Cómo desarrollar la próxima generación de los mejores gestores de proyectos

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Galen Low: Te han pedido que ayudes a hacer crecer el equipo de gestión de proyectos. Solo encuentra unos buenos candidatos. Alguien que te caiga bien. Alguien como tú. Bien. Pero después de semanas revisando CVs y participando en entrevistas con candidatos, sigues sin encontrar lo que buscas. O bien no puedes costearlos, o simplemente no tienen suficiente experiencia.

Entonces, un día, mientras relees la oferta de trabajo, te das cuenta de que todo lo que buscas te recuerda a alguien. ¿A Diego de contabilidad? Si buscar gestores de proyectos capacitados para tu equipo se siente como buscar una aguja en un pajar, sigue escuchando. Vamos a explorar los rasgos de personalidad de un gestor de proyectos fuerte y qué hacer si la persona que buscas está justo delante de ti y no sabe que podría ser gestor de proyectos.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos entre nosotros a adquirir habilidades, ganar confianza y generar conexiones para amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más, entra en thedigitalprojectmanager.com.

Hoy hablamos de los gestores de proyectos que aún no saben que lo son y de cómo las empresas pueden identificar y formar a estas personas para convertirlas en los mejores talentos en sus prácticas de gestión de proyectos. Me acompaña hoy Barbara Kephart, mentora y emprendedora en gestión de proyectos, cuya organización, Projects Pivot, adopta un enfoque práctico para conectar empresas con talento emergente y desconocido para crear auténticas estrellas en gestión de proyectos.

Barb, muchísimas gracias por acompañarnos hoy.

Barbara Kephart: Gracias, Galen, y gracias por invitarme al podcast de DPM.

Galen Low: Encantado de tenerte aquí. Y a nuestros oyentes, Barb y yo hemos conversado bastante antes de esto, algunas conversaciones han durado varias horas, que vamos a resumir aquí.

Barb, estoy muy entusiasmado de tenerte en el programa. Creo que tu trayectoria es muy interesante. Quizás podríamos empezar: ¿puedes contarles a nuestros oyentes un poco sobre Projects Pivot y a quién ayuda tu equipo?

Barbara Kephart: Projects Pivot fue creado porque cuando yo empecé en los negocios, simplemente gestionaba proyectos.

Estaba ahí fuera, tomando proyectos y trabajando para mis clientes. Tras un tiempo, mis clientes dijeron: "Queremos que te clones. ¿Puedes hacerlo?" Y pensé, bueno, ahora soy emprendedora, así que claro, sí, puedo hacerlo. Pero luego pensé: ¡ay, cómo hago eso?

Lo que hice fue acudir a mi red, y me di cuenta que tenía un grupo bastante grande de personas que estaban en las primeras etapas como gestores de proyectos o algo que llamamos coordinadores de proyectos, es decir, personas que aún están aprendiendo y tomando experiencia.

Así que los contacté y les dije: tengo un cliente, necesita trabajo. Yo todavía estaré acompañándolos, pero necesito que hagas esta parte. Y dijeron: claro. Se involucraron y lo hicieron bien. Y mi cliente estaba feliz. Entonces pensé: aquí hay algo. Porque a medida que los proyectos se vuelven más complejos...

Y como suelo gestionar proyectos muy complejos, veo que hay muchas cosas que puedo delegar a otros para que aprendan como nuevos gestores de proyectos. Así comienzan a adentrarse en proyectos cada vez más complejos, que es lo que nos gusta a quienes adoramos la gestión de proyectos y los retos complicados.

Así fue como nació Projects Pivot. Ahora lo que hago es vincular empresas con coordinadores de proyectos. También he ampliado a analistas: de negocios, datos o sistemas. Ayudo a mejorar sus procesos a largo plazo y gestiono sus proyectos con éxito, sin importar cuántos cambios surjan.

Por eso llamé a mi empresa Projects Pivot, porque como sabemos, los proyectos pivotan. Y cuando el coordinador de proyecto —y cabe aclarar, no siempre coloco un coordinador o analista dentro de la empresa— muchas veces la empresa ya tiene personas con mucho potencial que pueden ser entrenadas y mentoreadas.

Así que, o coloco un coordinador o analista, o aprovecho lo que ya existe y luego los guío. Ya sea yo o alguno de mis gestores de proyectos sénior, los mentoramos, para que los proyectos se alineen mejor a las necesidades de la empresa. Y hacemos todo el trabajo de PM.

