Por Qué Escuchar a Tu Cuerpo Es un Superpoder de Liderazgo

Galen Low: ¿Es normal que el trabajo desencadene la reacción de lucha o huida? ¿Esto es solo la vida en agencia o hemos normalizado algo que en realidad está roto?

Abigail Jones: Yo diría que es común, pero eso no significa que sea normal o sostenible. La forma en la que el mundo está situado es tal que ignorar nuestros cuerpos se ha vuelto normal.

Galen Low: ¿Qué pasa cuando las personas no hacen una "fiesta de descarga"? Se quedan con los problemas de los que son responsables, pero no hacen nada con ellos. ¿Cómo se manifiesta esto?

Matthew Fox: Recuerdo que trabajaba en una gran agencia. Sentía como si tuviera un gran peso en el pecho. Pensé que estaba teniendo un ataque al corazón. Fui a urgencias, me hicieron todos los exámenes. Y me dijeron: No, estás bien. Solo fue un ataque de pánico. Puedo contar otras historias como esa, en las que mi cuerpo me hablaba, pero yo no estaba escuchando.

Abigail Jones: ¿Dónde se invierte tiempo y dinero? ¿Qué es lo que se valora aquí?

Matthew Fox: Mucha gente pasará tiempo tratando de conseguir riqueza, y luego gastan su riqueza intentando recuperar la salud.

Galen Low: Bienvenidos al podcast de The Digital Project Manager: el espacio que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar más rápido y liderar mejor en la era de la IA. Soy Galen, y cada semana nos sumergimos en estrategias del mundo real, nuevas herramientas, marcos comprobados y, de vez en cuando, una historia de guerra desde la primera línea de la gestión de proyectos. Ya sea que estés dirigiendo grandes proyectos de transformación, gestionando flujos de trabajo de inteligencia artificial, o simplemente intentando controlar el caos, estás en el lugar correcto. Vamos a ello.

Hoy hablaremos del impacto de escuchar a nuestro cuerpo y de desarrollar estrategias en torno a nuestra inteligencia corporal para convertirnos en mejores líderes en un mundo cada vez más dominado por la tecnología y la colaboración en equipo.

Mis invitados hoy son ambos coaches de liderazgo y especialistas en operaciones, que casualmente están en misiones similares: ayudar a profesionales senior de agencias a convertirse en líderes más eficaces al conectar con lo que sus cuerpos les están diciendo y equiparlos con estrategias para aprovechar esas respuestas en lugar de ignorarlas.

Abigail Jones es una estratega en diseño organizacional y desarrollo, que ejerce dos funciones: fundadora y presidenta de Lead with Abigail, así como directora de operaciones de Southleft, una agencia boutique especializada en desarrollo de sistemas de diseño y aplicaciones web impulsadas por IA para clientes empresariales.

Ella implementa marcos operativos personalizados y programas de liderazgo para dueños de agencias, trabajando con organizaciones como Big Sea y Stratosphere Digital para desarrollar habilidades de facilitación estratégica y excelencia operativa en líderes emergentes a través de evaluaciones, coaching y aprendizaje experiencial.

Matthew es un gerente senior de proyectos, líder en operaciones, coach y formador con una sólida experiencia en oratoria competitiva y liderazgo consciente. Matthew también es uno de nuestros expertos en DPM que comparte su conocimiento con nuestros miembros a través de talleres, sesiones de coaching y sus recomendaciones literarias.

Abigail, Matthew — gracias por acompañarme hoy.

Matthew Fox: Encantado de unirme, Galen.

Abigail Jones: Fue absolutamente excelente. Tienes una gran voz de radio.

Galen Low: Gracias, ahora la apagaré. Me dicen que la activo para la introducción y luego vuelvo a mi modo normal, algo que ni noto. Pero gracias y gracias a ambos por venir al programa.

Me encantan estas conversaciones en las que podemos tener dos invitados porque obtenemos múltiples perspectivas. Es un poco más como un panel. Incluso voy a darle un poco de picante. Haré un poco de abogado del diablo, pero estoy genuinamente emocionado. Sé que este tema del liderazgo consciente y entender nuestra inteligencia corporal, especialmente en el trabajo, es bastante amplio y complejo.

Podríamos derivar hacia algunos conejos de alto valor, pero solo por si acaso, aquí va el pequeño mapa de ruta que he creado para hoy. Para empezar, quería sacar del camino una gran pregunta candente, esa pregunta incómoda pero urgente que todos quieren responder.

Luego me gustaría alejarnos un poco y hablar de tres cosas. Primero, quiero explorar qué es el liderazgo consciente y por qué importa en el mundo laboral actual. Luego me gustaría sumergirme en ejemplos prácticos de cómo alguien puede aprovechar su inteligencia corporal para mejorar su liderazgo.

Por último, me gustaría pasar todo eso por el filtro de la IA, donde jugaré un poco al abogado del diablo contra la inteligencia corporal y el liderazgo consciente. Quizá generamos un pequeño debate. ¿Cómo lo ven?

