¿Cómo influirán los DPM en el futuro del trabajo?

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Galen Low: Nos guste o no, estamos acelerando por un camino que está cambiando la forma en que pensamos sobre el trabajo. Desde modelos de trabajo híbridos hasta enfoques completamente asincrónicos sin reuniones, estamos empezando a cuestionar las estructuras del pasado para desbloquear un futuro del trabajo más equilibrado, más justo y más sostenible.

Pero, en cierto modo, este es un camino que los DPM hemos estado recorriendo desde hace bastante tiempo, al menos a nivel de proyecto. Llevamos décadas creando procesos, protocolos y metodologías que permiten que nuestros equipos colaboren eficazmente a través de zonas horarias y ubicaciones.

Así que si nuestro enfoque del trabajo va a estar en constante cambio y los DPM ya somos expertos en diseñar e implementar nuevas formas de trabajar, ¿no tendría sentido que los DPM nos convirtiéramos en los custodios del futuro del trabajo?

Pues abróchate el cinturón porque esa es exactamente la pregunta en la que vamos a profundizar en el episodio de hoy.

Gracias por acompañarnos. Mi nombre es Galen Low y soy parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos a ganar habilidades, confianza y conexiones para liderar proyectos con propósito e impacto. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hola a todos, gracias por acompañarnos en el pódcast de DPM.

Mi invitada de hoy es project manager, product manager y consultora estratégica con más de 13 años de experiencia liderando equipos multifuncionales de ingenieros y analistas de negocio para ejecutar proyectos multimillonarios de alto riesgo.

Le apasiona dominar rápidamente conceptos técnicos complejos y comunicarlos a los interesados en un lenguaje que puedan entender, garantizando así que la estrategia técnica, el producto y el proyecto se mantengan equilibrados.

También le encanta “nerdear” sobre productividad y el futuro del trabajo, que es exactamente lo que haremos hoy.

Así que, por favor, den la bienvenida a Sarah Hoban. ¡Hola, Sarah!

Sarah Hoban: Hola, Galen. ¿Cómo estás? Me alegra estar aquí hoy.

Galen Low: Me alegra tenerte. ¿Cómo vas?

Sarah Hoban: Muy bien. Ahora mismo estoy entre trabajos. Así que disfrutando del tiempo libre y tratando de no auto-gestionar demasiado mi tiempo como project manager.

Galen Low: Me encanta eso. Es como que, siendo gestores de proyectos, simplemente no sabemos relajarnos.

Conozco a varias personas que han cambiado de empleo recientemente. Y, dicen que los primeros días de descanso, aunque sean tres días o una semana, lo sienten como una eternidad. Dicen que ni saben qué hacer consigo mismos esos días sin trabajar antes de empezar su próximo rol.

Pero felicidades. ¿Puedes contarnos un poco sobre el nuevo puesto?

Sarah Hoban: Sí, puedo hablarlo. Acabo de terminar de trabajar en una consultora por más de una década. Así que es un gran cambio para mí. Ahora voy a trabajar en una fintech más pequeña, pero sigo como program manager, uniéndome a una PMO.

Así que es trabajo similar, pero en un entorno diferente. Muy emocionante.

Galen Low: Dejar el mundo de la consultoría. Un gran cambio.

Sarah Hoban: Así es.

Galen Low: Y también te acercas a tu estado natal, Nueva Jersey, ¿o quizás regresando a Nueva Jersey?

Sarah Hoban: Sí. De vuelta a Nueva Jersey. Soy muy apasionada de mi estado. Estoy emocionada de volver cerca de amigos y familia.

Galen Low: Muy bien. ¿Cuál es esa cosa que más echabas de menos y que decías, “ojalá estuviera en Nueva Jersey para poder ir a tal lugar, o ver tal cosa, o a esta gente?”

Sarah Hoban: Carbohidratos. Pizza, bagels y sándwiches de desayuno. Estoy muy emocionada por los tres.

Galen Low: Me fascina. Muy bien. Genial.

Felicidades de nuevo, un gran cambio. Más de una década en una organización, seguro que has visto y aprendido de todo y ahora vas hacia lo siguiente. Me parece muy emocionante.