Revisamos, resumimos el trabajo necesario, planteamos los próximos pasos. Iteramos bastante, y en esencia, conseguimos resultados.

Galen Low: Me encanta ese modelo de emparejamiento porque mucha gente, cuando dice que quiere clonarse, piensa que eso significa buscar a alguien con 20 o 25 años de experiencia, otro igual que yo. Pero—¿por qué no buscar alguien al comienzo de su viaje como gestor de proyectos que pueda ser ese par de manos extra, a quien puedo transferirle conocimientos mientras colaboramos, y tomar decisiones juntos, especialmente cuando los proyectos cambian de rumbo?

Me parece un modelo genial y pocas organizaciones lo consideran. Porque normalmente, si es algo importante, ponen a Barb a cargo y si preguntas si prefieren a alguien más junior, dicen que no lo confían; quieren a alguien con tanta experiencia como Barb, porque está en juego mucho. Pero eso no siempre es la mejor decisión. ¿Qué hay de traer talento más junior y formarlo para que llegue a lo que necesitamos?

Y eso quizás puede ser más permanente. Ya hablaremos de eso. Pero ¿cómo desarrollar talento internamente en vez de buscarlo ya preparado afuera? Eso me parece fascinante.

Barbara Kephart: Lo llamo incorporar capas de gestión de proyectos porque muchos no están listos para toda una práctica nueva de gestión de proyectos de golpe.

La mayoría de mis clientes son empresas en crecimiento, con muchos proyectos (o lo que creen que son proyectos). Algunos ni siquiera son realmente proyectos. Otros son enormes y ni se han dado cuenta de su magnitud ni de quién hace qué.

Por eso hablo de traer capas de gestión de proyectos: no quiero solo recursos externos. Quiero ver lo que ya existe y construir sobre eso. Sumar esa base y luego crecer. Combinando lo que enseño y mentoría, con los que estoy formando y guiando.

Y no solo yo ocupo ese puesto de gestora sénior. Hay otros PM sénior que vienen a capacitar y mentorizar.

Galen Low: Me encanta. También has identificado el otro giro: en realidad, tus clientes están pivotando hacia una gestión de proyectos, o al menos listos para esa siguiente capa. Saben que necesitan algo, intentan madurar su gestión de proyectos, pero aún no encuentran el talento adecuado. Así que imagino que están en un punto de inflexión. Puede que ni siquiera tengan claro que tienen proyectos, solo muchas cosas sucediendo, y necesitan a alguien que lo una todo, organice y ejecute.

Y tú dices: ¡ajá! Tal vez ese siguiente nivel sea la primera capa real de su gestión de proyectos.

Barbara Kephart: Muchas veces es así. Los clientes pivotan mucho. Y eso es un clásico de un cliente tipo de Projects Pivot, porque también ellos cambian de dirección, así que necesitan alguien igual de flexible.

No recomiendo los métodos tradicionales de gestión de proyectos súper estandarizados que funcionan para grandes organizaciones ya estables y repitiendo siempre lo mismo. En empresas que pivotan seguido, hay que ser práctico, ágil —aunque se use mucho esa palabra—, moviéndonos rápido y cambiando de dirección según lo necesite la empresa.

Galen Low: Todos pivotan. Eso fue como tres niveles de pivoteo para los oyentes. Bienvenidos. Imagina que, estamos grabando esto… No siempre me gusta poner fecha a los podcasts, pero estamos en mayo de 2023.

La economía está rara. Hay despidos en tecnología y otros sectores. Sé que muchas personas están luchando: quienes han sido despedidos, quienes buscan cambiar su carrera, dar un giro… Y las empresas también tienen dificultades. No quieren hacer despidos masivos, pero todos están cuidando gastos ante la incertidumbre económica actual. En este contexto, ¿cuál es el mayor reto que tus clientes llevan para que tú soluciones?

Barbara Kephart: Lo más importante que me plantean es su dificultad para acabar proyectos. ¿Y qué significa “terminar”? No sé si notaste que no dije “terminar con éxito”. Porque el éxito es otra cosa, con muchos factores; un proyecto exitoso no solo es lo que sucede al cerrar y pasar página.

¿Qué pasa en seis meses, en un año, en cinco años? En cuanto a terminar proyectos (sin considerar el éxito), encuentran que hay muchas cosas sueltas, o que un proyecto se convierte en diez de repente. Y no saben cómo pasó.

