Reglas para el Liderazgo Remoto (con Wayne Turmel del Remote Leadership Institute)

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Ben Aston:

Gracias por sintonizar. Soy Ben Aston y este es el Podcast del Gestor Digital de Proyectos. Este pódcast es presentado por Clarizen, el líder en software empresarial de gestión de proyectos y de cartera de proyectos. Visita clarizen.com para saber más.

¿Me oyes? ¿Me oyes ahora? ¿Y ahora? Me pregunto si eso te suena familiar. Para mí, sin duda sí. Eso es porque, como gestor de proyectos, liderar equipos remotos puede ser realmente complicado. Puede ser difícil incluso para escucharnos, colaborar, saber en qué está cada uno y eso incluso antes de hablar de las líneas de conferencia y del compartir pantalla y sus dificultades. Pero, ¿es difícil liderar equipos remotos porque nuestros equipos son malos, o porque no los estamos guiando bien?

Descúbrelo en el pódcast de hoy, donde hablo con Wayne Turmel, cofundador del Remote Leadership Institute. Él ha publicado recientemente un libro, The Long Distance Leader, y hoy vamos a aprender algunas de sus reglas para liderar a distancia, así que sigue escuchando para saber cómo podrías convertirte en un mejor líder remoto. Además, quédate hasta el final porque haremos un sorteo de su libro tras el pódcast, así que permanece atento y podrías ganar una copia. Hola, Wayne. Gracias por acompañarnos.

Wayne Turmel:

Gracias por invitarme. Estamos muy entusiasmados. Para aclarar, soy coautor del libro con Kevin Eikenberry, no vaya a ser que él piense que me estoy llevando todo el mérito, o al final de la entrevista, toda la culpa.

Ben Aston:

Eso está bien. Eres sólo un humilde coautor. Pero dime cómo funciona eso, porque me interesa. ¿Cómo funciona el coautoría?

Wayne Turmel:

Es curioso, tanto Kevin como yo hemos escrito varios libros antes y él también ha escrito en coautoría; su libro Bud to Boss fue coescrito con Guy Harris. Yo nunca había coescrito antes, así que fue un experimento interesante.

Ben Aston:

¿Encuentran un Google doc y siguen borrando lo que el otro escribe hasta estar de acuerdo?

Wayne Turmel:

No, lo hicimos de una forma mucho más inteligente. Como tenemos estilos tan distintos, diseñamos la estructura del libro, sabíamos qué capítulos haríamos y, originalmente, dividimos y conquistamos: yo tomé la mitad de los capítulos, él la otra mitad y luego intercambiamos para revisarnos mutuamente. El truco era equilibrar esos dos estilos tan distintos para que sonaran como una sola voz, y, por los comentarios recibidos, logramos hacerlo, lo cual demuestra lo bien que Kevin y yo trabajamos juntos, incluso sin estar en el mismo sitio: yo estoy en Chicago, él en Indianápolis. Así que, sí se puede gente.

Ben Aston:

Esa es la clave: divide y vencerás, pero mantén un tono unificado. Pero bueno, estamos hablando de cómo coescribisteis un libro, pero cuéntanos a qué te dedicas realmente. Obviamente has escrito un libro sobre liderazgo remoto, pero cuéntanos tu experiencia. ¿Qué te da la autoridad para hablar de liderazgo en equipos remotos?

Wayne Turmel:

Éste es mi noveno libro, siete de ellos de no ficción, y durante los últimos 20 —bueno, me da miedo hacer las cuentas, creo que son 21 años— he estado enseñando habilidades de comunicación y liderazgo, centrándome principalmente en la comunicación, y trabajando en formación. Hace unos años fundé una empresa llamada greatwebmeetings.com, centrada en la comunicación remota. ¿Cómo usar herramientas como WebEx y Skype Empresarial para comunicarse efectivamente? Después, Kevin Eikenberry y yo, que nos conocíamos de hace siempre, él es muy conocido en entornos de liderazgo, aparece habitualmente en listas de pensadores influyentes y su libro Remarkable Leadership es casi un clásico. Kevin y yo llevábamos mil años intentando colaborar y lo que pasaba era que yo trabajaba mucho con tecnología, con grupos de gestión de proyectos, comunicación a distancia, pero empezaron a preguntarme mucho por liderazgo y por equipos.