Abigail Jones: Excelente.

Matthew Fox: Suena genial.

Galen Low: Genial. Bien, aquí está la pregunta con la que realmente quiero comenzar, y quiero que sean brutalmente honestos.

¿Es normal que el trabajo desencadene la reacción de lucha o huida? ¿Esto es solo vida en agencia o hemos normalizado algo que en realidad está roto? Y si esto te pasa con regularidad, ¿qué te está queriendo decir tu cuerpo? Abigail, ¿quieres empezar?

Abigail Jones: Normal, yo diría que es común, en el sentido de que lo hemos convertido en un patrón repetido en la vida de agencia, en la macro cultura, pero eso no significa que sea normal o sostenible. Y lo que traigo aquí, la palabra cultura la veo tanto en la micro como en la macro cultura. Pero Ed Schein tiene una definición de cultura organizacional que es muy larga, pero honestamente creo que vale la pena leer. Y la cultura es el patrón de suposiciones básicas que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado.

Al aprender a afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado suficientemente bien como para ser considerado válido y enseñado a nuevos miembros. Y ahí es donde creo que nos hemos entrenado mutuamente. Ha sido una respuesta a cómo las agencias deben trabajar con empresas y contratistas. La forma en que el mundo está situado es tal que ignorar nuestros cuerpos se ha vuelto normal.

Galen Low: Muy interesante. Es decir, quizás la desarrollamos por accidente por estos patrones, se normaliza. Pensamos que es lo normal, pero no necesariamente es natural y es algo que podríamos cambiar aunque lo hayamos desarrollado por casualidad o, en el caso de agencias, deliberadamente.

Muy interesante. Me encanta. Es una gran definición. Y honestamente, ya que cultura es una palabra vaga para muchos, creo que vale la pena enmarcar toda la conversación así, en términos de los hábitos y los contratos no dichos que creamos entre unos y otros.

Eso es la noción de trabajo, la de trabajo en equipo y cómo influyen nuestros cuerpos en eso.

Abigail Jones: Me encanta Oliver Sacks. Es un médico cualitativo que describe las malas adaptaciones como brillantes formas de afrontamiento que quizás en el pasado se necesitaron y nos sirvieron en algún momento, pero eso no significa que debamos seguir haciéndolo.

Galen Low: Muy interesante. Matthew, ¿cuál es tu opinión, lucha o huida? ¿Lo hemos normalizado? ¿Es cultura de agencia? Y si no es algo tan bueno como pensábamos en las últimas décadas, ¿a dónde podemos ir desde ahí?

Matthew Fox: Es una pregunta interesante porque creo que evolucionamos en un mundo lleno de peligros constantes.

Así es, evolucionamos así. Sabemos que debemos sobrevivir, poner comida en el plato, buscar un lugar seguro, pero realmente vivimos en un período para el que nuestro sistema nervioso no se ha adaptado porque venimos de una situación donde si alguien gritaba o había una amenaza percibida, teníamos que reaccionar.

Debíamos hacer eso para sobrevivir. Ahora, afortunadamente, vivimos en un mundo en el que en la mayoría de los lugares puedes caminar por la calle con seguridad, pero esas amenazas siguen pareciendo reales para nuestro cuerpo en los ambientes laborales. Por eso, es muy fácil que nuestro cerebro salte de la perspectiva de que el mundo es peligroso y debo sobrevivir a que un cliente no está contento con algo.

¿Y qué debo hacer y debo ser reactivo? Bueno, el 99,9% de las veces, tanto en el trabajo como en casa, nuestro sistema nervioso cree estar en amenaza. Y creo que de ahí viene mucha de esa reactividad y, como decía Abigail, gran parte de eso está arraigado en la cultura de agencia. Incluso podría decir que en la cultura del trabajo. He estado en ambientes donde recuerdo que era salvavidas, muy inocente. Claro que podía haber situaciones de vida o muerte, pero el 99% del tiempo la gente no se ahogaba.

Y entró una gerente que, podía notar, estaba enojada. Algo había pasado, entró y lanzó sus llaves al otro lado del salón. No se las tiró a nadie, pero mi sistema no supo cómo reaccionar en ese momento. Sentí que algo pasaba y ni siquiera tenía las herramientas que tengo ahora.

Solo sabía inherentemente que había peligro. Era principalmente que otra persona tenía una experiencia para la que mi sistema nervioso no estaba listo. Creo que eso pasa mucho con la presión laboral, donde gran parte de la vida en agencias gira en torno a la entrega. Se basa en el rendimiento.

Se basa en métricas. Incluso considero que es una extensión de ser consultor, y los consultores se exigen estándares increíblemente altos, donde después de una llamada hay un análisis de lo que salió bien y lo que no. Y aunque es una cultura orientada a la retroalimentación, puede llevarnos a pensar que algo está mal y mi cuerpo reacciona por ello.

