La economía de los proyectos (con Antonio Nieto-Rodríguez de GSK)

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Ben Aston:

El cambio no llegará si esperamos a que otra persona lo haga, o si esperamos a otro momento. Nosotros somos los que estábamos esperando; nosotros somos el cambio que buscamos.

Ahora, esas son las palabras de Barack Obama, quien basó su campaña electoral en la promesa de cambio. El cambio es poderoso. El cambio es difícil. El cambio requiere proyectos, y por lo tanto requiere gestión. Así que la gestión de proyectos está en la agenda, pero ¿cuáles son las herramientas, habilidades y mejores prácticas que necesitamos dominar para impulsar la proyectificación de la sociedad?

Continúa escuchando el pódcast de hoy para descubrir cómo puedes prepararte para la economía de los proyectos, cómo impactará en tu modo de trabajar y qué habilidades necesitas para tener éxito.

Gracias por sintonizar. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. Bienvenido al pódcast de DPM. Nuestra misión es ayudar a los gestores de proyectos a triunfar, a quienes gestionan proyectos a entregar mejores resultados. Estamos aquí para ayudarte a mejorar tu nivel en la gestión de proyectos.

Visita thedigitalprojectmanager.com para conocer nuestra formación y recursos que ofrecemos a través de la membresía. Este pódcast es traído a ti por Clarizen, el líder en software de gestión de carteras y proyectos empresariales. Visita clarizen.com para saber más.

Hoy me acompaña Antonio Nieto Rodríguez, quien tiene el currículum más extenso que creo he visto jamás. Revisando su perfil en LinkedIn, es jefe de la PMO en GSK, también director allí, y autor de algunos de los mejores libros de gestión de proyectos del momento. Ha formado parte del consejo de PMI o ha sido presidente, contribuye en Harvard Business Review y diversas otras publicaciones. Así que estoy encantado de que nos acompañes hoy, bienvenido Antonio.

Antonio R:

Gracias, Ben, es un placer estar en tu pódcast. Sé que tienes muchos oyentes. Aprecio el trabajo que estás haciendo para promocionar los proyectos y la gestión de proyectos, los gestores de proyectos digitales, así que es realmente un honor estar aquí contigo, tengo ganas de nuestra charla.

Ben Aston:

Muchas gracias, sí, gracias por venir. Y me pregunto si puedo empezar por indagar un poco en tu currículum y en tus orígenes. Obviamente has ocupado puestos muy altos, posiciones relevantes en la gestión de proyectos a lo largo de tu carrera, y sigues haciéndolo. ¿Puedes contarme cómo empezaste en la gestión de proyectos y un poco de cómo ha evolucionado tu carrera en las últimas décadas?

Antonio R:

Sí, claro Ben. Mi primer proyecto fue cuando empecé a trabajar en Price Waterhouse Coopers, en ese momento se llamaba PW, Price Waterhouse, y me enviaron como junior a un programa de implantación de SAP muy, muy grande en ExxonMobil. Me dijeron: “Vas a ser asistente de la oficina de proyectos”. No sabía ni lo que era, y me sorprendí porque lo primero que me pidió el director del proyecto fue: “Tráenos café”. Así que lo hice, después tenía que perseguir a la gente para los partes de horas, fue una experiencia terrible. Dije: “¿Qué hago yo aquí, oficial de proyecto y parezco secretaria de consultoría?”, así que empecé literalmente desde lo más bajo en PWC, trabajando en estas grandes implantaciones de SAP. Ese fue mi inicio, no el más glamuroso que uno se puede imaginar.

Ben Aston:

Pero ¿eso no te echó para atrás? Parece que no lo disfrutaste, ¿por qué seguiste adelante?

Antonio R:

Bueno, vi que era una oportunidad de aprender, hablaba con muchas personas y aunque tuviera que presionarlas por las fechas límite o los partes de horas, me respetaban siendo tan junior y decían “Si él no lo hace, esto va a escalar”, así que empecé a ver el poder que tenía sobre personas que nunca había conocido antes. Había algo ilusionante; luego te transferían a otro proyecto y te daban más responsabilidad en otro sector. En PWC estuve como 10 años y llegué a convertirme en uno de los mayores expertos, me llamaron Global Lead Practitioner de PWC en el área de Proyectos y Cambio.

