Cómo el Liderazgo en IA Moldea la Entrega de Proyectos (y Cuándo Realmente lo Necesitas)

Galen Low: ¿Qué demonios hace un VP de IA?

Tim Fisher: Este título, creo que puede significar muchas cosas. Este rol debería ser práctico. No debe ser llamativo, como si yo tuviera resultados comerciales en mi bolsillo. Esto de hacer cosas interesantes con IA, que creo que la gente piensa que es la descripción del trabajo. No creo que eso sea valioso para un CEO o un CFO.

Galen Low: ¿Cuándo es el momento adecuado o incorrecto para que una organización contrate a un especialista en IA como tú en el equipo directivo?

Tim Fisher: Creo que podría ser demasiado pronto si el liderazgo todavía está debatiendo si la IA es una moda, no hay infraestructura de datos, o si la cultura castiga la experimentación.

Galen Low: ¿Cuál es el mayor desafío que ves por delante?

Tim Fisher: El mayor desafío es crear una cultura de cambio, una cultura de fallar rápido y una cultura de comodidad con la ambigüedad. Implementar IA en una organización es mucho más un tema humano que tecnológico.

Galen Low: Bienvenidos al pódcast de The Digital Project Manager, el programa que ayuda a líderes de entrega a trabajar de manera más inteligente, entregar más rápido y liderar mejor en la era de la IA.

Soy Galen, y cada semana exploramos estrategias del mundo real, nuevas herramientas, marcos comprobados y alguna que otra historia de guerra desde la primera línea de los proyectos. Ya sea que estés dirigiendo proyectos de transformación masiva, gestionando flujos de trabajo con IA, o solo tratando de mantener el caos bajo control, estás en el lugar correcto. Vamos a ello.

Hoy vamos a hablar sobre los roles de liderazgo en IA dentro de organizaciones digitales y cómo la contratación de un ejecutivo en IA puede afectar la forma en que se gestionan los proyectos y las operaciones, para bien o para mal. Me acompaña hoy Tim Fisher, el nuevo VP de IA de la empresa matriz de The Digital Project Manager, Black & White Zebra.

Tim es un experimentado ejecutivo en tecnología de medios, emprendedor, amante de la ciencia de datos y hacker ingeniero, que viene de empresas como People Inc. (antes conocida como Dotdash Meredith) y el gigante minorista Target. Pero más allá de todo eso, Tim es alguien que disfruta resolviendo problemas usando personas, tecnología y un poco de ingenio.

Su papel como VP de IA en Black & White Zebra es un puesto nuevo en nuestra organización de medios. Así que hoy pondremos a Tim un poco en el punto de mira para desglosar de qué va su rol y qué otros elementos deben estar en su lugar antes de que una organización pueda desbloquear el valor de este tipo de puesto.

Tim, gracias por acompañarme hoy.

Tim Fisher: Muchas gracias, Galen.

Galen Low: Y bienvenido a bordo. Por cierto, completa transparencia, Tim y yo trabajamos juntos. Él es una nueva contratación y como parte de nuestro ritual de iniciación, lo obligué a venir al pódcast. Pero me pareció una muy buena perspectiva porque hay muchas organizaciones ahora mismo buscando liderazgo en IA para impulsar o crear su estrategia de IA, o incluso desenredar y aclararla.

Creo que hay mucha incertidumbre sobre lo que eso significa. Un poco de escepticismo, algo de optimismo, algunos fanáticos. Y pensé que podríamos desentrañar esto hoy. Bromeo con lo de la iniciación, pero en cuanto tuvimos una llamada, supe que debía tenerte en el programa porque admitiste que eres tan nerd como esperaba.

Y sé que mis oyentes quieren escuchar la verdad sin ego sobre el impacto que un líder de IA puede tener en una organización. Hasta ahora, tú y yo somos bastante impredecibles respecto a seguir la agenda y terminar yendo por caminos interesantes. Pero este es el plan tentativo que tengo para hoy.