Kevin, por supuesto, durante 20 años ha sido experto en liderazgo, equipos y gestión, pero cada vez le pedían más por el “¿cómo lo haces en virtual? ¿Cómo con esta tecnología o aquella?” Así que decidimos unir fuerzas y, en lugar de reinventar la rueda, unimos lo mejor de ambos y creamos el Remote Leadership Institute, que forma parte del Kevin Eikenberry Group. Si visitas remoteleadershipinstitute.com verás los cursos que ofrecemos, blog posts, descargas gratuitas, listas de comprobación y un montón de recursos útiles.

Ben Aston:

Genial. Échale un vistazo: remoteleadershipinstitute.com para muchos buenos recursos. Volvamos al libro. Esto lo mencioné al inicio. Creo que todos, como gestores de proyectos, nos enfrentamos a retos al trabajar con equipos remotos. No es fácil, y como PMs, tenemos problemas con nuestros equipos, sean remotos o no. Pero cuando lo son, todo parece agravarse. La gente parece desaparecer.

Wayne Turmel:

Totalmente. Lo complica más. Peter Drucker, gran pensador de management, dijo que el mayor proyecto de la historia fue construir las pirámides, y desde entonces intentamos estar a la altura. El problema es que el gestor de las pirámides estaba en directo allí. No intentaba azotar a los esclavos por email. Es fácil pensar que esto es muy distinto, pero los PMs, probablemente solo por detrás de los responsables de ventas, han sido la primera ola en trabajar en remoto. Es más probable ver a dos pandas reproduciéndose en libertad, que a un gestor de proyectos con todo su equipo presencial.

Ben Aston:

Esa frase está bien.

Wayne Turmel:

Y nadie lo planificó. Sucedió así: “Tal trabaja genial, que trabaje algunos días desde casa. Tal se traslada a Denver y no queremos perderlo. La mejor programadora está en Bruselas, pues que esté.” Todo fue por casualidad, y lo que ha pasado es que los gestores de proyectos, que ya luchaban porque no es tarea fácil, de repente tienen variables como idiomas, husos horarios, no poder ver físicamente lo que hace el otro, falta de relaciones... Así que, un trabajo ya complicado se volvió aún más complejo. No sé si más difícil. Hay que recordar que Gengis Kan dominó medio mundo sin hacer una sola reunión por WebEx.

Ben Aston:

Cierto. Muy cierto.

Wayne Turmel:

Así que, sí se puede hacer.

Ben Aston:

Hablemos entonces del tema. ¿Crees que el reto de liderar equipos remotos es por inexperiencia? Básicamente, ¿tú crees que el mayor problema es el líder, el gestor del proyecto, o también influye el equipo, o es el reto que entraña el trabajo remoto en sí? Para mí hay una diferencia: trabajo flexible y trabajo remoto. Quien se ha preparado y conoce las reglas del trabajo remoto es diferente a quien hace teletrabajo flexible, ahí es mucho más complicado gestionar. ¿Dónde está para ti el reto principal? Creo que tú dices que está en el líder.

Wayne Turmel:

Son dos cosas. Por una parte, los trabajadores son una variable clave, y parece que se asume que hay gente que puede trabajar remoto y quien no, y si seleccionas solo a los primeros, ya va todo bien. Pero nadie nace sabiendo hacerlo, ¿verdad? Incluso quien tiene hábitos de trabajo remoto puede no encajar con la dinámica de tu equipo, así que es fundamental formar bien el equipo, reclutar y entrenar con atención. Sin embargo, si los líderes saben realmente lo que hacen y lideran con eficacia, aumenta mucho la probabilidad de éxito. Tener trabajadores competentes no significa que el proyecto salga adelante.

Harvard Business Review hizo una investigación muy interesante y halló que la gente que trabaja fuera de la oficina produce más, y parece buena noticia, ¿verdad? El problema es que el tipo de tareas que hacen son, sobre todo, individuales, muchas veces a costa de las de equipo: colaborar, compartir información, buscar respuestas de manera proactiva… Así que no basta con decir “ésta es buena en remoto, produce mucho”. Sin guía, sin líder, puede hacerlo bien en lo equivocado, o en lo que no ayuda al conjunto.