Cuesta decir si es el ambiente lo que lo causa. Cuesta decir si nuestro sistema nervioso no se ha adaptado. Lo real es que falta mucho liderazgo en las agencias, y lo digo porque hay muy poca formación en liderazgo.

Hay muchas personas apasionadas intentando resolver problemas, pero lamentablemente existe una gran brecha ahí.

Galen Low: Es muy interesante. Me queda claro lo que dices. Evolucionamos para detectar peligro, pero hoy en el trabajo no es el mismo peligro. Nuestros cuerpos responden porque alguien lanza unas llaves o grita. Eso son cientos de miles de años de evolución activándonos.

Pero también debemos ser conscientes de que probablemente no es una situación de vida o muerte en la sala de juntas, y tenemos que gestionarlo.

Matthew Fox: Es inconsciente. No estamos rastreando eso, podemos entrar y estamos en un estado expandido hasta que pasa algo y entonces nos contraemos.

Tengo una ayuda visual para eso: si imaginas una esfera Hoberman, vamos tranquilos y luego alguien grita y nuestro sistema nervioso reacciona antes de que el cerebro tenga tiempo de decir: "Oh, esta persona está teniendo una experiencia aparte o no estoy en peligro". Creo que se trata mucho más de autoconciencia.

Creo que Abigail, ¿querías añadir algo?

Abigail Jones: Sí, pensando en el ciclo de feedback que mencionaste en los "debriefs" de qué salió mal y qué bien, y los químicos, cortisona inundando nuestros cuerpos, adrenalina, que puede ser útil si debemos reaccionar rápido, como quizás antes, pero ahora podría ya no servirnos.

Creo que las conversaciones y el lenguaje que usamos lo alimentan de maneras sutiles. Sobre todo con el "aguanta" y la insignia de honor de sobrepasar la conciencia corporal y la sutil información que nos llega. Solemos decir: "Solo dormí seis horas anoche" con una gran sonrisa, y como, ah, qué bien.

Creo que esas señales sutiles refuerzan el ciclo de retroalimentación, incentivando a líderes actuales y emergentes a seguir operando de formas poco saludables, como, por ejemplo, decir: "Hoy tomé una siesta y se siente indulgente y contra cultural y minúsculo”, pero es una gota en el vaso para cuidarse y puede llegar lejos.

Galen Low: Muy interesante.

Me gusta cómo conecta con la definición de cultura que compartiste antes y lo que dijo Matthew sobre lo inconsciente. Esto genera una cultura donde se normaliza ignorar el cuerpo. Tal vez aprovechemos para alejarnos un poco, ya que ambos han hablado conmigo sobre ser mejores líderes al aprovechar la inteligencia innata del cuerpo.

Pero para quienes quizás sean escépticos o nuevos en este concepto, ¿pueden definir qué significa en un lenguaje sencillo?

Matthew Fox: Vuelve a la autoconciencia: ¿cómo me estoy presentando en cada momento? Y luego reconocer, usando la esfera Hoberman, si estoy aquí y algo le pasa a mi cuerpo, ¿puedo tener suficiente conciencia como para decir: "Oh, mi pecho está apretado", o "mis hombros están tensos"?

Quizá estoy inclinado hacia adelante, pero no por interés sino porque siento amenaza, y es casi… Uno de mis ejemplos es que tengo experiencia en Toastmasters, y pasé tiempo evaluando a otros oradores.

¿Puedes ponerte una venda y solo escuchar lo que pasa en el mundo externo, y luego regresar a tu mundo interno? Creo que es una forma interesante de practicar el hábito de la autoconciencia, porque como gestores de proyectos vivimos de la cabeza para arriba y consiste en bajar la atención de la cabeza al cuerpo.

Abigail, ¿cuál es tu perspectiva?

Abigail Jones: Sí, fue un ejemplo concreto sobre usar el cuerpo como herramienta para reajustar el sistema nervioso. Pero a un nivel sutil, la inteligencia corporal es simplemente notar cuando tu mandíbula está tensa, cuando respiras menos. Cuando algo cambia, puedes usar eso para pausarte antes de tomar una decisión o esperar antes de mandar un mensaje de Slack cuando sientes algo.

Es interesante que el cuerpo también puede ser una herramienta. Hay un libro llamado Second Circle. El primer círculo es si pones ambos pies hacia adentro, tu cuerpo se orienta, tu mirada baja, y hay momentos para estar en ese círculo, introspectivos. Es el "no molestar"; todos necesitamos eso. El segundo es girar los pies hacia afuera y orientarte, y es la postura de poder de Amy Cuddy: manos en la cadera, listo para una entrevista y puedes usar tu cuerpo para activar tu energía antes de dar un discurso o hablar con un cliente sobre el presupuesto, pero quizá esa charla requiera el segundo círculo, los pies paralelos, equilibrando conciencia interna y externa.

Lees las expresiones del entorno, pero también puedes sentir el latido de tu corazón y notar qué pasa. Hubo un estudio con corredores de bolsa: los que notaban sus latidos durante el día tenían un rendimiento mucho mayor que los que no eran conscientes de su cuerpo. Así que es conocimiento y refinamiento para usar tu cuerpo y tus sistemas fisiológicos como herramienta a lo largo del tiempo.