Para empezar, quería sacar de entrada una gran pregunta candente, difícil, directa, e incluso quizás insultante, que todos quieren que se responda. Después, alejar un poco la perspectiva. Hablar de tres cosas: primero, las habilidades que alguien en un rol ejecutivo o de liderazgo de IA debe tener, y cuándo es el momento adecuado para contratar para ese puesto.

Luego, el impacto del liderazgo en IA y cómo afecta a las personas que están en las trincheras, entregando proyectos y afrontando las operaciones del día a día. Por último, profundizar en el futuro de los métodos de trabajo potenciados por la IA y lo que eso significa para los proyectos y operaciones en general, e incluso qué precauciones hay que tener.

Tim Fisher: Suena excelente.

Galen Low: Como mencioné al inicio, últimamente se habla mucho en mis comunidades de gestión de proyectos sobre la necesidad de que expertos en IA estén en la mesa de liderazgo, en roles ejecutivos y de alta dirección. Pero también hay muchas personas que piensan que un chief AI officer o cualquier rol de liderazgo en IA realmente no es un trabajo real o al menos aún no.

Dicen que es poner la carreta delante de los caballos. Que esa contratación es más vistosa que práctica. Así que seré directo: ¿qué demonios hace un VP de IA? ¿Qué significa eso para los líderes de proyectos digitales y cómo se traduce en maneras de trabajar potenciadas por IA en toda una organización?

Tim Fisher: Primero que nada, no estoy seguro de haber escuchado eso de que “no es un trabajo real”. Así que quizás es solo cosa tuya, Galen, y parte de la iniciación…

Galen Low: Provienes de una larga familia de ejecutivos de IA…

Tim Fisher: No, estoy bromeando. Claro que lo he oído antes y seré honesto, hasta para mí, VP de IA suena un poco inventado, y es cierto, en mi trabajo anterior me inventé el título.

Mira, este título puede significar muchas cosas. Puede estar muy enfocado en tecnología, en producto, en negocio, o en una mezcla, que es como describiría mi rol. Y el tema de la carreta y el caballo surge todo el tiempo.

La cuestión es que esto es nuevo. No existe aún proceso de IA. No hay un marco que defina qué significa un título en IA ni dónde se ubica en la organización. No hay una definición universal. Pero como con todo en IA, hay que empezar en algún sitio y es normal que algunas organizaciones lo hagan mal al principio. Y está bien.

Como dijiste, este rol debe ser práctico, no simplemente llamativo. De verdad tengo resultados de negocio en mente, tanto aquí en BWZ como antes en People Inc. Esto de “hacer cosas cool con IA” que mucha gente cree que es la descripción del trabajo, yo tengo una verdadera descripción de puesto.

No creo que eso sea valioso para un CEO o CFO. Seguro que eso genera mucho recelo y preguntas como “¿para qué es este puesto?”. Un rol real y práctico de IA en liderazgo significa que la persona debe construir capacidades y empezar proyectos con enfoque en resultados reales de negocio.

Mis responsabilidades son muchas: educación a todos los niveles de la organización, automatización, estrategia, rigor operativo donde actualmente no lo hay en flujos de trabajo de IA, consultoría a todos los departamentos, gestión del cambio, manejo legal y de riesgos. Es un largo etcétera y desde el liderazgo esto puede ser clave para integrar todo.

Depende del tamaño y necesidades de la organización y de las capacidades de la persona. Puede implicar construir un equipo, como hice en People Inc., o relaciones transversales en equipos de producto y legales, en una gran empresa, o bien algo más independiente o mezclado. El gran secreto, que no es secreto, es que los títulos ejecutivos en IA se sienten algo ridículos ahora mismo, lo admito.