Sarah Hoban: Gracias. Estoy emocionada.

Galen Low: Vamos al grano.

Hablemos del papel que los gestores de proyectos digitales podrían jugar en la creación de nuevas formas de trabajo. Para dar un contexto, últimamente hemos visto que el mundo corporativo está sentando las bases para nuevas maneras de trabajar. Están aplicando lecciones aprendidas en la pandemia y fusionándolas con sus estrategias de retorno a la oficina y políticas híbridas...

Más allá de eso, también estamos viendo un cambio de la colaboración sincrónica hacia modelos asincrónicos. Ese movimiento en contra de la temida reunión y el deseo de reducirlas. Y todo esto requiere investigación, planificación, aceptación, implementación y adopción.

Y finalmente, requiere un cambio de mentalidad entre los equipos humanos que trabajan juntos. Pero de algún modo, los DPM ya somos expertos en esto, aunque sea en un contexto temporal. Recibimos retos y requisitos únicos, y creamos formas únicas de trabajar para equipos únicos, de forma que podamos entregar en nuestras metas a pesar de las circunstancias.

Ese es el contexto. Quiero entrar en el artículo que escribiste para nosotros sobre este mismo tema para thedpm.com. Pero antes quisiera preguntarte sobre tu obsesión con la productividad y el futuro del trabajo. ¿Qué te hizo interesarte por la productividad y las nuevas formas de trabajar desde el principio?

Sarah Hoban: Buena pregunta. No siempre me enfoqué en ese tema, la verdad. Creo que surgió de un proyecto realmente difícil que trabajé hace unos años. Era un proyecto global, así que había diferentes zonas horarias. También era un proyecto de infraestructura, así que había mucho que manejar en términos de seguridad, con equipos haciendo trabajos peligrosos en entornos remotos.

Y estaba completamente sobrepasada. Era la primera vez que dirigía un proyecto de ese tamaño y escala. Aunque ya había gestionado proyectos similares, este tenía muchos matices y una curva de aprendizaje grande. Me costó mucho, especialmente con poner límites personales para ser más efectiva al trabajar.

Al punto que trabajaba casi todo el tiempo, mirando el teléfono apenas me levantaba, trabajando fines de semana. No utilicé a mi equipo tan eficazmente como debí, porque nunca había dirigido uno tan grande.

Además, tenía en el equipo gente que no era especialmente de alto rendimiento, y eso era nuevo para mí. Así que, después de eso, llegué a un hito del proyecto, pero tuve que hacer una pausa, porque aunque me encantaba el reto, no podía seguir así.

Entonces hice un alto, investigué mucho sobre productividad, liderazgo de equipos dispersos y cómo ser más productiva en el trabajo. Empecé a investigar en ese sentido, esto fue alrededor de 2017. Aquello que empecé a investigar y trabajar sigue hasta hoy.

Galen Low: Bien. ¿Vas optimizando y afinando tu visión de la productividad y redefiniendo cómo trabajas en equipo conforme vas aprendiendo más, leyendo, experimentando?

Sarah Hoban: Oh, sí, absolutamente. Yo creo que la productividad es un viaje. Creo que la idea de que es como una meta final, una especie de nirvana, es lo que hace que la gente tenga miedo de implementar cambios.

Pero cuando entiendes que es imperfecto y un proceso, te das cuenta que aprenderás y adaptarás según tu momento personal, según la tecnología disponible y según la gente con la que trabajas y sus preferencias.

Es un proceso de optimización constante y de intercambio de ideas.

Galen Low: Me gusta mucho esa idea de la sostenibilidad en las formas de trabajar. Creo que muchos de nuestros oyentes pueden identificarse con la presión que sentimos como gestores de proyectos para entregar resultados, que nos recae sobre los hombros y, si no se reparte, puede desequilibrarlo todo.