Galen Low: Lo interesante es que afecta la toma de decisiones, ¿no?

Matthew, dijiste que a menudo pensamos solo con la cabeza, suprimiendo el cuerpo, pero de hecho nuestras pulsaciones aumentan, sudamos y esas señales nos hacen tomar decisiones distintas bajo estrés. Ser consciente de eso es lo que conecta con el liderazgo —vas a tomar distintas decisiones, a veces malas, bajo presión, pero podrías tomar mejores si te das un momento para estar presente. Abigail, me gustó tu ejemplo de los círculos; para los oyentes pondré el enlace en las notas. Estoy haciendo los círculos mientras hablas: pies adentro, pies adelante, pies afuera, manos en caderas… esa fisicalidad tiene sentido para hacernos conscientes de cómo nos afecta el mundo externo, especialmente en situaciones laborales estresantes.

Quiero ir a los beneficios porque sirve como gran punto de partida, pero me faltan ejemplos. ¿Pueden dar cada uno un ejemplo de liderazgo consciente en práctica o de la falta de él y sus consecuencias?

Abigail Jones: Sí. Trabajé con un líder por contratar a una persona para el equipo. Hubo un reclutador, cientos de entrevistas. Al principio era emoción y confianza, pero al final en una conversación informal el líder me dijo: "No me siento bien, hay algo que no me cuadra; todo en papel indica que sería excelente, pero hay algo mal". Y doble confirmamos y dije: "Prestemos atención a eso".

Resultó que esa persona no estaba disponible emocionalmente, especialmente para sumarse a un ambiente estresante de ventas. Le ahorró a la empresa decenas de miles de dólares por no contratarla. Y es difícil porque hay un costo hundido al trabajar con reclutadores y traer a la persona, puedes caer en el error de creer que debes seguir porque los datos objetivos encajan, pero no confiar en esa intuición puede salir muy caro.

Galen Low: Es interesante porque hay dos casos, ¿no? El decisor confía en el instinto (un término ambiguo) y también el candidato, quien, si fuese consciente, notaría que quizá el rol es demasiado para él, pero va igual, arriesgándose a años de infelicidad.

Y dices "confía en tu instinto"; lo decimos siempre, pero no tratamos esas sensaciones corporales como datos válidos. Creo que eso debemos cambiarlo hablándolo y poniéndolo con peso equivalente a los datos.

Abigail Jones: Que también es data válida. No solemos considerar las sensaciones corporales como válidas y creo que podemos cambiarlo hablando de eso, incluyéndolo en el presupuesto o en el marco de decisiones.

Galen Low: Muy buen punto. Matthew, ¿tienes ejemplos o anécdotas del liderazgo consciente bien hecho o cuando no se hace bien?

Matthew Fox: Estaba en mi oficina en casa en agosto hablando con un compañero llamado Bob, un director creativo muy talentoso, y sentí que algo andaba mal. Tuvimos una llamada difícil con un cliente y Bob no era él mismo, siempre era muy comprometido y querido. Pero noté que esa semana no era así, iba y venía por Slack y le preguntaba si estaba bien, me decía “todo bien, solo estrés, nada de qué preocuparse”. Finalmente lo llevé a una videollamada, le dije que noté que algo iba mal. Me respondió igual. Pero luego, usando una herramienta específica y visualizando la esfera Hoberman, noté que estaba apagado y el cliente y el equipo lo notaban. Tras el ejercicio, al día siguiente Bob volvió: era otra persona, ese brillo interno estaba de vuelta. Eso fue porque le di espacio para lo que sentía, se reconectó con su cuerpo y pudo expresar sus retos. No intenté arreglarlo, solo acompañé. También puedo contar de mí, ignorando señales de mi cuerpo: antes de una llamada con un cliente, aclaré con el dueño de la agencia temas de alcance, pero ya en la llamada el dueño prometió cosas fuera de alcance y plazos imposibles para contentar al cliente. Sentí la tensión y la adrenalina; en vez de esperar, llamé de inmediato al dueño y exploté de la peor manera, totalmente reactivo y cerrado a posibilidades. Si pudiera volver atrás, haría una pausa, respiraría antes de dar feedback para que fuera constructivo. Por suerte teníamos relación de confianza y fue recibido bien, pero es buen ejemplo de cómo reaccionar sin consciencia genera problemas.

Galen Low: Gracias por compartir una historia tan vulnerable; es muy representativa. ¿Quién no ha reaccionado así y se arrepintió luego? Me gustan sus ejemplos: esa pausa para recomponerse puede cambiarlo todo. Y no fue un proceso largo; fue solo sostener el espacio/un momento y la persona pudo volver a su eje, eso puede marcar la diferencia. Todo eso también es data.