Pero si das al puesto el enfoque adecuado, puede aportar claridad, orden y algo de proceso (sin excesos), además de KPIs reales para algo que hoy parece increíblemente ambiguo. Para los líderes de proyectos digitales y en general, para cualquiera que entrega resultados, este tipo de rol ejecutivo permite traducir el caos en herramientas y flujos prácticos, lo que significa proyectos más fluidos.

Galen Low: Me gusta enmarcarlo como un agente de cambio, porque se ubica justo en el medio. Y tienes razón, no es del todo el rol de nadie, quizás se acerque a un director de operaciones, pero el liderazgo en IA va más allá que las operaciones.

Y está la transformación en la forma de trabajar. Pero también resalto lo que anoté: liderazgo de cambio. Aunque bromeamos con el título inventado, es necesario porque alguien debe asumir este reto. Casualidad que sea en torno a la IA, pero no es solo la tecnología; es gestión del cambio, liderazgo de personas, y en algún lugar entre todo eso está lo que la IA puede hacer.

Me gustó tu comentario sobre educación, porque el liderazgo en cambio también implica acompañar a la gente. Y la IA se mueve tan rápido. Cualquier tecnología emergente. Pero esto… no lo he visto antes. Mantenerse al día ya es un trabajo a tiempo completo. Alguien que nos eduque sobre lo actual es mil veces mejor que revolotear por Reddit, Udemy o YouTube y esperar lo mejor, tratando luego de aterrizarlo en flujos de trabajo de negocio.

Tim Fisher: Tocaste puntos muy importantes. Sobre todo lo de cómo acompañar a las personas desde donde están. Uno de los retos de este puesto es justamente eso: encontrarlas en su punto y llevarlas al futuro en el que este rol vive, digamos.

La gente está distribuida por todo el espectro. Unos recién empiezan, por temor o falta de oportunidad. Otros ya viven el presente o ven 3, 6, 12 meses adelante. Y en organizaciones grandes, esa variedad es enorme.

Ser capaz de acompañar personas en todos esos puntos es un gran reto.

Galen Low: Sí. Es como unificar, o quizá esa palabra es demasiado, pero al menos tomar en cuenta dónde está cada quien. Porque en muchas empresas veo que las que actúan “a ciegas” son las que aparecen en los memes, haciendo la broma de “¡hagan la IA, ahora!” Eso no es liderazgo en IA, es solo dar órdenes a ciegas. Gracias por ayudar a desambiguar esto. ¿Podemos ampliar la mirada? Porque quizá algunos oyentes piensen: “Eso es gestión del cambio… y cualquiera puede hacerlo, ¿no?” Pero no quiero minimizar la parte tecnológica. Sé que hemos hablado de que es más que tecnología. Pero la tecnología cambia rápido y muchos dirán que nadie puede ser experto aún. Es todo muy nuevo. ¿Qué te hace a ti apto para representar la IA en el liderazgo?

Tim Fisher: Ayuda tener formación en física y matemáticas. Súper nerd. En algún momento cambié a negocios porque había que pagar el alquiler, pero mi entusiasmo viene de ahí, de ser amante de la ciencia de por vida.

Entré en tecnología, ingeniería de sistemas, etc. En un trabajo anterior pude crear documentación y diseñar flujos. Aunque suene super nerd, ¡me encantó! Llevo 30 años comunicando ideas complejas, mezclando tecnología y personas. Es fundamental. También en People Inc. construí desde cero un site tecnológico top 10 a lo largo de 20 años, desmitificando la tecnología y explicándola a quienes les costaba. Escalé esa habilidad por toda la red. Eso fue clave para aprender a hablar de estas cosas de manera comprensible.

He lanzado pequeñas empresas, manejado unas 12 marcas de medios, conozco bien el negocio “de punta a punta”. Creo que el conjunto de experiencias me habilita para la IA porque tengo entendimiento técnico profundo y habilidad para comunicar a diversos públicos. Está la capa nerd (cómo se entrenan los modelos de lenguaje y cómo funcionan) y la capa de negocio, donde puedo comunicar con confianza qué modelo sirve para X, cuándo no, y cómo pasar de cero a uno. ¿Fui a una escuela de liderazgo en IA? No, no creo que exista todavía.