Ben Aston:

Sí. Entonces, según tu experiencia, ¿qué hace a un buen líder remoto? ¿Es diferente de quien lidera equipos presenciales?

Wayne Turmel:

Kevin y yo hemos pensado y debatido mucho sobre esto, y tuvimos muchas conversaciones en lugares nada apropiados (igual hubo algo de alcohol involucrado). Hemos hablado sobre esto años, y al final, si lees el libro, verás que tenemos un modelo: el modelo de liderazgo remoto. Básicamente dice: “si te paras a pensarlo, el liderazgo es liderazgo”. Si divides las tareas del líder de proyectos: marcar visión, asignar recursos, gestionar rendimiento, controlar métricas… nada de eso ha cambiado. Lo que ha cambiado, y mucho, es el cómo. Ahí es donde muchos acaban con problemas: están acostumbrados a trabajar de un modo, vienen de entornos tradicionales… Nuestra primera regla de las 19 del libro es: piensa primero en liderazgo y después en ubicación. Si necesitas delegar una tarea, la manera de delegar no ha cambiado. El problema es que, si tienes equipo mixto, presencial y remoto, el primero que ves es el de la casa. Es fácil decirle, “Tú haces esto ahora”.

¿Lo haces porque es el primero que ves y te resulta más fácil, o porque objetivamente es la persona idónea para ello? Hay mucho de tomar decisiones por inercia, sin reflexionar, mediado por tecnología. Y no todos nos comunicamos igual de bien a través de ella. Y la tendencia por defecto es actuar de manera automática, y mucho de eso es visual: si veo que alguien trabaja duro desde temprano hasta tarde, eso me da información sobre esa persona y condiciona mi percepción, frente a quien no veo nunca.

Ben Aston:

Sí, totalmente.

Wayne Turmel:

Así que, si como líderes remotos no buscamos activamente ese feedback que nos ayude, trabajamos a ciegas.

Ben Aston:

Sí. Sí.

Wayne Turmel:

Trabajando a ciegas.

Ben Aston:

Sí, exactamente. Creo que ese es el tema.

Wayne Turmel:

Buscarlo activamente.

Ben Aston:

Sí. Y creo que esa es una constante en el liderazgo remoto: se necesita mucha más intencionalidad. Lo que tú dices, lo que hacemos no cambia, pero sí el cómo. Y a veces creemos que las mismas técnicas sirven en remoto, pero en presencial basta con un chat de cinco minutos con alguien sentado al lado. Ahí puedes observarle con la vista durante el día, ver si avanza y corregir rumbo.

Wayne Turmel:

Exacto.

Ben Aston:

Pero en remoto hay que ser más intencional: si di un encargo por chat, luego lo escribo en email para confirmar que lo entendiste, luego hago seguimiento para asegurar que marcha bien. Y ahí, podemos caer en la rutina, no es necesariamente pereza, es simplemente la costumbre. No nos paramos a pensar: esto necesita un enfoque diferente, porque no veo lo que ocurre.

Wayne Turmel:

Ese es el tercer punto donde más cosas fallan. Somos buenos clarificando objetivos, métricas, hitos, y hacemos repasos, reuniones, check-ins, esas cosas. Pero fallamos en lo incidental, esas conversaciones casuales… Una y otra vez me dicen: “Le pregunté cómo iba y me dijo bien”.

Bueno, cualquiera casado en este planeta sabe que si la persona importante para ti dice “bien”, no siempre es cierto. Algo pasa debajo que deberías saber. Cuando hablas con alguien en el pasillo y te dice “pues bien”, ¿qué significa? En persona lees su lenguaje corporal. Uno de los retos en remoto es que la tecnología hace nuestra comunicación muy transaccional. No quiero molestarte, te aviso rápido, tú contestas ok y ya. No escuchamos activamente. Cuando alguien dice “No, todo va bien”, la pregunta no es “¿cómo vas?”. Es: “¿qué se está interponiendo? ¿Te falta algo? ¿Cómo puedo ayudarte?” Es la calidad de la pregunta y el seguimiento lo que nos da el valor aquel que antes nos daba la mirada o el instinto en persona.

Ben Aston:

Es verdad, es interesante. Y creo que hay una tendencia hacia la comunicación asíncrona, sobre todo con Slack y bots. Ahora la gente puede poner actualizaciones y estamos saturados de mensajes, sea por redes, Slack o lo que sea. Hay falta de sincronía, de feedback bidireccional, solo gritamos mensajes y ya. Y luego creemos que quedó claro sin asegurarnos de ello. Ahí es donde pueden empezar los problemas.