Fui ascendiendo, lancé la primera encuesta global sobre madurez en dirección de portafolios de proyectos en 2004, sigue siendo bastante relevante lo que hice entonces, con 200 países al menos en aquel 2004, y no te lo vas a creer Ben, pero en PWC quería ser socio. Creía que tenía la experiencia, el conocimiento, que todas las empresas necesitaban gestión de proyectos, gestión del cambio, PMOs... Por eso mi propuesta para ser socio fue desarrollar servicios de asesoría en gestión de proyectos. La presenté a los socios, había 12 en la sala, muy apasionado, recibido con aprecio, y al día siguiente me dicen: “Antonio, estás despedido”. “¿Cómo?” “Sí, estás despedido, nos encanta lo que haces, pero la gestión de proyectos es algo muy táctico, en PWC no podemos hacer eso, somos consultores de alto nivel, esto lo puede hacer cualquiera, tú... [crosstalk 00:05:49]-

Ben Aston:

Vaya.

Antonio R:

…cien euros al día en honorarios, esto no es nada para nosotros.” Así que fue un gran golpe en mi carrera [crosstalk 00:05:58] en el 2005 y 2006, que me hizo pensar: “¿Sigo con esto o me oriento a marketing, estrategia, finanzas, algo más estructurado, más reconocido?” Pero yo [crosstalk 00:06:11] decidí centrarme en eso, y desde entonces, Ben, llevo 15 años convenciendo a directivos de que los proyectos son cruciales, estratégicos, fundamentales, que no son sólo para IT o ingenieros, son una capacidad que todos deben aprender. Esa ha sido mi misión estos últimos 15 años.

Yo no enseño a gestores de proyectos, creo que hay muy buenos profesionales haciéndolo ya, tú mismo lo haces. Me he centrado 100% en los altos directivos.

Ben Aston:

Sí, estoy totalmente de acuerdo contigo en que la gestión de proyectos es un esfuerzo estratégico, y pienso que al considerar los proyectos en términos de valor ganado, cómo entregar el mayor valor en el menor tiempo y crear un plan de proyecto enfocado en el valor, sin duda es un esfuerzo estratégico.

A veces la gente piensa: “La gestión de proyectos es sólo eso que describes”. Hacer el café, reunir a la gente, revisar los partes de horas. Pero en realidad cuando la gestión de proyectos cobra vida y se vuelve algo estratégico referido a la gestión del cambio, la gestión de riesgos, la entrega de valor, entonces claro que es una actividad estratégica y merece estar en la mesa con otros directivos o socios porque está aportando valor en un entorno consultor.

Antonio R:

Totalmente de acuerdo. Y creo que también puedo culpar un poco a la propia gestión de proyectos y cómo ha evolucionado. Te cuento, he estado muy implicado en PMI y me encanta el [PMBOK 00:08:03], pero hemos hecho la gestión de proyectos excesivamente compleja, muy, muy compleja. Hice una investigación y la última versión del PMBOK tenía más de 750 páginas, ¿quién va a leer eso?

Ben Aston:

Bueno, sí, los que quieren aprobar el examen. Ese es el reto con el PMBOK. Es simplemente una guía enorme de la que hay que aprender de memoria para responder las preguntas correctamente y no tiene en cuenta los matices de dirigir un proyecto en el día a día. Así que aprendes un libro, obtienes un certificado que dice que lo leíste-

Antonio R:

Exactamente.

Ben Aston:

... y aprendiste las respuestas.

Antonio R:

Exactamente, así que pienso que hace falta mucho cambio aún en cómo vemos hoy la gestión de proyectos. [inaudible 00:08:55] y el manifiesto fueron geniales, no los veo en contra de los proyectos ni de la gestión del cambio, sino como algo muy complementario donde vuelven a poner el foco en el valor, como decías, Ben. Tenemos que centrarnos en la creación de valor, ahí hay una gran oportunidad que muchos pierden. Creo que ahí está el futuro.