Galen Low: El bootcamp de dos días…

Tim Fisher: Exacto, no creo que haya una escuela de liderazgo en IA por ahora, pero todo eso está surgiendo al momento que hablamos.

Galen Low: Es interesante porque me hablas de una suerte de trifecta: comprensión de negocios y emprendimiento (sabes cómo funciona una empresa, has creado y dirigido empresas), la capa tecnológica geek (conocimiento profundo) y la capa de comunicación (ser el “traductor” entre ambas). Lo has hecho: has escalado operaciones, equipos y sitios web (no siempre de IA, pero lo de IA fue un paso natural). Así que es lógico que inventaras tu propio título. Y cuando mencionaste física y matemáticas, me vinieron a la mente personas como Neil deGrasse Tyson (astrofísica) o Hannah Fry (matemáticas): quienes conjugan esas cualidades para educar, liderar el cambio y comprender lo que ocurre internamente.

Ahora que lo oigo en voz alta, este es un puesto difícilmente suplible.

Tim Fisher: Es cierto. Aún estoy intentando asimilar que me compares con Neil deGrasse Tyson, pero si quieres, podemos dejarlo aquí (risas).

Galen Low: Solo que, el rol que él y otros cumplen es bajar las cosas a nuestro nivel, sin distorsionar los hechos ni simplificarlos tanto que sean irrelevantes, sino destilar la esencia de lo que hay que hacer.

Escoger el nivel. Hablábamos de acompañar a las personas. Algunos quieren saber cómo se entrena un modelo de lenguaje, y tú lo puedes explicar. Otros solo quieren saber si están suministrando demasiada información a ChatGPT y si es normal que una prompt lleve 25 minutos. Solo necesitan ayuda. Esa es la función, ¿no crees? Explicar a cada cual a su nivel. Wired tiene esos videos: cinco niveles de algo, ¿verdad? Puedes explicarlo a todos los niveles y acompañar. El típico meme de “explícalo como si tuviera cinco años”: esa es la ayuda que necesitan quienes deben dar el salto.

Tim Fisher: A veces es así.

Galen Low: Antes aludí al tema del “timing” para este rol, cuándo contratar para el puesto. Vi un meme: los CEOs “¿Quiénes somos? CEOs. ¿Qué queremos? IA. ¿Cuándo la queremos? Ahora. ¿Para qué la queremos?”. Y dicen “ehhh”. Parece que los líderes quieren IA sin entender el resultado que quieren lograr. Lo entiendo desde la perspectiva competitiva: si no lo haces, te quedas atrás. Hay que subirse al carro. Pero también veo que hay empresas que no están listas, aunque digan que sí. Así que te pregunto, ¿cuándo es el momento adecuado o inadecuado para contratar a un especialista en IA como parte del equipo de liderazgo? ¿Qué madurez se requiere para lograr objetivos relacionados con IA? ¿Ejemplos de esas metas?

Tim Fisher: Depende de muchos factores. Apoyo del CEO y la dirección. Hay empresas que no lo tienen, aunque a la vez presionan a ciegas para hacer algo, y su agilidad organizacional. La mayoría de organizaciones no son demasiado ágiles. Los cambios que provoca la IA son grandes. Cuando las conversaciones pasan de “veamos qué podemos hacer o experimentar” a “hagamos esto a escala”, es buena señal.