También mencionaste cuestiones como las zonas horarias y las personalidades del equipo. Mirando hacia el futuro del trabajo, en el próximo año y en los próximos cinco o diez años, muchas de estas cuestiones se van a intensificar y pondrán más en evidencia los problemas de productividad. Sea por ponernos límites o ayudar a equipos internacionales a trabajar juntos, usando herramientas adecuadas, comunicándonos en medio de diferencias culturales...

Nos daremos cuenta de que la manera en que vemos el trabajo quizá no es tan sostenible como pensábamos, sobre todo cuando trabajemos con equipos distribuidos, con unos en oficina y otros no, con complejidad, porque lo digital es cada vez más complejo y cada vez más esencial en todos los negocios. Eso va a presionar y nos forzará a pensar cómo trabajamos, a optimizar, a aprender unos de otros, y a seguir definiendo nuevas formas de trabajo.

Me gusta mucho eso. Ya que has tenido el pulso del futuro del trabajo estos años, ¿hay algo que te sorprenda de cómo las organizaciones están diseñando su nueva normalidad?

Sarah Hoban: Buena pregunta. Me encanta. Creo que hay dos cosas. Primero, y es la respuesta obvia, la pandemia lo aceleró todo mucho más rápido de lo esperado por la mayoría. Las organizaciones se vieron obligadas a adoptar nuevas formas de trabajar.

Pero segundo, me sorprende que pocas organizaciones se atrevan a experimentar de forma más atrevida. Me sorprende que haya pocas que prueben cosas como jornadas laborales de seis horas, semanas de cuatro días, apuestas grandes como eliminar Slack o IM o lo que sea...

Me sorprende que no experimenten más, porque creo que hay mucha productividad latente lista para liberar para quienes se atrevan. Hay recompensa para los que tomen el riesgo, y me sorprende que tan pocos lo intenten.

Galen Low: Tiene sentido. Antes hablábamos de cómo muchos líderes temen equivocarse porque toda decisión es muy visible, sobre todo en grandes empresas. Todos quieren innovar, pero nadie quiere ser el primero en equivocarse.

Cuando hace falta cambiar muy rápido, cambiamos. Pero ahora, con una restauración gradual, la gente es menos dispuesta a asumir esos riesgos.

Sarah Hoban: Sí. Va a ser interesante ver lo que ocurre en el próximo año o dos porque, como dijiste, nadie quiere ser el primero, pero si eres primero y lo haces bien, hay mucho por ganar. Pero hay que equilibrarlo para no alienar ni a clientes ni a empleados, porque ambos son críticos para el éxito.

Galen Low: Es un equilibrio delicado, pero lo contrario también es arriesgado. Decidir que todo el mundo vuelva a la oficina y seguir haciendo exactamente lo mismo también está provocando que la gente renuncie o haga cambios de vida drásticos, porque nos hemos acostumbrado a otra manera de trabajar. Volver exactamente a lo de antes también es un riesgo para las organizaciones.

Sarah Hoban: De acuerdo. Y eso conecta con mi investigación sobre la productividad, que al principio era más táctica y ahora me doy cuenta de que se trata más de motivación de equipos. Ahí creo que los DPM tenemos mucho que aportar. Pero como implica emociones y requiere construir confianza, obviarlo también puede ser alienante.

Porque da la impresión de que no quieres hablar del tema, pero para muchos, el mundo ya ha cambiado y no existe volver a lo de antes.

Galen Low: Exactamente. Y yendo al rol del project manager digital, y las situaciones desafiantes para nosotros y nuestros equipos...

Se trata de encontrar el equilibrio, repartir la presión, permitir que el equipo trabaje sin quemarse, y de ser ejemplos vivos de cómo adaptar nuevas formas de trabajo rápidamente dentro del ecosistema de un equipo de proyecto.

Sarah, tu artículo pinta el cuadro de cómo nosotros, gestores digitales y jefes de programas, aunque no hayamos sido invitados a las conversaciones organizacionales sobre nuevas formas de trabajar tras la pandemia, aún podemos influir siendo ejemplo. El mejor ejemplo de cómo debe ser un modelo híbrido equilibrado y de nuevas formas de colaborar y ser productivos como humanos.