Hay poca visibilidad de qué ocurre en los proyectos. Esa es la parte sénior de Projects Pivot, y buscamos que nuestros PMs junior lleguen a ese nivel. Los sénior podemos ayudar con la gestión estratégica, identificar dónde viven los proyectos, quién hace qué y cómo se articulan.

Nuestra meta es que, tras nuestra mentoría, la persona que colocamos (o que ya es interna) pueda hacerlo a futuro. Así que, primero, no tienen visibilidad de lo que pasa ni claridad sobre todos los proyectos en marcha. Tampoco saben —sobre todo los líderes— quién hace qué, y detectan mucha redundancia. Alguien completa una tarea y la siguiente semana alguien más completa exactamente lo mismo. Hay comunicación deficiente entre equipos, y ambos hacen la misma cosa sin saberlo.

Otra cosa que veo en esta economía es que el liderazgo es absorbido por detalles de los proyectos, y no quieren estar ahí. Sus prioridades son mantener la empresa, elegir dirección, no gestionar proyectos. Una vez deciden una línea de acción anual, no quieren estar en los detalles.

Prefieren informes ejecutivos, ser alertados si algo falla o si surge un cambio analizado ya por todo el equipo, para aceptar/rechazar ese ajuste.

Aquí es donde tener profesionales de gestión de proyectos internos (de nuevo, esas capas de gestión de proyectos) puede quitar mucho estrés al líder, que así puede enfocarse en vender y orientar la empresa, dejando la ejecución.

Y esto nos lleva a la palabra éxito. El equipo de gestión debe definir desde el inicio qué significa “éxito”. Muchos problemas en esta economía vienen de requisitos poco claros. ¿Realmente necesitamos este proyecto ahora?

¿O según ventas/recursos, deberíamos postergarlo hasta ver cómo evoluciona todo? Así que hay que revisar requisitos y definir el éxito. Si ahora no podemos lograrlo, es preferible esperar y priorizar lo que aporte más a la empresa en el presente.

Galen Low: Me fascina esa interacción entre rapidez, visibilidad y luego priorización. Muchas organizaciones intentan moverse a una velocidad que creen necesaria, pero no tienen la capacidad o sistemas adecuados. No se comunican bien internamente y no definen sus metas porque van demasiado deprisa. Es como si estuviéramos intentando alcanzar algo, pero esa prisa genera incertidumbre y la duda de: ¿hay mucha redundancia y por eso debo recortar? ¿Necesito una gestión de proyectos formal o cuál es el siguiente paso intermedio? Porque vamos demasiado rápido y no sabemos a dónde.

Barbara Kephart: Exacto. Los líderes de empresa son visionarios; su trabajo es idear. Por eso tienen empresas exitosas. Nuestro trabajo es ayudarles a entender la realidad de esas ideas. Si contara las veces que un líder me dice: “Tengo una idea genial, hagámoslo”, siempre me entusiasmo, recojo información…

Pero cuando hago mi trabajo, que es reducir todo a lo que realmente se puede hacer (lo que llamamos levantamiento de requisitos y viabilidad —y por supuesto, cuánto costará), puedo devolverlo como un paquete, y decir: “Sí, se puede, con estos pequeños cambios”. O quizás hay problemas: se puede hacer, pero este es el aspecto. Se analiza juntos si se puede hacer una parte ahora o todo después.

Hay que recordar que lo que hacen bien, hay que hacerlo lucir. No forzar nada por la empresa si hay mucho riesgo de fracaso. Muchos proyectos fracasan más de lo que la gente imagina, y a veces la lección se ve meses o años después: “¿Por qué hicimos esto?”

Galen Low: Priorizar, empezar proyectos, pero no cancelar nada aunque no funcione. Lo veo mucho. Esto conecta con lo que decías de los PMs sénior que luego trabajan con un coordinador, y que las conversaciones con los ejecutivos (como la priorización) parecen para PMs sénior. Pero hay mucho trabajo organizando y ejecutando proyectos que no necesariamente debe caer en un solo PM sénior. Ahí nace la colaboración. ¿Podrías contarnos cómo funciona ese proceso? Porque muchas organizaciones no logran encontrar a ese unicornio, el PM sénior que gestione todo y tenga capacidad para todo. Y, por otro lado, hay personas buscando empezar como PM o coordinador, pero solo ven ofertas para gente con cinco años de experiencia. Quienes tienen menos de ese tiempo igual pueden gestionar, pero no encuentran oportunidades. ¿Cómo evalúas una situación, emparejas y das seguimiento a un proyecto y a un equipo?