También la aparición de usos dispersos de IA en la organización que requieren coordinación y algo de proceso. Es otra buena señal. Puede ser demasiado pronto si el liderazgo sigue debatiendo si la IA es una moda, cosa que aún ocurre. O si no hay infraestructura de datos (como todos los que han trabajado con IA saben, los datos de entrada son críticos). Si no tienes datos que vayan a un sistema de IA, tu empresa quizá no está lista. Si la cultura castiga la experimentación o la tolerancia a la ambigüedad… Hay mucho “gris” en esto. Está mejorando, pero si no estás preparado para lidiar con eso, no es buena señal. Sobre todo, la naturaleza digital de la organización: todavía hay muchas empresas poco digitalizadas en la actualidad. Si todo depende de entradas y salidas y casi todo está en archivadores físicos, mejor contrata a alguien que digitalice antes de pensar en estrategia de IA. Es fundamental. También hay buen momento si tienes equipos ahogados en trabajo repetitivo, o ves oportunidades de automatización, o tus competidores ya están ganando con automatización. Si ves que tu competencia hace algo bueno que tú no, es hora de preguntarte si hay que cambiar. Y por supuesto, si tu CEO ya te pregunta por IA en la estrategia, llega un punto en que esperar es más arriesgado que lanzarse. Así lo resumiría.

Sobre metas, son interesantes. A menos que seas una startup de IA o crees modelos fundacionales (OpenAI, Google, Microsoft, Amazon, etc.), entonces tu meta es hacer “algo” con IA. Pero para la mayoría el objetivo es transformar el negocio y operar al máximo usando la última tecnología. Las metas no deben cambiar. Cambia el cómo las alcanzas. Quizá mi opinión es polémica, pero creo que para la mayoría de empresas la revolución de la IA no va de IA en sí, sino de impulsar la automatización y la transformación. Recientemente hablaba con alguien y calculé que quizá el 25% de los proyectos que he desplegado en roles de IA pudieron haberse implementado antes de los modelos de lenguaje, pero antes no se priorizaban porque no había líderes de transformación ni presión interna por mejorar. Así que creo que estos roles de liderazgo evolucionarán hacia títulos de “transformación”, más que con “IA”, porque eso es de lo que realmente trata el asunto.

Galen Low: Ya hemos visto esa fluidez en los títulos en áreas como ciberseguridad, DevSecOps, RPA (automatización de procesos). Seguro hay muchos VPs y directores de automatización de procesos para mejorar la eficiencia rumbo a las mismas metas, aunque el objetivo pueda ir cambiando…

Por ejemplo, hace poco tuve de invitados a quienes hacen transformación de call centers con IA. Sus métricas son las mismas: reducir volumen de llamadas, duración de llamadas, o aumentar la tasa de resolución. Seguro hay métricas de IA, pero no se trata de “ser una empresa IA” sino de servir mejor al cliente, ayudar mejor a los agentes y hacer mejor negocio.

Me gustó cuando mencionaste madurez de negocio. No la describiste como ese “nivel zen” donde todo es calmo y estás listo, sino que hay apoyo y datos, o bien, energía dispersa y experimentación. Si no concentras esa energía, puede dispersarse y dañar la cultura antes de aportar. Veo mucha energía suelta, a veces positiva, a veces pánico (“¡tengo que descubrir la IA o perderé mi trabajo!”), y algunos entusiasmados con tareas sencillas (“¡no tengo que tomar notas!”). Como dijiste, se trata de usar IA para lo que ya haces, y el mayor punto que destaco en tu respuesta es la seguridad psicológica para experimentar. Hay organizaciones donde se experimenta secretamente por miedo, lo que puede traer caos y riesgos que la dirección ni ve porque la cultura no lo permite. Si temen a ser reprendidos, lo harán a escondidas pensando en su próximo empleo, no en el actual.

Tim Fisher: Amén. Sí.

Galen Low: Esto es muy interesante. Entré a la conversación pensando en una visión utópica de la transformación con IA, pero efectivamente puede ser así, puede ser desordenada, puede solucionar o crear problemas, necesita liderazgo.