Ben Aston:

Sí, sin duda. Pensando en ese primer día tuyo, cuando aún hacías café en Exxon ¿qué le dirías a tu yo más joven en tu primer día como gestor de proyectos, después de todo lo aprendido y de cómo quizá ha cambiado tu mentalidad sobre este tema? ¿Qué consejo le darías a tu yo más joven?

Antonio R:

Bueno, creo que una de mis debilidades, supongo que como todos al comenzar, es la falta de confianza, y [crosstalk 00:10:00]-

Ben Aston:

Cierto.

Antonio R:

... trabajes en una empresa importante, la falta de experiencia te hace sentir débil y dudoso, algo en lo que trabajé mucho y que me llevó años fue la persistencia, la persuasión, y poder expresar lo que pienso. Así que habría apostado más por la confianza; estás allí para aprender, pero también puedes aportar. No aceptes todo, di tu opinión. La confianza me llevó años desarrollar; quizá si lo hubiera hecho más rápido, me habría ayudado en mi carrera.

Ben Aston:

Sí. Me encanta esa idea: tener confianza. Como gestores de proyectos a veces dudamos: “¿Es válida mi perspectiva aquí? No soy técnico, ni creativo, sólo me fijo en cómo ir de A a B cumpliendo con tiempo-presupuesto-alcance y que el proyecto entregue valor”.

En realidad, esa visión general de cómo pasar de A a B, gestionando la incertidumbre, es una perspectiva válida. A veces siendo nuevos dudamos, “¿Es una perspectiva válida? ¿Sólo digo a la gente lo que no puede hacer?”-

Antonio R:

Sí.

Ben Aston:

... y a veces dices lo que no se puede, pero si además traes buenas ideas sobre lo que sí se puede dentro de los límites del proyecto, eso es estratégico y aporta valor.

Antonio R:

Totalmente de acuerdo, Ben, y creo que no solo debemos pensar en los miembros del equipo del proyecto, sino también en los altos directivos, en poder decirle al patrocinador: “Oye patrocinador, no estás haciendo tu trabajo, te necesitamos, necesitamos que tomes decisiones”.

He comprendido lo fundamental que es eso. Si hay un sitio donde tenemos que ser más fuertes es ahí: decirle a la alta dirección que tienen un rol clave; si no se involucran, es mejor parar el proyecto, porque sin su apoyo estamos tirando tiempo y dinero. Así que en mis formaciones me centro mucho en los líderes, que rara vez han aprendido sobre proyectos, no saben su rol, pero el 30-40% del éxito de un proyecto depende de ellos.

Ben Aston:

Sí, totalmente. Cambiando un poco de tema, ¿de dónde obtienes inspiración tú? Das charlas, escribes libros, pero ¿de qué fuentes bebes para seguir desarrollando tu perspectiva profesional sobre dirección de proyectos?

Antonio R:

Buena pregunta. Creo que tengo una pasión natural por los proyectos y defender la profesión, aunque desafío muchos aspectos. Creo que tú eres similar, muy apasionados, porque hemos visto que esta disciplina ha sido algo menospreciada o no valorada como debería, y eso te impulsa a seguir aprendiendo.

Una de las características del libro que publiqué el año pasado, La revolución de los proyectos, era analizar grandes proyectos exitosos. ¿Por qué no hablamos más de ellos cuando son asombrosos y han transformado empresas, ciudades, vidas? Quería observar qué tenían en común estos proyectos. He notado que la gente en un país se entusiasma por un gran proyecto, si hay algún [crosstalk 00:14:41] para la ciudad, todo el mundo transmite energía positiva.

Lo mismo ocurre en una compañía; si hay algo ambicioso, un gran proyecto, se genera compromiso, la gente se motiva y aunque sea duro, trabajan día y noche. El poder de los proyectos para enganchar organizaciones, países, es inmenso, pero no se aprovecha lo suficiente, y eso intento transmitir a líderes empresariales y políticos.

Un ejemplo: en Europa, la Unión Europea está en crisis, sin interés ni sentimiento ciudadano, 300 millones de personas. Cuando hablo con líderes digo: “La última vez que creímos en Europa fue cuando llegaron los euros”. Ocurrió en 2002, la gente estaba ilusionada con el euro y con pertenecer a Europa. Fue un proyecto extraordinario, uno de los más increíbles que he visto, abarcó a 300 millones de personas. ¿Por qué no lanzar otro reto para motivar a los ciudadanos?