Abigail Jones: Y eso lo pueden hacer también los gestores más novatos. Cuando hago mentoría a personas nuevas en este campo, recomiendo hacer lo mismo, Matthew: si notas que alguien está extraño, ya sea por lenguaje corporal o intuición, propones una charla corta, abres un espacio aparte y a veces es nada, pero a veces es algo. Solo dar ese tiempo y espacio para ser visto puede ser poderoso, y cualquiera lo puede hacer. Eso es lo que me encanta.

Galen Low: Es muy interesante.

Matthew Fox: Añadiría que la confianza es importantísima.

Eso tomó algo de trabajo, porque claro, no conocía a esa persona más que por una pantalla. Hay que poner empatía. Muchos gestores dicen que somos "terapeutas de sofá", y es difícil, porque si la energía no se crea ni destruye, la absorbemos, y eso no es sano: ¿cómo generar ese espacio sin cargar con todo eso?

Abigail Jones: ¡Fiestas de descarga!

Matthew Fox: Sí. Como dice mi mentora Julie Caldwell: hay que tener "fiestas de colapso", o minutos para desahogarse. Apaga tu cámara y por un minuto desahógate.

Abigail Jones: Sí.

Galen Low: Profundicemos en eso. Es muy común cargar con el bagaje emocional del equipo, hacer de terapeuta. Cualquier profesional en ese contexto puede estar absorbiendo esa energía, quizá sin saberlo o creyendo que es su labor y sin buscar una salida. Me gusta la idea de "fiesta de colapso", pero ¿son tácticas oficiales? ¿Dónde puede empezar alguien a gestionar o liberar ese estrés emocional que carga por causas externas?

Abigail Jones: Una táctica que trabajo con líderes en talleres es: pausa biológica y usar temporizadores. Tengo un reloj, pero puedes hacerlo con tu teléfono. "Siri, pon un temporizador de dos minutos". Ya estamos tomando pausas para el agua, el baño, y normalmente no tienes que volver justo a la pantalla. Así que pon dos minutos y deja que tu cuerpo se mueva como quiera, puedes regular entre despacio, medio y rápido según lo necesites. Si tienes mucha energía intensa, salta, haz jumping jacks, o al revés, simplemente quédate quieto; igual has creado el espacio para ti. Es un buen comienzo y normalmente tienes más margen del que crees. Y volviendo a la cultura organizacional: ¿cómo saber si un equipo lo hace? Hay pausas entre reuniones. Se agenda reuniones de 25 o 50 minutos en vez de 30 o 60. He recibido feedback de cuánto se agradece esa reunión de 45 minutos, o ese monto arbitrario ajustado a lo que se necesita e idealmente da tiempo para ser humano entre medio. Es una señal tangible y visible de cultura. Si hay tiempo para manejar emociones y solo ser cuerpo. Somos animales fisiológicos, pero solemos ignorarlo y quedarnos viviendo solo en la cabeza.

Galen Low: Incluso me gusta la frase “pausa biológica”, porque la usamos para ir al baño por necesidad física, pero ¿por qué no escuchar también el resto de nuestro cuerpo para atenderlo, para cuidarlo? Abigail, cuando dijiste "fiesta de descarga" antes, pensé que era solo un término, pero hablas de hacer realmente eso: si eres remoto, puedes encontrar un espacio, apagar la cámara, tumbarte, bailar, escuchar tu cuerpo y dejar salir esa energía adquirida.

Abigail Jones: Hay un video muy divertido de un policía cantando y bailando "Shake It Off".

Canta las palabras de la canción; necesitaba descargar emociones. Así que hacerlo divertido y parte del día a día, aprovechar lugares donde ya estás, como en el coche: pon música y úsalo para soltar lo que llevas dentro. Solo tienes que darte más espacio para ser más humano.

Galen Low: Me gusta mucho eso. Quizá puedan contar historias al respecto, porque hasta ahora, para mi sorpresa y admiración, no parece un cambio organizativo masivo sino microcambios orgánicos: dar tiempo extra, crear espacio, estar atentos, escuchar tu instinto. No son grandes reformas. Pero, ¿qué ocurre cuando la gente no hace esas "fiestas de descarga", se va quedando con todos esos...? Sigo diciendo emociones, pero no es lo único —estrés, ansiedad—, también problemas que absorben y no liberan. ¿Cómo se manifiesta eso?

Matthew Fox: Me gusta la analogía de la taza: mientras se llena, puede rebosar, y nuestros cuerpos son contenedores energéticos. Cuando recibimos entradas emocionales —ahora mismo, por ejemplo, hay mucha ira y miedo desde los medios masivos en EE.UU.—, si absorbemos eso y lo llevamos al trabajo y no estamos atentos, entonces cuando un cliente es desafiante o surgen problemas de tiempo, alcance y presupuesto, o incluso algo trivial como que el café está mal, todo suma y se desborda. Cuando no lo gestionamos... me pasó a mí. Recuerdo trabajar en una gran agencia con cuentas millonarias. Un martes acabé tan estresado que, aunque tenía trabajo, decidí darme un masaje. Pero volví peor del masaje y regresé al trabajo igual de estresado, porque seguía acumulando la carga emocional. El masaje no ayudó, porque era solo físico, pero yo cargaba con el estrés. También recuerdo, y es un tema del que se habla poco, estaba en Discover Card y tuvimos una reunión masiva donde mi jefe no estuvo. Sentí mucha presión, vinieron los jefes de mi jefe, me hacían preguntas muy directas. Llegué a casa esa noche y sentí un peso en el pecho, pensé que tenía un ataque al corazón. Fui a urgencias, me hicieron pruebas y dijeron: "No, estás bien, fue un ataque de pánico". Mi cuerpo hablaba y yo no escuchaba.