Por ejemplo, hablas de practicar una buena “higiene de reuniones”, de promover la comunicación asincrónica para democratizar la experiencia híbrida, de establecer protocolos claros de comunicación, de poner límites y de desbloquear una revolución de trabajadores del conocimiento.

Sé que acabo de resumir mucho, pero para quienes no han leído el artículo, recomiendo pausar este pódcast, seguir el enlace del artículo en las notas, y regresar luego. Es realmente recomendable. Después profundizaremos.

Para el resto, o bienvenidos de vuelta, vamos a profundizar en algunas de estas ideas del artículo, que dan para mucho más.

Quiero regresar a algo que mencioné antes: en general, los DPMs no fuimos muy invitados a definir los nuevos modelos de trabajo en este mundo “posvacuna”. Estas conversaciones impulsadas por la vuelta a la oficina han generado sugerencias sobre modelos de trabajo, pero ¿por qué crees que los DPMs no estábamos realmente incluidos en esas discusiones? Somos obsesivos de los procesos, nos encanta esto...

Sarah Hoban: Sí, lo he pensado y creo que hay varios motivos. Cuando eres buen DPM, haces que tu trabajo parezca fácil. Ese es un arma de doble filo: para el equipo es un alivio, todo fluye, tu propio trabajo se vuelve más estable y sano si implementas buenas prácticas, evitas estar trabajando noches y fines. Pero otros no lo notan; si no ven problemas, piensan que todo va solo, y solo notan tu impacto cuando faltas.

En parte se trata de que debemos visibilizar nuestro trabajo y los beneficios que aportamos. Aún estoy definiendo cómo, pero creo que hay que volverse más “data-driven” sobre lo que hacemos. Puedo profundizar más adelante. Pero en general, creo que porque somos “increíblemente silenciosos”, a veces se nos pasa por alto. Aun así, lo que hacemos como DPM (para mí, somos como COOs en miniatura para los proyectos) aporta ideas valiosas tras años de iteraciones, con diferentes proyectos, equipos, zonas, geografías, personalidades... eso es lo nuestro. Así que sí tenemos mucho que ofrecer, aunque no estemos en esa mesa—literal o figurativamente.

Galen Low: Me encanta ese concepto de “increíblemente silenciosos”. El trabajo invisible como gestores, que no se ve porque es muy local, no se cuenta, y quizá por eso ni se piensa en invitar a PMs a la discusión sobre el modelo híbrido o la colaboración sincrónica vs. asincrónica. Nadie sabe que eso es nuestro día a día...

Y al regresar al trabajo presencial o híbrido, ¿cuál es nuestra responsabilidad con las reuniones presenciales e híbridas como modelo válido? ¿Qué podemos hacer para que realmente funcionen?

Sarah Hoban: Tenemos mucho poder aquí. Primero, las reuniones tienen mala fama porque muchas son mal gestionadas. Pero nosotros somos expertos en dirigirlas, con un motivo claro, agenda, roles claros, estructura y final anticipado. Para PMs esto es básico, pero para los no PM no lo es, porque no suelen experimentar reuniones eficientes.

Segundo, la equidad en la participación será clave. En mi anterior trabajo, algunos estábamos en remoto y otros en persona. Discutíamos: ¿para qué reunirnos en persona? Si lo hacemos, que sea por una razón válida. Si no, ¿qué herramientas usamos para asegurar la participación de todos? No vale volver a aquellos tiempos en los que unos estaban por teléfono y otros en persona, y se hacían reuniones después de la reunión. Eso ya no es justo—no podemos volver a esas costumbres.

El peligro del híbrido es que, si no están todos alineados en horario y presencia, los que no pueden ir a la oficina quedan atrás, por dependencia, discapacidad o geografía. Somos humanos y gravitamos hacia quienes vemos en persona. Así que hay que diseñar para que sea lo más equitativo posible y, si es modelo híbrido, que coincidan en oficina los mismos días.