Eso me motiva: el poder de los proyectos, descubrir grandes proyectos, personales también, y pensar cómo replicar y llevar esas herramientas a todos.

Ben Aston:

Sí. Vamos a hablar de eso. Según futuristas de Silicon Valley, en los próximos 10 años la sociedad vivirá más cambios que en dos siglos y medio. Cambios más rápidos que nunca. Y el método universal de trabajo es el proyecto; los proyectos hacen realidad los sueños, llevan a objetivos y hacen que las cosas pasen.

Como dije al principio, hablé de la proyectificación de la sociedad, y PMI publicó un informe al respecto diciendo que vivimos en una economía de los proyectos, que significa que cada vez mayor parte de nuestro PIB y de nuestro tiempo se dedica a financiar y ejecutar proyectos de todo tipo.

El trabajo por proyectos ha sido el motor que convierte ideas en realidad y ha generado muchos logros importantes. Mencionabas el euro, pero me interesa tu punto de vista sobre esta revolución de los proyectos. ¿Cómo la ves ahora y cómo evolucionará en los próximos 10 años?

Antonio R:

Sí, muy buena pregunta, Ben, muy profunda. Llevo años hablando de la economía de los proyectos y, desde mi experiencia, cuando publiqué el primer libro, La organización enfocada, en 2013 creo, ni siquiera quería usar el término proyecto ni gestión de proyectos. Al hablar con directivos y mencionar gestión de proyectos, la conversación se cortaba [crosstalk 00:18:11], no les interesaba, “¿qué más?”-

Ben Aston:

Claro.

Antonio R:

Hablaba entonces de iniciativas estratégicas, de innovar el futuro. Así sí lograba atención. Pero hoy hablo sin problema de proyectos, no tanto de gestión de proyectos, pero si mencionas proyecto, cambio y transformación, sí logras atención, y también economía de los proyectos.

Dos tendencias importantes en mi investigación. Una es la que has mencionado: por la velocidad del cambio y la necesidad de adaptación ante competencia feroz, vemos más y más proyectos. Eso lo ves en empresas, gobiernos, hay gran necesidad de inversión, infraestructuras, cualquier tipo de proyecto. Proyectos no sólo en el mundo de los negocios, también en la sociedad y el sector público. Hice la búsqueda y “proyecto” es una de las palabras más usadas en entornos de negocios o administración pública. Vas a cualquier empresa, apuesto a que la palabra que más escuchas es proyectos. Todos hablan de sus proyectos y [crosstalk 00:19:42]-

La segunda gran tendencia es la forma de trabajar. Hasta ahora, las empresas se organizaban en jerarquías, lo cual fue muy útil durante 100 años desde [Taylor 00:20:04] y [Fort 00:20:05], con estructuras enfocadas en la eficiencia [crosstalk 00:20:14], presupuestos, reparto de poder, recursos, jerarquías.

Ben Aston:

Sí.

Antonio R:

El 99% de la gente trabajaba en estructura jerárquica, el proyecto era algo añadido. Pero según mi investigación, hay un cambio: el trabajo pasa de la estructura jerárquica diaria al trabajo por proyectos. Hoy, entre un 50 y 60% del trabajo es por proyectos.

Esto añade complejidad, porque no basta con pasar de un extremo al otro: ahora es un sistema ágil, sin jerarquías, sin roles fijos, es otro mundo. Así llega, según yo, la economía de los proyectos: desde arriba, con más proyectos, y desde abajo, con la transformación de la naturaleza del trabajo hacia el formato por proyectos.

Ben Aston:

Sí, y me gusta cómo lo describes: aunque muchos no los llamen proyectos, los llaman iniciativas estratégicas, transformación, gestión del cambio... Son proyectos, pero usar otro lenguaje puede entusiasmar más, y es una lección útil para todos.

¿Y qué significa la economía de los proyectos para los gestores de proyectos? Está cambiando la forma de hacer proyectos. ¿Cómo afecta eso nuestro papel?

