47]-

Ben Aston:

También cuentan.

Rebecca Germond:

Exacto, ¿no?

Ben Aston:

Sí.

Rebecca Germond:

Buen punto. Recientemente, en nuestra organización, acabamos de terminar antes de Navidad un piloto para la oficina de Londres de un programa de liderazgo con un consultor externo. Ella fue increíble. Nos habló sobre inteligencia emocional, conocerte a ti mismo como líder, menos tests tipo Myers-Briggs y más en apertura mental y meditación. Eso ha ayudado mucho, desde luego.

Pero para crecer como líder estratégico, de nuevo, observando gente que me inspira, tratando de anotar mentalmente sus rasgos y lo que hicieron para inspirarme, intento imitar eso. Si tuvo efecto en mí, quizás logre influir igual en otros que trabajen en mis equipos.

No es que no tenga capacidades propias, pero valoro a quienes me rodean y he tenido mentores increíbles que claramente hacían algo bien si influyeron tanto en mí. Ojalá quienes trabajen conmigo recuerden al menos una cosa positiva que les inspiré a hacer.

Ben Aston:

Genial. Bromeabas sobre tus entrenamientos de natación, pero puede que tengas opciones para practicar el liderazgo fuera del contexto profesional. Yo lo recomiendo.

Si quieres practicar el liderazgo donde haya menos consecuencias si te equivocas, ser entrenador de natación o voluntariado, liderando algo y siendo estratégico, te ayudará a ganar seguridad y práctica liderando e influyendo en otros sin tener autoridad formal.

Hay que transmitir una visión y conseguir que la gente te siga. Así que, no descartes el coaching o liderazgo fuera del trabajo profesional. Son experiencias válidas. Donde quiero concluir hoy es en que podemos ser jefes de proyecto y líderes de proyecto, y ambos son importantes. Debemos gestionar detalles, pero también crear visión y motivar al equipo. Si podemos crear valor, no solo medirlo, si somos estratégicos en hacer lo correcto y de la manera correcta…

A menudo, como PM, tenemos mucha autonomía sobre la dirección y debemos lograr la adhesión del equipo a nuestra forma de llevar el proyecto. Si creamos valor en el proceso, involucrando iteraciones y feedback de usuarios, al final el proyecto será mejor. Pero para ti, Rebecca, pensando en quien escucha a medias este episodio, ¿qué recomiendas a quien quiera ser más estratégico y desarrollar su liderazgo?

Has hablado de observar a otros, ver cómo lo hacen y aprender. Pero para crear valor en un proyecto, ¿qué consejo darías a quien quiera aportar más valor? ¿Por dónde empezar? ¿Qué puede hacer para ser ese guardián del valor?

Rebecca Germond:

Buena pregunta. Muchas veces, lo mencioné antes, añadir valor lo hacemos buscando oportunidades para el cliente, mantenerlo contento, etc. Pero lo que suele ignorarse es la cultura dentro del equipo y asegurarse de que el equipo se sienta valorado y no solo como piezas para cumplir plazos. ¿Cómo lograr que la gente se sienta valorada en el trabajo? ¿Cómo hacer el trabajo más agradable?

Todo eso influye en el éxito del proyecto y ser un jefe de proyecto empático, con algo de autoconciencia, mejora los proyectos, añade valor y hace que los clientes quieran volver, que tu equipo y tus colegas prefieran trabajar contigo, que tus jefes te consideren bueno y te ofrezcan nuevas oportunidades.

Así que tener un equipo sano y unido suma valor a todos los aspectos del proyecto y negocio, y no solo es para satisfacer necesidades del cliente. Es asegurarte de que tu equipo esté feliz también.

Ben Aston:

Exacto. Cuanto mejor sea el equipo para retener clientes y entregar valor, más se desarrollan, más felices, y es un ciclo virtuoso. Así que, Rebecca, muchas gracias por acompañarnos hoy. Ha sido genial [crosstalk 00:36:47].

Rebecca Germond:

Gracias.

Ben Aston:

¿Qué opinas tú? ¿Cuáles son tus trucos y consejos para liderar y gestionar proyectos? ¿Qué te funciona y qué no? Si tienes historias de fracasos o éxitos, cuéntanoslo en los comentarios. Si quieres aprender más y avanzar en tu trabajo, únete a nuestra comunidad con la membresía DPM. Ve a thedigitalprojectmanager.com/membership para acceder a nuestro equipo en Slack, plantillas, talleres, mentorías, ebooks y más. Si te ha gustado este episodio, suscríbete. Mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!