Galen Low: Sin duda es un arte que muchos intentamos dominar, cuadrar los calendarios escalonados. Me gusta la idea de ser custodios de la colaboración equitativa. Había olvidado lo inequitativas que eran las Polycom en la sala de reuniones... Interrumpir era todo un arte. De verdad me gusta el test de: ¿es necesario que esta reunión sea presencial? Y si se da una reunión posterior en pequeño, ser quien dice: “genial, pero aseguremos que el resto del equipo también lo sepa”.

Sarah Hoban: Sí, y iterar es clave porque tampoco sabemos cómo resultará al volver a la oficina. No sabemos si habrá tecnología suficiente para ser realmente equitativos. Y si no, tampoco tiene sentido gastar tiempo; quizá una comida de equipo es suficiente porque el trabajo puede hacerse asincrónicamente. Depende de la naturaleza del trabajo.

Yo personalmente, como extrovertida, esperaba con ganas volver a la oficina, pero trabajar con colegas introvertidos estos meses me ha puesto en sus zapatos, sintiéndome baja de energía por no estar con gente, aprendiendo a maximizar el trabajo efectivo con personalidades distintas. Ser conscientes de que hay quienes aportan más en ambientes asincrónicos también es mi aprendizaje.

Galen Low: Y es que la motivación por crear una experiencia democratizada de trabajo ya no es solo post-pandemia: es mentalidad de futuro. Todos debemos tenerla siempre que diseñamos nuevas formas de trabajar o implementamos procesos. La inclusividad como mentalidad será esencial para el futuro.

Sarah Hoban: Así es. Y todo se relaciona con la motivación: lograr que la gente se sienta motivada para hacer su mejor trabajo, sea lo que sea para cada uno. Hacíamos encuestas de motivación mensuales en mi antiguo equipo, veíamos los picos y valles y nos enfocábamos en ellos. A veces era externo (“seguimos en pandemia...”) pero, si era algo que podíamos cambiar, lo cambiábamos, como poner horas de oficina opcionales que ayudaron mucho a algunos. Otros nunca asistieron, y está bien. Se trata de experimentar y ajustar para mejorar la experiencia de todos.

Galen Low: Es una gran lección. Observar, recibir retroalimentación, iterar, entender qué se puede y qué no cambiar, mantener contacto, pues el panorama nunca es estático.

Sarah Hoban: Eso te ayuda eventualmente a sentarte a la mesa de decisiones, porque si tienes datos, experiencia, puedes aportar esas ideas y empezar a formar parte de esas conversaciones.

Galen Low: Compartir el aprendizaje, exacto.

Hemos hablado de reuniones y de su gestión, ahora bien, ¿qué pasa con el trabajo asincrónico y la colaboración fuera de reuniones? ¿Cuál es nuestra responsabilidad como PMs al fomentar esquemas asincrónicos, cuando hay colegas que naturalmente derivan hacia antiguos hábitos y todo vuelve a ser una reunión?

Sarah Hoban: Es difícil si no tienes el control, pero como PM se puede hacer mucho. Soy fan de automatizar flujos para tareas rutinarias. Es un análisis: ¿qué tareas lo permiten? A mí me sirve auditar mi calendario regularmente, ver qué reuniones ya son rutinarias y podrían reemplazarse, tal vez solo sean status que ya no aportan, y forzar a la gente a hacer su trabajo fuera de la reunión.

A veces agendo una reunión con alguien y luego le digo: este tiempo es para que trabajes, no para hablar conmigo. Algunos se sorprenden al verse tan saturados que dependen de reuniones para trabajar. Así, los ayudas a mejorar sus propios hábitos de productividad, porque por ahora las organizaciones no lo facilitan, es labor del individuo. Hay que apoyarnos entre nosotros.

Muchos creen que reuniones de brainstorming son productivas, pero los estudios dicen que no lo son si fuerzas a la gente a dialogar. Lo mejor es que lleguen al encuentro con pre trabajo hecho. Suelo bloquear espacios de trabajo reflexivo antes de ciertas reuniones para que todos lleguen listos.