Barbara Kephart: No todo el mundo está preparado para traer un unicornio a su organización, porque debe haber ciertos procesos y procedimientos empresariales ya establecidos.

A eso lo llamo preparación para la gestión de proyectos: algo debe existir, ya sea en operaciones, en proyectos o en onboarding del cliente, para que el personal entienda que existen formas para hacer las cosas.

Si cada uno va por su cuenta es más difícil alcanzar el nivel de entendimiento sobre gestión de proyectos y su beneficio. Cuánto tarda depende de cada cliente y su velocidad de crecimiento. Es mejor si ya hay procesos y procedimientos, aunque sea básicos, funcionando. También la empresa debe estar en crecimiento (muchas ideas y proyectos en cartera). Y los líderes deben saber que ya no pueden liderar todos los proyectos; es clave. Si sienten que pueden seguir haciéndolo todo, hay un tira y afloja entre el unicornio PM y el CEO que no quiere soltar.

Yo también soy emprendedora y entiendo que cuesta soltar lo que haces bien y confiar en otro.

Así que, primero: asegurar algún nivel en los procesos y procedimientos, aunque sean iterables pero aplicados. Segundo: que la empresa esté creciendo y surjan nuevas cosas constantemente, y tercero: que el liderazgo esté dispuesto a delegar y dedicar su tiempo a otras cosas.

Lo primero es hacer el emparejamiento, garantizar el encaje. No siempre sale bien, aunque ya he perfeccionado mi proceso tanto para personas internas (que levantan la mano o alguien sugiere), como externas. Utilizo una herramienta de evaluación de juicio situacional (debería encontrarle otro nombre), en la que expongo escenarios de gestión y veo cómo responden. No hay respuestas correctas, es para entender el criterio. Se parece a las certificaciones, que también evalúan respuestas a escenarios. Y si en la segunda pregunta ya disfrutan respondiendo, sé que pueden ser buenos coordinadores, gestores o analistas a futuro.

Después veo si es viable el encaje entre la persona y el resto del equipo según personalidad, habilidades y, también, la de aprender nuevas capacidades. No solo lo que saben ahora, sino su aptitud para aprender.

Después, viene lo divertido: una vez decidimos si la mentoría la hace alguien interno o externo, realizamos una sesión que llamo “de cinturón de seguridad”. Llamo así porque una vez un cliente no quería quedarse quieto para brindarme información; era deportista, siempre en movimiento. Finalmente le propuse: “Quédate una hora aquí, con ‘cinturón’, puedes levantarte cada 15-20 minutos, pero necesito que te quedes sentado para sacar toda la información de tu cabeza.” Aceptó y, literalmente, usé una bufanda y cada 15 minutos lo dejaba estirar las piernas.

En estas sesiones traemos a los líderes de la empresa, uno o dos, los que más datos tengan que extraer, y al nuevo PM (que piensa: “¿en qué me he metido?”). Usamos esto para identificar y clasificar grandes bloques de trabajo dentro de la empresa y luego traducirlos en pequeñas acciones de gestión de proyectos. Desde la cartera de proyectos, desglosamos hasta tareas ínfimas, todo en poco tiempo. Mientras los líderes descansan, nos quedamos con su conocimiento para que sigan con su labor de directivos.

De ahí partimos. Los contratos usualmente son de tres meses para probar si la relación de trabajo funciona, sea con alguien interno o externo. Mentoramos coordinadores, PMs o analistas con un PM sénior, y tenemos una nueva plataforma: Projects Practice, que permite a los coordinadores y analistas practicar sin repercutir directamente en la empresa, pudiendo equivocarse y aprender.

Así desarrollamos los programas de mentoría, con reuniones semanales en las que abordamos temas relevantes a lo que vive la empresa. Deberes incluidos, siempre alineados con la realidad actual del cliente.

Galen Low: Personalizado a la organización, me parece excelente. Me gusta que la primera parte sea la evaluación de preparación (readiness), porque no todos están listos para intensificar la gestión de proyectos de una vez. También es clave que los líderes cedan el control si siempre han estado involucrados.