Abigail Jones: Agradezco que lo compartas. He visto visitas a urgencias y efectos a largo plazo; he oído de líderes que pierden la visión temporal o permanentemente por el estrés sostenido. Y es contagio emocional, se filtra hacia abajo. Este verano trabajé con un líder que solo mandaba mensajes entre las 6 pm y la 1 am de jueves a domingo. El equipo estaba desconcertado y tuvimos varias charlas de por qué no funcionaba. Uno de los directores ya se frustraba con sus hijos. Hay consecuencias no intencionadas. Y hay distintos niveles de tolerancia y de riesgo para poder sentir y ser consciente de que no siempre puedes permitirte sentir en el trabajo, ni tener pausas de descarga seguras. Hay más opciones de las que creemos, pero las circunstancias de cada cual varían.

Galen Low: Me gusta eso. Es curioso; el tema parece difuso y complejo, pero lo que me gusta es que se vuelve simple: partimos de la definición de cultura, hablamos de escuchar el cuerpo, de cómo hemos evolucionado y gestionamos eso. Matthew, me gusta la analogía de la taza y la capacidad: si empiezas al 90% solo tienes 10% antes de desbordar. Y Abigail, tu historia de Slack nocturno, pensé que era un tema de cultura (que otros imitarían esos horarios), pero lo diste vuelta: los demás estaban preocupados por esa persona, no solo copiando la conducta, sino notando un problema. Y Matthew, tu historia de Bob, sobre estar atento a los estados de los demás y los propios, para no perpetuar una cultura posiblemente tóxica, muchas veces creada por accidente. Muchas organizaciones sufren eso. Se celebra, a veces sin darse cuenta: “tengo reuniones todo el día”, “solo dormí tres horas” como medallas de honor. Y es raro oír a alguien decir “dormí una siesta o recibí un masaje en horario laboral”. Incluso quienes lo hacen lo ven como algo menor o transgresor.

Eso me hace pensar aún más en los pasos prácticos. Hemos hablado de acciones individuales y de equipo —como programar reuniones más cortas, dar pausas, escuchar el cuerpo—. ¿Cómo se escala eso a nivel organizativo para crear una cultura que no ignore el cuerpo del cuello para abajo? Quiero saber dos cosas: por dónde empezar y cómo medir si funciona. Matthew, ¿dónde empieza una organización si quiere dejar atrás la cultura tóxica de hustle?

Matthew Fox: Con conciencia. Hay algo llamado trauma organizacional: cosas que han pasado y siguen marcando cómo opera y se enfoca la gente día a día. No soy un experto en eso, pero es interesante explorar en diarios, hacer revisiones 360, tener línea base de lo que ocurre. Pero en vez de enfocarme en diagnóstico, prefiero traer herramientas directamente.

Por ejemplo, quiero empezar todas las reuniones del equipo preguntando si están en un estado contraído o expandido (esfera Hoberman). Si están contraídos, ¿podemos crear espacio para eso? Conozco organizaciones donde si alguien llega contraído, se cancela la reunión hasta que esté en estado expandido. Puede ser un lujo y no siempre se puede, pero es útil. En equipos de gestión lo hago con "pulgar arriba, medio, abajo" según estado. Cualquiera lo puede usar. Otra herramienta de mi mentora, la Dra. Julie Caldwell, es Sensación, Emoción, Deseo. Puedo explicarla luego. Veo que la gente pasa mucho tiempo diagnosticando, pero no se trata tanto de un tema médico aunque impacte la salud. Mejor aplicar herramientas y generar conciencia, porque el beneficio está ahí, aunque la empresa no tenga grandes problemas. En una charla que estoy preparando, he hablado con empresas que usan sistemas operativos de emprendimiento y cuando menciono liderazgo consciente dicen "no tenemos problemas de responsabilidad". Por eso, siento que las herramientas y su espacio son igual o más importantes que el diagnóstico.