Galen Low: Me gusta esa idea de proteger el tiempo para trabajar, bloquear calendarios, etc. Pero, por ejemplo, soy adicto a las reuniones, entre otras cosas porque me cuesta escribir mensajes perfectos, y eso me hace evitar la comunicación asincrónica y perder tiempo. El exceso de reuniones puede ser casi un símbolo de estatus, pero en realidad significa no avanzar. Así volvemos al ejemplo inicial, hay que auditar si es viable ese modelo, o solo es la costumbre. ¿Por qué volver a ese punto si habíamos avanzado?

Sarah Hoban: Exacto. Y ahí los DPM podemos ayudar. Si existen breves plantillas, estructuras claras, la gente no siente que todo debe ser perfecto y lo importante es compartir ideas, iterar juntos y minimizar el trabajo realmente necesario en interacción sincrónica, sobre todo con equipos internacionales.

Galen Low: Muchas veces se confunde asincrónico con diálogo inexistente, pero no es así; se puede dialogar, hacer preguntas, iterar y avanzar sin reunirse.

Sarah Hoban: Sí, a veces es simple conveniencia, o flojera (hablo por mí). Me resulta más fácil conversar media hora que sentarme a escribir, aunque algunas veces es necesario y ahí ocurre lo realmente interesante y creativo. Pero es difícil encontrar ese tiempo rodeados de reuniones remotas todo el día y otras distracciones.

Debemos ser realistas con nuestras prioridades. A veces no tenemos poder, pero al menos como PM, ¿puedes estructurar el cronograma para que nada se “junte artificialmente” y todos puedan organizarse lógica y gradualmente, sin saturarse? El trabajo asincrónico no es solo un canal de Slack con 50 personas (eso NO es productividad), sino un documento compartido donde se colabora, como hoy hicimos con el guion de este pódcast.

El futuro de lo asincrónico está ahí, no en la “mente colmena hiperactiva” (“hyperactive hivemind”) de Cal Newport, donde todos responden instantáneamente por sentirse bien. Esto exige disciplina y mejoraremos juntos.

Galen Low: Es cierto, el cambio de contexto constante es muy ineficiente. Las reuniones y los “pings” en Teams o Slack son igual de disruptivos y nos impiden hacer ese trabajo profundo, el de mayor valor. La “colmena ferviente” lo impide.

Sarah Hoban: Exacto, también hay un aspecto social: queremos ser útiles, pero hay que establecer horarios de concentración, porque si realmente hay una emergencia, existen mil maneras de localizarnos que no son Slack. Todo estará bien.

Galen Low: Muy buen punto, y conecta con lo que mencionas en tu artículo sobre establecer protocolos claros de comunicación. Hemos estado hablando sobre iterar, ¿no? ¿Qué consejo darías a equipos que están probando qué funciona y qué no, quieren crear reglas claras pero todo está cambiando?

Sarah Hoban: Hay que crear lo que consideras las reglas mínimas de base. El PM puede encargarse, porque tiene el pulso de qué va y qué no. Puede detectar los tipos de reunión que no funcionan, si hay deadlines repetidamente incumplidos o falta de respuesta por el canal empleado.

Y muchas veces las organizaciones tienen reglas no escritas que confundimos: por ejemplo, pensar que a los mensajes instantáneos hay que responder al momento, o los emails enseguida, cuando quizá eso no es así. Así que hay que dejar claramente establecidas esas reglas para ayudar, sobre todo a los nuevos o a quienes trabajan en remoto y ya no pueden aprender por “ósmosis” cómo se hace.

Después, mantener un feedback loop o lecciones aprendidas, no muy formal, pero sí para captar frustraciones, puntos lentos y manías; y actuar sobre ello para que la gente sea más sincera. A veces ni nos damos cuenta de lo que obstaculiza porque “así se ha hecho siempre”.

Galen Low: Me gusta eso de no tener miedo a ajustar. No grabamos nada en piedra, se puede y se debe corregir. Pero ¿hay límite a tanto ajuste? ¿No genera inestabilidad estar cambiando todo el tiempo?

Sarah Hoban: No debe ser un ejercicio eterno. Bastan cinco puntos clave (cómo se usa email, mensajería, teléfono, flujos de trabajo...), y si algo se repite y puede automatizarse, llevarlo a una lista para implementar cuando sea posible. Si se sobreoptimiza, jamás se implementa nada; lo mejor es definirlo, testearlo, y cambiar solo si algo importante falla.