Wayne Turmel:

Totalmente...

Ben Aston:

Fallos de comunicación.

Wayne Turmel:

Es un tema que últimamente me obsesiona y creo que acabaré investigándolo a fondo. Pero soy lo bastante mayor para recordar mi primer trabajo implantando el email en la empresa.

Ben Aston:

Eso fue hace mucho.

Wayne Turmel:

Veintiséis años, o así, 1996.

Ben Aston:

Sí.

Wayne Turmel:

Éramos tardíos, pero aún era pronto relativamente. En unas dos décadas pasamos de que la mayoría de la comunicación en las empresas fuera oral, a ser sobre todo escrita. Piensa en lo que eso significa. Antes, hablábamos de las cosas. Si no era cara a cara, era por teléfono. Hablábamos y así recogíamos matices, dudas, el temblor en la voz… Ahora casi todo es texto. Parte de eso es bueno: asíncrono es clave si tienes gente en la otra punta del mundo, mientras unos trabajan y otros duermen tienes registro y puedes consultar acuerdos, decisiones… Pero falta lo que en el libro llamamos la riqueza de la comunicación síncrona.

Ahora, si eres un PM naturalmente introvertido o que evita conflictos, es mil veces más fácil enviar un mail o dejar un mensaje de voz que tener que enfrentarte en webcam o por teléfono de verdad a esa conversación.

Ben Aston:

Sí, sí.

Wayne Turmel:

Así que no es que la tecnología no sirva, sino que, si no usamos bien las herramientas y las explotamos, trabajamos en desventaja.

Ben Aston:

Exacto. Y dedicas bastante espacio en el libro a herramientas. A enseñar a usar bien WebEx, Skype, etc. ¿Cómo conseguimos que nuestras herramientas funcionen mejor? ¿Qué implica usarlas bien como líderes?

Wayne Turmel:

Lo primero: no elijas siempre la herramienta más fácil o cómoda y busques la rapidez. Aquí no se gana por ir rápido. Hay que pensar y preguntarse cuál sería la mejor forma posible de transmitir ese mensaje. ¿Hace falta que sea síncrono? ¿Vale con un email? ¿Van a surgir dudas? No, pues un email basta. Si hay dudas, no. Hay que pensar: en un mundo ideal, ¿cómo lo comunicaría mejor? Y acercarse a eso lo máximo posible, según tiempo, espacio y recursos.

Por ejemplo: Skype. Por cierto, Skype Empresarial es muy bueno y ahora en Teams será mejor. Yo no promociono herramientas, pero, como decimos en el libro, el 80% de la gente solo usa un 20% de las funcionalidades. Cuando me dicen que una reunión en Skype no es como una presencial, lo concedo, pero pregunto: ¿por qué? “Pues porque podría pedir que levanten la mano…”, puedes hacer encuestas, usar chat, emoticonos, votar sí/no/arriba/abajo… Tienes lo mismo. “Bueno, pero no puedo mirarlos a los ojos”. Skype tiene vídeo y es fácil de usar. “Ya, pero…”. Tienes la herramienta pero no la usas. “Me gusta ir a la pizarra…”. Hay pizarra en Skype. ¿En serio? ¡Pues sí!

Así que, si pensamos en forma frente a función, tenemos que preguntarnos: ¿qué tenemos que lograr? Una llamada de conferencia es cómoda, pero si has estado en una… “Venga, página 3, a mitad”.

Ben Aston:

Sí.

Wayne Turmel:

O puedes mostrarlo en pantalla y todos lo ven a la vez, más atención e implicación visual. ¿No sería mejor así?

Ben Aston:

Sí. Así que lo que dices es totalmente cierto: los PMs y líderes necesitamos planificar más cuando todo es en remoto. Si lideramos en presencial, basta con meternos en una sala a improvisar. A la gente le gusta eso, es el camino de menor resistencia. Pero en remoto hay que planificar, pensar: ¿cómo comunicar lo que hay que comunicar para que todos entiendan y sigan el hilo? Y garantizar que comunico bien, para que la reunión sea la mejor posible. No servirá dejarlo al azar.