Antonio R:

Buena pregunta; ¿es este el momento de los gestores de proyectos? Sí, pero no el de los gestores tradicionales, formados sólo en el PMBOK, haciendo planificaciones, planes de alcance, y actas de proyecto. Ese perfil ya no es suficiente.

Necesitamos más gestores de proyectos o líderes de proyectos en las empresas, hay un gran déficit, cuesta encontrarlos porque la mayoría se dedica a una sola cosa: marketing, finanzas [inaudible 00:23:05]. Así que la demanda es altísima, pero hay que cambiar, formarse diferente.

Veo al gestor de proyectos presente y futuro más como un emprendedor, un CEO de su proyecto, que conoce finanzas, valor, como hablamos, y actúa como dueño de lo que desarrolla. No basta con cumplir hitos y entregar resultados; lo que importa es el beneficio que produces, y para ello no hemos sido formados. Ahí deben evolucionar, transformarse en líderes de negocio reales. Si el proyecto no da valor, cancelarlo o cambiarlo, no esperar decisión del comité de dirección. Debería decidir el gestor/líder del proyecto.

Ben Aston:

Sí, y me encanta la idea del gestor como CEO del proyecto, con mentalidad de negocio, presupuesto y retorno de inversión. No limitarse a producir el entregable inicial si durante el trayecto se detecta que no aportará valor.

Se trata de gestionar riesgo, gestionar el cambio, pasar de un enfoque en habilidades técnicas a priorizar habilidades blandas: cómo gestionar interesados, riesgos, cómo entregar valor y no solo outputs.

Antonio R:

Totalmente Ben. En una de mis charlas principales hablo de reinventar la gestión de proyectos. Recientemente tuve un webinar en PMI, y expuse dos cosas que cambiar. Una es la triple restricción, que está bien para control interno (plazo, coste, calidad), pero ¿de qué sirve? Hay que sumar otras restricciones. Propongo dos triples restricciones nuevas: una centrada en el valor, beneficio y riesgos asumidos; otra en la implicación: el mayor reto de los proyectos es lograr que la gente se involucre y comprometa con pasión.

Así que la gestión de proyectos debe pasar de ser interna a estar orientada hacia afuera. Siempre hablo del porqué del proyecto. No me digas que montas un sistema de RRHH; lo importante es mejorar la implicación de los empleados, esa es la meta, el sistema es el medio.

Ben Aston:

Exactamente. Esas nuevas triples restricciones me parecen muy relevantes. Como gestores, ¿cómo nos preparamos para esta nueva economía de los proyectos? ¿Ves surgir nuevas herramientas, procesos o desafíos?

Antonio R:

Sí. Otra gran evolución pasa ya en Asia, por ejemplo, en empresas [inaudible 00:28:20].

El ciclo de vida del proyecto actual es muy estrecho si piensas en la creación de valor. Alguien idea, hay innovación e I+D, luego seleccionan, hacen el caso de negocio, quizás participas o no. Tomas el caso, haces un acta de proyecto, lo planificas, entregas y sin preocuparte del antes ni el después del delivery.

Ben Aston:

Claro.

Antonio R:

Es una visión muy estrecha del valor para una empresa o administración. Mi idea es que los gestores crecieran en ambos extremos, los que hoy no abordamos. Según Gartner, en 2030 el 80% de tareas serán automatizables, porque hoy entre el 30 y 50% del trabajo del gestor es reporte o perseguir status. Eso lo harán máquinas.

El futuro para nosotros es aportar valor en ambos sentidos. Al inicio usando lean startup, design thinking, [inaudible 00:29:38]... ¿Por qué no estamos ahí? Sabemos qué funciona por experiencia. Llevar ese conocimiento a la selección de ideas, prototipado. No toda idea requiere ser proyecto; se pueden crear equipos para prototipos, sólo las muy buenas llegarán a convertirse en proyecto. Esa amplitud de herramientas la animo a los oyentes a explorar. Y luego pensar más allá del silo: los gestores de proyectos también son un silo, sólo interactúan con otros gestores y el PMO. Hay que mirar más allá.