Y en las sesiones de cinturón, encuentro que el mayor error de líderes experimentados es “contrato a alguien, pero no le cuento nada; fracasa, y me digo, ves, no funciona”. Una sesión de cinturón obliga a destilar su conocimiento y permite que la persona tenga éxito y libere tiempo a los directivos.

Además, me gusta el aprendizaje en el trabajo, pero formalizado. Todos aprendemos en la práctica: a veces a base de errores, incluso errores que nos cuestan la carrera. Lo importante es tener un espacio seguro para aprender y adaptar la formación al objetivo actual de la empresa, así el talento verdaderamente aprende y absorbe. Lo he visto muchas veces: quienes empiezan en roles junior o medio no solo adquieren habilidades, sino comprensión del negocio, mientras que traer un gestor sénior de fuera con una alta remuneración tal vez no capte la visión o la misión de la organización, aunque sea muy bueno en lo suyo.

Barbara Kephart: Lo veo mucho cuando me piden ayuda para contratar un PM o escribir una descripción de puesto. Yo respondo: “Sí, pero...” Hay que entender exactamente lo que hará esa persona, y tener precaución porque un gestor experimentado tenderá a aplicar lo que sabe, que puede no funcionar para tu empresa.

Así que si decides traer un PM experimentado (lo cual también puede ser bueno, y hay agencias para eso, o puedes buscar tú mismo), debes preguntar en la entrevista: “¿Vas a aplicar exactamente los métodos que usaste en otras empresas?” Si responde que sí, debes trabajar más a fondo para encontrar la respuesta adecuada.

Porque, aunque las prácticas estándar funcionan, hay que adaptarlas a cada organización. Hay quien afirma ser buen gestor simplemente porque repite el mismo tipo de proyecto muchas veces: si yo hiciera siempre lo mismo, sería buena en ello, pero me aburriría. Por eso en mi empresa busco personas a quienes les gustan los retos, nuevos proyectos, y ser quienes resuelven desastres rápidamente. Me decían que “paracaídas” a arreglar proyectos difíciles —eso hacemos y eso formo en mi equipo.

Así que cuidado con quien presume ser buen gestor solo porque sigue un método y siempre gestiona lo mismo. Son aptos para proyectos repetitivos, pero si les pides algo distinto (un proyecto tecnológico un día, al día siguiente montar un sistema de contabilidad), puede que no sepan. Pasa lo mismo si suelen gestionar diseño gráfico y les encargas un sistema contable, puede que no puedan hacerlo porque no es su zona de confort.

Galen Low: Totalmente. Es de los pros del trabajo: terminas en proyectos de distinta naturaleza, “llegas en paracaídas”. Y volviendo a lo que decías, a veces solo buscas esa chispa de pasión en los ojos de alguien: “¿Problemas a resolver? ¿Gestión de proyectos? Quizás sí me gusta esto”. Quiero abordar el otro lado: muchas organizaciones buscan un gestor de proyectos, publican la oferta en LinkedIn o Indeed buscando a alguien con experiencia y respuestas preparadas. Pero a veces hay personas internas que, aunque no tengan el título, tienen el perfil. ¿Cómo identificas eso —ya sea que levanten la mano, sean señalados, o tú misma lo detectes— y cómo funciona para que alguien cambie de rol y se lance a ser gestor de proyectos?

Barbara Kephart: En la primera reunión con un cliente trato de identificar quién ya existe y está tocando proyectos, y hago muchas preguntas (un buen PM pregunta mucho). Normalmente ya hay una o dos personas gestionando proyectos. A veces decimos a esa persona, y puede decir: “Sé que podría ser buen gestor, pero estoy conforme donde estoy”. Hay que respetar eso: puede tener razones personales para preferir estabilidad, lo cual puede cambiar en el futuro.

Más a menudo, hay quienes esperan que les den la oportunidad de brillar. Y cuando se las dan, la empresa da saltos porque alguien ha sido promovido y aporta muchas ideas. Lo sé porque yo era esa persona, observando todo desde mi puesto sin saber qué era la gestión de proyectos.

Fui radióloga durante 20 años, pasé a IT donde me formé como analista de sistemas y entonces me di cuenta que ¡siempre gestioné proyectos! En el fondo, siempre fui PM, incluso en mi vida personal.