Y ahí está el quid: hace falta alguien que pueda alternar zoom in y zoom out, ver el bosque y los árboles, y encaminar a la gente para que la energía invertida tenga real impacto y logre cambios medibles.

Tim Fisher: Exactamente. Sí.

Galen Low: Quiero centrarme en la “vida en las trincheras”.

Vengo de la gestión de proyectos, desarrollo de negocios, gestión de cuentas. Hablamos de cómo la IA puede transformar la colaboración en proyectos y la operación cotidiana. ¿Crees que eso es mejor hacerlo top-down (desde arriba) gracias al liderazgo de IA?

Tim Fisher: Hay que hacerlo en ambas direcciones. El líder adecuado puede lograrlo top-down y bottom-up. Desde arriba es establecer metas, estrategia, dirección clara, transformar grandes sistemas y flujos, cambiar cómo hace su trabajo el negocio cada día. Eso está claro.

Pero desde abajo a menudo se asume que se resolverá solo o no es importante. Sin embargo, allí se encuentra la formación, educación, la posibilidad que la gente aporte ideas. En mi trabajo anterior, teníamos un formulario para sugerir cosas a automatizar. Quizá una tarea cotidiana donde sabías (gracias a una charla TED, tu investigación, etc.) que los LLM pueden ayudarte, querías que el equipo lo hiciera. Pero muchas tareas individuales no justifican ingenieros y producto; pero sí pueden transformar la vida de quien la realiza. Así que empoderar a la gente con herramientas low/no code y asistentes de IA como ChatGPT o Gemini es muy poderoso.

Ambos enfoques deben convivir y encontrarse a mitad de camino para tener éxito.

Galen Low: En mi mente, es como una capa tipo “oficina de gestión de proyectos”: si es un proyecto, se apoya; si no, también se guía. Ahora hay tensión entre la cultura no-code (hazlo tú mismo, ahora ya) y el nivel donde sí hace falta ingeniería, ética, gobernanza y más. Distingo lo individual y lo que realmente impacta el negocio. En mi equipo se usan herramientas no-code para cosas personales, pero si marca la diferencia para todos (“impactará todos los pódcast”), entonces sí se invierte en desarrollarlo. ¿Podrías mencionar cómo “escala” una idea de lo individual a lo organizacional?

Tim Fisher: Buena pregunta. Es una respuesta muy particular según la organización y su madurez para entender el valor de las tareas y conectarlas con los objetivos del negocio.

A veces es obvio porque se rastrea y reporta todo públicamente, y así el colaborador puede calcular el valor que aportaría la automatización. Pero eso no es lo común. Hace falta un proceso para cuantificar el valor. En People Inc., analizamos en profundidad qué hacía cada persona, el coste y valor que aportaban, lo que ayudó a definir prioridades desde arriba (top-down). Tuvimos la suerte de que hubo sinergia con las ideas que la gente ya planteaba desde abajo. Pero no ocurrirá solo, por eso existen roles de liderazgo en IA: para crear ese proceso o al menos recolectar la información necesaria.

Estoy convencido de que muchas empresas, dentro de cinco años, pasarán de su experimentación inicial con IA a tener no tantos “casos de éxito” que sirvan para el marketing, pero sí mayor madurez para analizar y decidir qué hacer o no hacer nuevo. Eso ya valdrá la ansiedad inicial de “¿qué hago con la IA en mi organización?”.