Aunque parezca menor, pequeñas mejoras en email, por ejemplo, multiplicadas por toda la organización, ahorran mucho tiempo y energía. Por eso me apasiona. Puede transformar no solo nuestra manera de trabajar, sino la vida en general.

Galen Low: Me gusta esa perspectiva. Y quizás aquí conectamos con lo que llamo la parte “jugosa”. Hablas en tu artículo y nuestras conversaciones de una revolución de los trabajadores del conocimiento (knowledge worker revolution). ¿Cómo la defines tú?

Sarah Hoban: Sí, es un concepto de Cal Newport en su libro “Un Mundo Sin Email”, que recomiendo mucho. El título es llamativo, pero abarca mucho más. Habla de productividad no explotada y, al analizar datos, ve que hemos alcanzado un nivel similar que, en su día, permitió pasar de la semana laboral de seis a cinco días. Ahora, podríamos pasar a cuatro.

Para mí, esta revolución es encontrar la forma de ejercer nuestro trabajo más eficazmente, usando lo mejor del intelecto y desarrollando la parte creativa que aún no puede automatizarse con IA. Los cambios en las formas de trabajo pueden desbloquear todo ese potencial. Sería una revolución, y podría transformar radicalmente la manera de trabajar y aumentar tanto la productividad como nuestro bienestar.

Galen Low: O sea, ¿crees que podríamos trabajar tres días por semana si lo enfocamos bien?

Sarah Hoban: Con el tiempo, sí. ¡Cuantos menos días y más productivos, mejor!

Galen Low: Y ese sería un efecto colateral enorme y positivo, ¿verdad? Nos reímos de obsesionarnos con la productividad, pero si eso nos permite trabajar tres días por semana, ¡quién no querría eso! Un cambio enorme. No había hecho esa conexión antes, pero lo veo ahora claramente.

También existe la innovación continua: no se trata de definir una vez y ya, sino de seguir evolucionando, y quizá la falta de producción de avances se debe a que llevamos mucho tiempo trabajando igual...

Sarah Hoban: Exacto.

Galen Low: ...nos hemos estancado en ciertos modos. Uniendo todo, ¿cómo ves tú el rol del project/program manager en estar más presentes en la innovación y la definición permanente de nuevas formas de trabajo?

Sarah Hoban: Lo hablamos en un AMA que hicimos sobre la relación entre project y product. El rol del PM tiende hacia lo estratégico. Tradicionalmente éramos scope, schedule, budget, pero el valor está en la estrategia, la visión de conjunto y la gestión de personas, que es difícil de automatizar. Difícilmente la inteligencia artificial lo podrá reemplazar en un futuro cercano.

Galen Low: Hablaste como una verdadera futurista.

Sarah Hoban: Cierto. Nunca digas nunca, pero todavía está lejos. Debemos maximizar nuestras habilidades humanas: las llamadas “blandas” (un término que no me gusta), pero que son vitales: potenciar equipos, crear seguridad psicológica, cuestionar prioridades en función de la evolución del negocio. Como interactuamos transversalmente con tantos equipos, acumulamos una perspectiva interdisciplinaria. Cuanto más conectados estén equipos y disciplinas, mayor es nuestro papel.

Si entendemos el trabajo de nuestros equipos, sabemos liderar de forma eficiente, nos veo un gran futuro. Preferiría que un robot hiciera el presupuesto y poder dedicarme a lo realmente interesante.

Galen Low: Es cierto, tenemos una perspectiva única, vemos cómo encajan las piezas entre equipos y ayudamos a conectar. Esa visión, por ejemplo, RRHH nunca la tendrá, porque es más macro, pero nosotros vemos cómo se hace el trabajo y cómo colaboran los equipos. Somos responsables de los procesos a ese nivel, y debemos compartir nuestras lecciones y aprendizajes para convertirnos en referentes.

Sarah Hoban: Exacto. Para quienes son más tímidos, el trabajo y los resultados en los equipos pueden servir para visibilizar lo que hacemos sin resultar arrogantes.