Un día, alguien de mi empresa me preguntó: “¿Sabes qué es gestión de proyectos?” Dije que no. Me contestaron: “Ya lo haces. Hay una vacante donde mitad del tiempo harás de analista, y la otra mitad, gestión de proyectos”. Llamé al Project Management Institute, resolvieron mis dudas, colgué y apliqué al puesto. Así me convertí oficialmente en gestora de proyectos.

Así que dentro de las empresas hay “pepitas de oro” esperando, observando. Suelen ser los que en reuniones proponen mejoras, o quienes redactan procesos y no saben que ya hacen gestión de proyectos. Si les das la oportunidad, brillarán. Y no querrás perderlos, porque pueden irse en busca de retos, y entonces pierdes no solo lo que hacían, sino lo que podrían haber aportado.

Galen Low: También es cuestión de retención de talento: captar y aprovechar ese valor antes de buscar unicornios fuera. Quizás ya tienes uno dentro.

Barbara Kephart: Puede que sí. Y muchos clientes creen que esos nuevos roles deben venir del mismo departamento o de un nivel específico en la estructura, y no es cierto. He trabajado con equipos de todo nivel formativo, desde PhDs hasta asistentes administrativos. Todos los trabajos tienen elementos de gestión de proyectos, y si unes a los que más disfrutan del detalle, pueden ser tanto PhDs como asistentes virtuales. Cuando todos hablan el mismo idioma y avanzan en los objetivos, puede ser fantástico.

Galen Low: Me encanta la idea de “dar la oportunidad de brillar”. Y sin entrar en política, ahora mismo hay mucha migración humana. Hay muchos recién llegados con talento y experiencia que luchan por una oportunidad y pueden no contar con la experiencia “exacta” pedida (cinco años gestionando proyectos de historial médico en Norteamérica), pero aun así pueden ser muy valiosos. Este modelo lo permite: Barb sigue acompañando, un PM Sénior supervisa, y un nuevo talento encaja y se forma. ¿Ayudas a incorporar profesionales externos, a veces personas que serían invisibles para empresas en un proceso de selección tradicional?

Barbara Kephart: Sí, lo hago. Y ayudo a esas personas externas a mejorar su currículum para mostrar su experiencia en gestión de proyectos, ya que no siempre lo entienden así. Dicho esto, el currículum no siempre refleja la verdadera capacidad de gestionar proyectos. Los recién llegados a Canadá o EE. UU. suelen estar altamente cualificados en otros campos: medicina, farmacia, varios másteres... y no pueden acceder a su profesión aquí, pero llegar hasta aquí demuestra gran organización. Yo regresé a Canadá tras vivir en EE. UU. y es complicado, imagina desde otro país y sin ser nativo en el idioma.

Muchos de los que llegan a mí son excelentes coordinadores y, a largo plazo, gestores de proyectos. No necesitan experiencia directa en el tema del cliente, pero aprenden rápido, son hábiles y muy motivados. Aportan una riqueza de experiencia y formación distinta, y las empresas deberían valorar el aporte de los recién llegados. Sí, muchos que coloco son recién llegados, y otros son quienes cambian de sector por elección propia. Hay mucha gente cambiando ahora, y entre ellos puede haber recién llegados, pero también quienes simplemente buscan una carrera diferente. Los ayudo a descubrir si PM es lo suyo.

También hay quienes “gestionan proyectos a un lado de su escritorio”: suelen ser personal experimentado y se les encarga proyectos, pero prefieren centrarse en su trabajo técnico y gestionar rápido los proyectos para volver a lo que realmente disfrutan, por ejemplo, ingeniería o temas regulatorios. A esos también hay que ayudarles; cuando se traen capas de gestión de proyectos, puede haber combinación de los tres grupos: el sénior que gestiona proyectos aparte, el recién llegado y el asistente que busca cambiar de rumbo. Así, en una empresa puedes construir tu sistema con todos ellos a la vez.

Galen Low: En cuanto a las dificultades, parece que muchas cosas deben alinearse y siempre hay riesgo. ¿Qué puede salir mal en este modelo y cómo sabes cuándo dejarlo?

Barbara Kephart: Tras todo el proceso y el periodo de prueba, al cabo de tres meses el cliente puede optar por seguir, hacer indefinida la contratación, o ampliar el período si no tiene claro aún. Pero a veces, ya en las primeras semanas, detectamos alertas: un buen PM detecta las señales cuando son amarillas, no rojas.