Wayne Turmel:

Totalmente. Has resumido el libro y te has ganado el premio. Pero quiero reconocer que los PMs tenemos un reto adicional por nuestro estilo de trabajo. Solemos ser muy buenos como colaboradores individuales, por eso nos hicieron responsables: eras el mejor programador, pues jefe de programadores. Pero, como dice Marshall Goldsmith, “lo que te trajo aquí no te llevará allá”. Las habilidades que nos hacían productivos, encerrándonos tres días a base de pizza y Red Bull hasta resolver un problema, no son las que hacen falta liderando a otros.

Así que, la comunicación que implica ser gestor de proyectos muchas veces va contra nuestro propio estilo y zona de confort. Hace falta esa reflexión consciente, ese mindfulness: “¿Esto que voy a hacer es lo mejor en estas circunstancias? ¿Debo encender la webcam aunque la odie?”. Hay veces en que ver la cara de la otra persona, crear esa conexión visual humana (que nuestro cerebro necesita) será mejor que una llamada corriendo desde el coche con una oreja solo, y luego cuelgas.

Ben Aston:

Sí, sí, sí. Total. Sobre el libro, que se llama The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership, ¿por qué hacen falta reglas? Suena duro lo de “reglas”. ¿Por qué consideras que hacen falta? ¿Cuántas hay, son 19?

Wayne Turmel:

Hay 19 reglas. Realmente 18, porque la 19 es: en caso de duda, consulta la 1.

Ben Aston:

Eso es hacer trampa.

Podríais haber puesto la 20 igual.

Wayne Turmel:

Para ser conscientes, necesitamos un marco mental. Sobre todo los PMs o perfiles técnicos, porque el liderazgo tradicional parece siempre algo vago, poco práctico. Es como “piensa en tu gente”, “sé un líder servidor”. ¿Qué significa eso exactamente? ¿Cómo lo hago? Pero en el libro las reglas son concretas. La número 1 es: piensa primero en liderazgo, después en ubicación. Así puedo plantearme como líder “¿qué hace falta aquí?” y no limitarme a reaccionar mandando un email, sino quizás mejor hablarlo, o que dos personas lo conversen. El conjunto de reglas ayuda a pensar. Si hablo con PMs…

Otro ejemplo: las webcams. Nuestras formaciones son online y el instructor va en cámara, animamos a los participantes a ponerse en cámara. Les pregunto: “¿Os gusta ver al instructor?”. “Sí, nos encanta, podemos leer sus gestos, parece involucrado, nos concentramos más…”. Todo el mundo prefiere ver a la otra parte en cámara. ¿Por qué no usáis la cámara entonces? “No, yo no podría”. ¿Por qué?

Ben Aston:

Entonces no puedes fingir tanto.

Wayne Turmel:

“Mi oficina es un desastre, estoy en camiseta de AC/DC y zapatillas de conejito, recién salgo del gym”. Siempre hay excusas porque es incómodo. Pero si el propio PM no usa cámara, el factor clave de adopción de cualquier herramienta es: ¿la usa el jefe? Ese es un ejemplo concreto de que, aunque prefiera enviar un email, necesito ponerme cara a cara y si no puedo reunirme físicamente, ¿cuál es la mejor alternativa? Por eso las reglas importan: si te planteas “¿cuál es la mejor manera de tratar este problema?”, ¿le mando un email molesto, un mensaje, le llamo, me reúno en persona? Casi todos elegirán la vía más rica y adecuada.

Nueve de cada diez saben qué se debe hacer. Si les das la oportunidad de parar a pensarlo, lo harán. Pero si vas apurado y en modo multitarea, actúas según preferencia personal, lo más cómodo, y ahí los hilos de email se descontrolan.

Ben Aston:

Es esa tendencia a evitar conflictos, el camino fácil. Si no lo piensas de forma consciente, solo harás lo que te descargue la conciencia: “bueno, envié el mail o puse un mensaje en Slack, ya está hecho”, aunque no sea la vía correcta.

Wayne Turmel:

No se trata solo de la conducta del líder. ¿Tienes un equipo empoderado para que, si ya han pasado muchos emails y no hay respuesta, cojan el teléfono y llamen directamente, o permites que reine la ley del más fuerte y cada quien va a lo suyo, frustrado y quemado, sin resolver el problema?