Galen Low: Mencionaste que el liderazgo en IA implica cierta consultoría. Mucho del trabajo de entender qué hace la gente es como una auditoría, palabra que asusta al personal ejecutivo (“vamos a auditar lo que hacen y ver si vale la pena”). Todos piensan “me van a despedir”. Pero hace falta ese liderazgo intermedio para decir: “Hay que revisar cómo trabajamos a la luz de la IA, no por la IA en sí, sino para potenciar los objetivos del negocio. Y descubriremos cosas que valen la pena potenciar y mantener, y otras rutinarias que todos detestan y que también tienen ROI en su automatización.” Pero, como dijiste, hace falta confianza. No puedes llegar con la motosierra y “podar” sin explicar. Hay que construir confianza, mostrar el impacto a nivel humano y de negocio, y conectar todo. Si no, puede haber enfrentamientos. Sin ese “colchón”, sería catastrófico: “vamos a examinar todo y decidir si tu trabajo añade valor”. Nadie quiere eso, pero sí desean quitarse la rutina pesada. Y la confianza es clave. Si la tienes, todo fluye mucho mejor. Espero que puedas volver al pódcast porque me gustaría abordar cómo las sugerencias del buzón se convierten en proyectos, el proceso de validación y cómo algunas ideas desencadenan proyectos que sí conviene desarrollar organizacionalmente. A mi audiencia le interesa mucho esto de la gestión de proyectos potenciados por IA. Pero ya me queda claro que es un rol desafiante, subestimado en muchos casos, y que merece un título acorde porque implica mucho más que lo que muchos piensan. De verdad, ¿desde donde estás en Black & White Zebra, cuál es tu mayor reto y cuál es tu hipótesis para resolverlo?

Tim Fisher: La gran pregunta. El mayor reto es crear una cultura de cambio, de fallar rápido, y de aceptar la ambigüedad. No mencioné ningún tema técnico. Los titulares hablan de alucinaciones de modelos, calidad de datos, retos del prompt… todo eso tiene solución. Los modelos mejoran cada día. Hay formas de combatir alucinaciones, mejores datos, grounding, retrieval augmented generation, etc. Pero implementar IA en una organización es más humano que técnico.

La labor del ejecutivo de IA es gestionar expectativas arriba (decirle al CEO: “No hay botón mágico de IA”), y abajo, gestionar el cambio por toda la organización. Por eso existen múltiples marcos de gestión de cambio, pero ninguno estará a la velocidad y la escala de la IA. Este cambio es aún más acelerado y profundo que el internet. IA cambia el “qué” y el “cómo” del trabajo; el mañana es incierto: y eso asusta.

Hace poco visité OpenAI. Contrataron a un economista jefe porque quieren entender –como nosotros– cómo está cambiando todo, incluso la economía. En una sala llena de ejecutivos C-level, era curioso ver cómo el debate no era sobre negocios, sino sobre qué deberían estudiar sus hijos en la universidad. El cambio es tan grande que la reacción es humana: “Mi hija pensaba estudiar informática, ¿es lo adecuado ahora?” “¿Hacia dónde van los nuevos empleos?” Eso me impactó. Todos estaban pensando en el futuro. Son cambios gigantescos y todos sienten ansiedad, arriba y abajo en la organización.

Dicho esto, la oportunidad de cada empresa está justo en medio de todo ese miedo. Quienes sepan adaptarse ganarán. Sobre mi plan para afrontarlo: no hay receta universal. Pero sí algunos temas clave.

Normalizar la IA. Ya está aquí y es caótica, así que háblalo mucho, transparente y honestamente. Asegúrate de que la dirección esté alineada y que ellos también hablen abiertamente, no haya planes secretos (destruyen la confianza). Hablo mucho de transparencia radical, porque es el mejor generador de confianza que he visto en mi vida y tú has mencionado la confianza varias veces: es fundamental.

Hay que normalizar el cambio rápido. Escucho a menudo quejas porque la dirección “cambia de opinión”, ¡pero cambiar de opinión con nueva evidencia es un rasgo de fortaleza! Hay tanta información nueva todo el tiempo que si tu estrategia IA no se revisa trimestralmente, algo va mal. También normalizar el fallo: “fallar rápido”, sí, pero, sobre todo, fallar en público. Cuando se falla en público (en Slack, una reunión, etc.) toda la organización aprende y avanza más rápido.