Una alerta habitual es que la persona espera siempre directrices en vez de ser proactiva; ese no es buen síntoma de PM. Un PM debe tomar la iniciativa, buscar información y hacer preguntas adecuadas. Otra alerta: quienes prefieren quedarse en la superficie y no entrar en detalles. Los animo a reconsiderar si esto es para ellos; puede que encajen en ventas, donde todo es más rápido y variado, pero si no quieren los detalles, no funcionarán como PM.

Si tras dos o tres semanas no vemos avances (y todo va de resultados), conversamos con el cliente y, si no funciona, cambiamos de persona enseguida. No pasa a menudo, pero pasa. Además, intentamos ayudar a la persona que no ha encajado: buscamos identificar qué sucedió, con un “post mortem” o retrospectiva, para darle otra oportunidad en el mismo campo o quizás desviarla hacia roles más apropiados para su perfil.

Galen Low: Me gusta la idea de hacer un post mortem tras una colocación, porque lo que te llamó la atención en la persona seguramente fue su disposición a aprender. ¿Y el caso contrario? ¿Alguna vez has “despedido” a un cliente por perder esa preparación?

Barbara Kephart: No he despedido a un cliente, pero sí hemos decidido conjuntamente detenernos o ir más despacio. Si hay mucho en marcha y resulta difícil implementar procesos sólidos —por falta de estructura o roles claros—, puedo remitirles a una empresa asociada para que refuercen el área operativa. Mientras tanto, seguimos brindando capacitaciones o talleres ligeros para mantener interesados a quienes están esperando cambios. Así, no se desmotivan, y en el futuro podemos retomar y avanzar en nuevas etapas. A veces los clientes vuelven ya listos para otro nivel de madurez, o si hay cambios de personal. Nuestra meta en Projects Pivot es dejar sistemas sostenibles, no dependientes de nosotros. Por eso los clientes regresan, porque lo implementado sigue funcionando, pero requiere mejoras. La gestión de proyectos es mejora continua, así que a veces hay que ir frenando según la realidad de cada empresa.

Galen Low: Me gusta esa idea de ser socio de transformación a través de iteraciones y diferentes capas de madurez. Última pregunta: si alguien piensa que podría ser —o conocer— a un “gestor de proyectos oculto” en su organización y quieren dar el siguiente paso, ¿qué consejo les das?

Barbara Kephart: Mi primer consejo siempre es: ve y haz voluntariado como gestor de proyectos. Puede que no se llame así, pero participa en actividades que sean proyectos (resultado único, duración limitada, inicio y fin claros). Así verás si te gusta: si disfrutas los detalles y cada vez te dan más responsabilidades, probablemente vales para esto. Eso te aporta experiencia y puedes reflejarlo en tu currículum, aunque sea voluntario, porque la experiencia cuenta.

Además, observa ciertos rasgos: somos personas curiosas, siempre haciendo preguntas y queriendo investigar a fondo. Por ejemplo, recuerdo que cuando hice mi primer curso de RCP, en el descanso me puse a desmontar el maniquí para entender cómo funcionaba mientras mi amiga, a quien no le interesó nada, se dedicó luego a la escritura. Nos gusta averiguar, arreglar y asumir retos nuevos, y escuchamos activamente y transformamos la información en acciones. No esperamos instrucciones, nos anticipamos. Si te reconoces o ves esto en alguien, probablemente es un buen PM.

Además, habla con alguien experimentado: llama, pregunta, como hice yo con el Project Management Institute, donde respondieron a mis dudas —incluida la de “¿qué pasa cuando terminas un proyecto como PM?”— a lo que respondieron: “¡Viene otro!” Habla con quien tenga experiencia real para saber si esto es para ti.

Galen Low: Y también sirve para las empresas: monta un curso de RCP y fíjate quién desmonta el maniquí en el recreo.

Barbara Kephart: Exactamente.

Galen Low: ¡Listo! Barb, gracias por tus ideas y tu tiempo. Seguro que esto ha sido valioso para nuestros oyentes. Si alguien quiere saber más sobre ti o Projects Pivot, ¿a dónde puede ir?

Barbara Kephart: Puede visitar projectspivot.com.

Galen Low: Muy bien, ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil profesionales apasionados de la gestión de proyectos, ¡únete a nuestra comunidad!

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Hasta la próxima, gracias por escucharnos.