Abigail Jones: Estoy de acuerdo. En el sistema EOS puedes agregar métricas al scorecard sobre conciencia corporal, pausas, buffers, y controlar eso semanalmente en las reuniones L 10. Pero también sirve la pregunta de check-in; una que me ha funcionado es: ¿cómo está el clima hoy en tu mundo? Eso da una capa de abstracción y confidencialidad; puedes decir "tormenta" y ya. Volviendo a Ed Schein y la cultura, él tiene el modelo del iceberg: los artefactos se ven, pero justo debajo están los valores (tanto los declarados como los reales: dónde se invierte tiempo y dinero), y las suposiciones básicas. Así que un equipo puede hacer rápidamente una evaluación interna: ¿cuáles son los artefactos actuales, cuál es el estado ideal y qué brechas hay? También he usado el Leadership Circle Profile 360: se mide con 15-25 personas cómo uno se percibe y cómo lo ven otros en cuanto a competencias creativas y tendencias reactivas. Lo más valioso de años usando esta herramienta es el alineamiento: que el líder sepa cómo es visto, que entienda sus defectos, puede ser más poderoso que tener alta capacidad creativa.

Galen Low: Muy interesante: el alineamiento, la conciencia sobre cómo eres percibido, cómo reaccionas —no es solo una búsqueda de puntuar alto en creatividad, sino atender la alineación. Y, Abigail, levantaste un punto importante: en agencias se celebra el hustle, operar casi siempre al tope de tu capacidad, todo el día ocupado, aunque sabemos que algunas de estas herramientas pueden ser útiles y fáciles. Pero incluso empezar esa conversación puede ser difícil. ¿Cómo le explicas a alguien que lleva años ignorando el cuerpo, celebrando su resiliencia, que ahora escuchar sus emociones lo hará mejor líder?

Abigail Jones: Es curioso, muchos líderes me dicen: "Mi equipo necesita desarrollo de liderazgo y pausas. Yo estoy bien”.

Galen Low: ¿En serio?

Abigail Jones: Y ellos son el ejemplo.

Galen Low: Interesante.

Abigail Jones: Esta semana le pregunté a uno: "¿Qué tipo de apoyo recibes tú?" Con esa inocente pregunta puedes medir la disposición al cambio. Y quizás no sea el momento, pero algo que me preguntaron esta semana fue: ¿Por qué quieres ser recordado? Eso me ayuda a ver a largo plazo. Estoy haciendo formación en Institute of the Future y recomiendan mirar 10 años adelante, lo que te pone en modo tercera persona fuera del aquí y ahorra para establecer metas que trascienden la realidad actual y conectan con los valores. Al conversar con esa perspectiva de 10 años, el líder puede ver si hoy está en camino de ser lo que quiere dejar como legado.

Galen Low: Me gusta esa perspectiva de largo plazo. Matthew, asumo que te has topado con resistencia, sobre todo en agencias, cuando te dicen: “Eso es para otros, yo sí quiero que en mi tumba ponga: no dormía, siempre contestaba Slack”. ¿Cómo inicias la conversación con alguien que ni siquiera sabe que puede mejorar como líder y piensa que el problema es de todos menos suyo?

Matthew Fox: Me gusta el fondo de la pregunta. Es como cuando en comunidades deportivas intentas que la gente se apunte a algo que requiere tiempo; a algunos les interesa y a otros no. Esto es igual: no es para todos. Hay gente que no está conectada ni con sus emociones ni su cuerpo, va más allá de estar entumecido, simplemente no lo reconoce. Y aparte están los sociópatas y psicópatas (ojalá nadie trabaje para uno), porque son inmunes a estas herramientas y pueden manipularlas en su favor. Pero para los demás, empiezo por generar conciencia. Si puedo crear un espacio seguro en una charla, a veces la persona reconoce lo que pasa, otras veces no. Cuando uno dice: “tengo dolor de cabeza constante, espalda tensa, miedo, problemas digestivos”, la medicina lo etiqueta enseguida, pero pocas veces se pregunta si hay amenazas o peligros reales en su mundo. Y la mayoría se distancia cognitivamente pero no pueden ignorar el cuerpo. Mucha gente pasa la vida buscando riqueza y luego gasta esa riqueza en intentar recuperar la salud. Si abres la puerta para que noten el impacto, es más fácil que lo intenten y así vuelvan a expandirse.

Galen Low: Me gusta eso; no es para todos, pero se puede empezar con conciencia antes que voluntad. Todos tenemos cuerpo, ¿no?

Matthew Fox: No creo que la IA ni las máquinas nos hayan reemplazado. Si eres IA y escuchas esto en el futuro y tienes emociones, ven a hablar con nosotros; estaríamos muy interesados. Eso sería otra conversación.

Galen Low: En realidad soy IA; de aquí para abajo soy ciborg.

Quiero meter la mirada de IA y ser un poco abogado del diablo: la IA está en todas partes en el trabajo, cambiando la comunicación, incluso sustituyendo ciertas interacciones humanas. Conozco gente que usa modelos lingüísticos para filtrar su reacción inicial y evitar enviar un correo grosero, por ejemplo. En cierto modo nos apoya emocionalmente, nos da feedback positivo, aunque quizá poco realista, pero nos ayuda a mantener distancia de factores desencadenantes como el aislamiento o la página en blanco. ¿No es cierto que la IA nos hace mejores humanos en la comunicación y actúa como lubricante emocional? ¿No reduce la necesidad de estar tan conectados al cuerpo? Tal vez el liderazgo consciente esté quedando obsoleto en la era de la IA, ¿no deberíamos evolucionar a seres racionales, solo cabeza?