Por ejemplo, cuando lanzas un nuevo producto, ya es el negocio. ¿Por qué, si has liderado durante años esa integración, ahora no puedes dirigir la nueva unidad de negocio? ¿Por qué ceder siempre cuando justo eres quien más sabe? Tengo ejemplos de personas que, tras integraciones, han querido ser directores del nuevo negocio, no gestores de otro proyecto. Así que para avanzar hay que ver el ciclo de los proyectos de forma integral.

Ben Aston:

Sí, y me gusta lo que dices de entender la gestión de proyectos desde una visión holística de negocio.

Antonio R:

Correcto.

Ben Aston:

Creamos el cambio y luego lo sostenemos, y lo que describes se solapa con la gestión de producto, cómo los proyectos se convierten en operaciones, en producto, y nosotros podemos seguir aportando de forma estratégica con todo el bagaje de haber creado y planificado el proyecto — luego ir iterando sobre él.

Sobre herramientas emergentes, procesos, workflows, coincido: service design, design thinking, prototipos, MVPs, iteraciones, pensar los proyectos de forma menos lineal, cómo se cruza con la gestión de productos, creo que es de gran utilidad. Muy buena reflexión.

Antonio R:

Y me gusta lo que mencionas, justo es algo que estoy explorando: la convergencia entre gestor de proyecto y gestor de producto, el futuro será una mezcla, podremos asumir los dos roles si adquirimos más conocimientos de negocio. Pero veo venir esa fusión.

Ben Aston:

Sí. Entonces Antonio, pensando en las habilidades necesarias para triunfar en esta nueva economía de la proyectificación social, ahora que los roles evolucionan: hablamos de service design, design thinking, ser CEO del proyecto... ¿Qué habilidades consideras clave para que los gestores se adapten durante la próxima década?

Antonio R:

Gran pregunta Ben. Me la hacen seguido, y hay un marco de PMI, el triángulo del talento, que me resulta sencillo. Por resumir: una dimensión son las técnicas, la parte técnica del project management, crear el acta, planificación... Para eso hay formaciones como la tuya, el Máster en Dirección Digital de Proyectos, seguro cubre todo el aspecto técnico, e incluso puedes ir por la certificación PMP.

Luego viene la parte empresarial: conocer cómo funciona una empresa, finanzas, estrategia, marketing, ventas, competencia. Es vital porque siempre debes conectar tu proyecto con la visión general de la empresa, y ser capaz de dialogar de tú a tú con la dirección. Donde aprendí de verdad fue haciendo un MBA; ahí ves conceptos que después conectas con proyectos. Si no puedes hacer un MBA, hay otras formas de aprender de negocio.

El tercer pilar es el liderazgo, lo que tú comentabas Ben: habilidades blandas, cuanto mayor el alcance y transformación de tu proyecto, más líder debes ser. Es algo que hay que desarrollar, nadie nace siendo líder. Haz un autodiagnóstico de tus fortalezas y debilidades, decide qué mejorar.

Te conté que era poco persuasivo y me faltaba seguridad; me llevó años practicar, paso a paso, como una maratón. También miedo a hablar en público; fue un área que trabajé y ahora puedo hablar ante 5000 personas sin problema.

Esto es cada vez más importante: las habilidades de liderazgo, las soft skills que están al principio del triángulo del talento, o como mencionabas Ben, técnicas nuevas como design thinking, metodologías ágiles, lean startup... aún no cubiertas allí, pero que hay que aprender también.

Ben Aston:

Sin duda. Antonio, muchas gracias por acompañarnos hoy. Creo que todo lo que has compartido es valiosísimo para prepararnos para la década próxima, pero lo que más resonó conmigo fue la idea de ser el CEO del proyecto y esa fusión entre la gestión de proyectos, dando esa visión integral centrada en entregar valor y cambio, no solo entregables. Así que muchas gracias Antonio por acompañarnos.

Antonio R:

Gracias a ti por la oportunidad. He disfrutado la charla Ben, podríamos haber seguido horas, pero debemos acabar.

Ben Aston:

Sí, así es. De nuevo gracias Antonio. Me encantaría saber tu opinión, quien nos escucha, cómo crees que cambiará la dirección de proyectos en la próxima década, cómo evolucionarán metodologías, enfoques y habilidades a desarrollar.

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