Finalmente, admitir que uno no sabe, normalizar el “no sé”. Esa falsa confianza en el futuro IA suele significar que alguien te está vendiendo algo (incluyéndose a sí mismo). Sam Altman es marketero de su empresa pero, para líderes en IA (o tradicionales), esa seguridad no es buena señal. Así que sí, tengo un trabajo fácil…

Galen Low: Hay algo que destaco: normalmente el gestor del cambio gestiona “un cambio” puntual. Pero lo que tú planteas es un cambio generacional. Gente del más alto nivel hablando de lo que sus hijos deberían estudiar, porque esto afecta a varias generaciones. No es “¿rehacemos la cafetería?”. Es algo que redefine la estructura de las organizaciones: cómo trabajar con más cambio. Como con la pandemia (la “primera ola”), ahora la IA nos impulsa a nuevas formas de trabajo sin necesidad de un virus. Pero cambiará todo: el trabajo, la educación, las carreras. Por eso tiene sentido el título: VP de IA, no simplemente VP de Cambio o de Gestión de Cambio. No es solo marketing: representa un cambio fundamental. Y aún así, la mayor parte no trata de tecnología, sino de transparencia radical y confianza. Por experiencia, eso es lo que más me interesa, porque muchas veces “seguridad psicológica” es solo un eslogan y no una realidad. Hay mucha cultura de “esconde tu error”. Es sistémico. Ahora la innovación implica liderazgo desde la honestidad, tomando riesgos y aprendiendo juntos.

Tim Fisher: De acuerdo.

Galen Low: Tim, mil gracias. Y solo por diversión, ¿te gustaría hacerme una pregunta?

Tim Fisher: ¿Es muy atrevido si te pregunto, ahora que has dudado si el puesto de VP de IA es real, lo siguiente? Imaginemos que la IA ha transformado delivery por completo, ¿crees que ser project manager está por volverse también un “título inventado”? ¿Cambiará tanto que dejará de tener sentido? ¿Se convierte en algo más grande? ¿Cómo ves la gestión de proyectos en ese futuro?

Galen Low: Touché, Tim. Lo merezco. Y la verdad… opinión impopular: probablemente sí. La función se eleva, pero puede que el rol y el título dejen de existir. Suelo hacer ejercicios donde inventamos roles que no existen, por ejemplo: Director de metodologías hombre-máquina, cosas que hoy no hacemos pero que facilitarían todo si lo hiciéramos. El project manager se percibe como alguien que solo “arde gatos”, sin autoridad, gestionando el triángulo de hierro de alcance, plazo y presupuesto. Me gustaría que el rol supere ese cliché, que obtenga un nuevo título y sea descrito como lo que realmente es. Hay formación/educación, como en IA, sobre cómo entregar valor mediante colaboración humano-máquina. Y va a ser cada vez más crucial. Y, como hablamos, la planificación tradicional de 18 meses ya no tiene cabida. Pero sí: creo que será un título inventado, una anacronía, pero positiva, porque pasará a significar algo más relevante. No quiero que mi puesto se llame “computadora” en 2045. Y quizá en 2030, ya nadie quiera llamarse project manager. El cambio viene rápido, y sí: creo que cambiará – para bien.

Tim Fisher: Coincido.

Galen Low: Gracias por seguir el juego y, Tim, gracias por tu tiempo. Me divertí mucho. Antes de despedirte, ¿dónde puede encontrarte la gente?

Tim Fisher: Ve a LinkedIn, busca Tim Fisher, BWZ. Fisher sin C. No tengo pierde.

Galen Low: De nuevo, gracias Tim. Realmente lo aprecio.

Tim Fisher: Muchas gracias, Galen.

Galen Low: Eso es todo por el episodio de hoy de The Digital Project Manager Podcast. Si te gustó la conversación, suscríbete donde sea que escuches. Y si quieres más ideas tácticas, estudios de caso y guías útiles, visita thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escucharnos.