Abigail Jones: La IA puede reescribir el correo y dar el tono correcto, pero no puede decirte cuándo enviarlo. El timing es crucial y saber el formato adecuado y la mejor forma de transmitir el mensaje nunca será deshumanizado. Necesitaremos seguir leyendo el lenguaje corporal e incluir esa información como un dato válido en la ecuación.

Galen Low: Es muy interesante ese punto sobre el tiempo.

Matthew Fox: Creo que la IA es muy buena procesando información y datos, excepto emociones. Las emociones, aunque sean información y datos, creo que serán siempre una apuesta para la IA. Como humanos, y Esther Perel (gran referente de relaciones y apego) dice que pasamos de describir el mundo físico a intentar expresar la complejidad de nuestro mundo interno.

Y suerte con eso… la mayoría, me incluyo, somos emisor y receptor en la comunicación. Por perfecto que sea el mensaje, siempre hay un receptor, eso la IA jamás lo controlará. Puede preparar el mensaje, pero no cómo se recibe.

Galen Low: Interesante. Incluso si estuviera de acuerdo, me queda la inquietud del tiempo invertido. Matthew, antes mencionaste que hay empresas donde si alguien no está en el estado correcto, se cancela la reunión. Y yo pienso: ¡guau! ¿Cómo se hace el trabajo? Si dedicamos tanto tiempo a ser terapeutas, ¿no perdemos competitividad? ¿Cuál es el argumento de negocio, más allá de ser buenas personas?

Abigail Jones: Pienso en los estados de flujo, que pueden multiplicar la productividad y acelerar resultados si das libertad a alguien para decidir —quizá debe dormir en el día, pero su mejor trabajo es de 7 a 10 pm y está bien para su familia—. Así validas decisiones a favor del cuerpo, lo que a largo plazo es mejor para todos y puede hacer que el producto se entregue más rápido incluso fuera del horario tradicional de 9 a 5.

Matthew Fox: Agrego algo: en el fitness se dice "despacio es suave y suave es rápido", y ese concepto se ha mencionado ya algunas veces. No se trata de una inversión enorme; hay una pequeña curva de aprendizaje, pero los resultados lo valen. No somos seres que hacen, somos seres que son. Y cuanto más volvemos a eso, especialmente en la era de la IA, más capaces somos de conectar. Si la relación es fuerte, soy más proclive a dar lo máximo. Estas son cuestiones fundamentales. Abigail mencionó la música: Ethan Kross ha investigado mucho sobre emociones y el cambio de estado con la música puede darse en segundos o minutos; no son horas o días. Si tengo una reunión difícil, quizá no pueda procesarlo al momento, pero puedo poner música para cambiar de estado y después ocuparme de mis emociones. No siempre hay que abordarlo de inmediato; se puede hacer al tener el espacio y reconociendo su valor.

Galen Low: Sé que soy el abogado del diablo, pero me está convenciendo: Abigail, sobre los indicadores líderes, si hay correlación entre tiempo con la familia y desempeño, y Matthew, “despacio es suave y suave es rápido”. No conozco muchos casos de éxito donde perder el control y lanzar cosas por rabia haya producido equipos de alto rendimiento; incluso el tener que sentarse con RR.HH. ralentiza todo.

Es un tema muy profundo, podría seguir tres horas, pero no quiero hacer esto un episodio épico. Los tendré de vuelta pronto, de verdad esto ha sido divertido y espero útil para los oyentes.

Antes de finalizar, ¿dónde pueden encontrarte? Abigail?

Abigail Jones: LinkedIn es buen lugar para encontrarme. Abigail Jones, hay muchas, así que pueden buscar por San Diego o UCSD, o coach ejecutiva. Así me hallarán.

Galen Low: Perfecto, pondré también el link a tu perfil en las notas. Matthew, ¿dónde pueden saber más de ti?

Matthew Fox: Hay varios lugares. LinkedIn, claro. Tengo que mencionar The Digital Project Manager. Y para crear un plugin rápido porque creo que se malentiende la gestión de proyectos, estoy creando algo llamado "círculos de liderazgo en proyectos", pueden saber más en la comunidad DPM. Y finalmente, The Bureau es otro lugar donde suelo estar si quieren conversar más de estos temas.

Galen Low: Genial. Pondré los enlaces en las notas.

Abigail, Matthew, gracias de nuevo por venir y compartir este tiempo. Lo aprecio mucho.

Matthew Fox: Un placer.

Abigail Jones: Muchas gracias. De verdad, gracias por invitarnos.

Galen Low: Esto es todo por hoy en el podcast de The Digital Project Manager. Si disfrutaste la conversación, suscríbete donde sea que escuches. Y si quieres aún más tácticas, casos y guías, visita thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!