Ben Aston:

Es buen tema. Quiero hablarte de la regla 11. Dice: generar confianza a distancia no ocurre por accidente. Creo que esto es uno de los mayores retos para los PMs, y lo comprobasteis en vuestra encuesta: un tercio de los managers temen que su equipo no esté trabajando, o no tan duro como debería. Hay desconfianza. ¿Cómo llegamos a confiar en un equipo que nos ha fallado? Si te han dejado colgado, ¿cómo recuperas esa confianza? ¿Cuál es la responsabilidad del PM?

Wayne Turmel:

El problema de la confianza es que parte de la evidencia, y solemos centrarnos en lo negativo. Atención al cliente dice que hacen falta diez experiencias buenas para compensar una mala. Pensemos en confianza: cuesta construirla y es fácil perderla, porque la basamos en hechos. En el libro incluimos un modelo de tres componentes: prueba de alineamiento o propósito común, prueba de competencia y prueba de motivaciones. Si sé que todos compartimos misión y motivos, y todos estamos informados del por qué y para qué trabajamos, podré confiar. Si sé que todos en mi equipo son competentes (o al menos tan buenos como yo), confiaré. Y si sé que tengo su respaldo. Si John es muy bueno pero jamás me responde un email, afecta a la confianza, porque no sé si mira por el bien común. Si las tres están alineadas, perfecto. El problema remoto es que la muestra de datos es pequeña. Si solo conozco a Alice de las reuniones y nunca habla, aunque esté conectada, pienso que no tiene interés o no es capaz. Pero eso puede no ser cierto: igual toma notas, escucha mucho, simplemente es de los que no participan en debates. Pero si nunca habla y ha fallado el último plazo, ya parece inútil.

Ese es el problema: nos falta visibilidad. Así que el rol clave del gestor remoto es asegurar que todos se conozcan y tengan visibilidad de todos. Si alguien hace buen trabajo, hay que decírselo y, en la siguiente reunión, compartirlo: “¿Visteis lo que hizo Tony?”. Así gana visibilidad y, si tengo una duda, iré a Tony, porque ya sé que destaca. Eso debe hacerse con intención, porque no todos tenemos visibilidad de lo que hacen los demás, no todos nos conocemos bien.

Así que el líder debe crear ese entorno no solo a nivel de equipo, también de organización. ¿Se confía en la empresa? ¿Transmite visión y razones? ¿Genera confianza el propio PM? Por eso la confianza requiere pruebas y, en remoto, trabajamos en vacío y nos centramos solo en lo nuestro. Cuando hay colaboradores externos, más aún, porque no son empleados y no tienen historia común. ¿Cómo integrarlos y generar confianza rápido para que aporten realmente?

Ben Aston:

Se trata de crear oportunidades para que demuestren que son de confianza, así el resto y el propio PM ganan confianza en que no están escaqueándose, sino realmente implicados.

Wayne Turmel:

A veces basta con que todo el mundo sepa cuándo alguien cumple sus métricas. Por eso los dashboards y herramientas de gestión deben ser públicos para el equipo.

Ben Aston:

La mayoría de las veces.

Wayne Turmel:

Salvo información confidencial, claro. Pero, por lo general, conviene que todos sepan cómo va el equipo.

Ben Aston:

Totalmente. Muy bien, hay que ir acabando por falta de tiempo. Gracias por acompañarnos. Ha sido un placer contar contigo. Ahora vamos al sorteo prometido del libro. Tengo una copia de The Long Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership, de Kevin Eikenberry y Wayne Turmel, y la sorteamos entre quienes comenten en la entrada donde publiquemos este pódcast. Dejaremos pasar siete días y después anunciaremos el ganador. Wayne, muchas gracias por acompañarnos hoy.

Wayne Turmel:

Un placer absoluto. Me lo he pasado genial y hablar de estos temas con gestores de proyectos siempre es un gusto.

Ben Aston:

Muy bien. Si quieres participar en la conversación sobre liderazgo remoto, sobre las reglas, consulta el libro de Wayne. Dejamos el enlace para que puedas conseguirlo en Amazon. Visita también la sección de recursos de thedigitalprojectmanager.com para unirte a nuestro equipo en Slack, donde encontrarás muchas conversaciones interesantes. Pero hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!