Galen Low: Exactamente, hablar de resultados.

Sarah Hoban: Justo eso.

Galen Low: Y sobre habilidades, pensando en ese futuro en que los PMs serán quienes definan formas de trabajo, ¿qué deberíamos empezar a desarrollar ya?

Sarah Hoban: Muchas serán habilidades de liderazgo, aunque no quieras ser jefe de personas. Somos líderes por nuestra naturaleza, como conectores y traductores. Recomiendo trabajar con un coach para pulir ese liderazgo y motivación. Si la empresa lo financia, aprovéchalo. Hay muchos libros también para aprender o mejorar.

También es importante entender el negocio y la estrategia, quizá asumiendo deberes extra, buscando un mentor (mejor “patrocinador” que mentor) que te ayude a estar en esas conversaciones estratégicas, ver cómo comunican los ejecutivos.

Fortalece la visión estratégica, el liderazgo y el vínculo con los equipos. Y en el mundo digital, tener vocabulario tecnológico. No es algo nuevo: quienes lideramos proyectos digitales llevamos años aprendiendo rápido sobre nuevos temas y debemos seguir haciéndolo.

Galen Low: Uno de los pasos es literalmente “sentarse a la mesa”, buscar a un patrocinador que te incluya y así ganar visión estratégica de la organización.

Sarah Hoban: Es entrenar el pensamiento macro y practicar cómo dirigirte a ejecutivos, probando hacer presentaciones ante ellos, para transformar tu mentalidad de lo local a lo global. Por eso es importante tener esas oportunidades.

Luego, claro, también debemos comunicar esa información de manera asincrónica a todos, no solo a unos pocos, para que nadie dependa solo de asistir a reuniones. Hay que ser transparentes y compartir lo aprendido en todos los niveles, para generar confianza.

Galen Low: Exactamente. Y volviendo al tema de la automatización, la IA y el liderazgo, ¿cómo ves el futuro de la gestión de proyectos? ¿Qué debemos esperar y cómo pasar de “increíblemente silenciosos” a que se valore y mida realmente nuestro aporte?

Sarah Hoban: Aún busco la mejor respuesta. Pero soy optimista sobre el futuro del project management. Quizá esté sesgada, pero creo que, mientras los proyectos sean más complejos y los equipos más diversos y dispersos, la capacidad de liderar y diseñar procesos eficientes y replicables será más escasa y vital. Y los PM estamos en una posición única para ello.

Lo que aún me cuesta es cómo cuantificar el impacto en las personas del equipo; cómo traducir el clásico “gracias a tus cambios pasé más tiempo con mi familia” a algo cuantificable. Estos efectos en cultura y motivación, aunque difíciles de medir, son reales y, si logramos mostrarlos, nuestro aporte será más reconocido y nuestros retos serán tan grandes como gratificantes.

Galen Low: Me encanta la idea de medir el impacto en la calidad de vida de la gente. La productividad no es solo eficiencia o ingresos, sino permitir una vida mejor y más equilibrada. Quizá aún no es la métrica que siguen las empresas, pero podría y debería serlo.

Sarah Hoban: Si tienes un equipo motivado, comprometido y cómodo, trabajarán bien y se quedarán mucho tiempo. Hemos leído estudios que muestran que más del 50% de la fuerza laboral está desconectada. Es terrible. Hay mucha energía sin aprovechar. Nosotros podemos canalizarla y, como líderes y gestores de procesos, si aprendemos a demostrar ese impacto, las empresas lo valorarán, porque afecta ingresos y reputación.

Galen Low: Justamente. Quiero mencionar algo que compartiste conmigo: un artículo de Bloomberg sobre empresas que buscan a un “zar de trabajo remoto”, alguien a cargo de esa evolución y de definir continuamente modelos de trabajo flexibles. Pensé que tendrías una opinión interesante.

Sarah Hoban: Me encanta ese puesto. Siento que representa el futuro de la gestión de programas y de la carrera de los PM. Por lo interdisciplinario, podemos crecer como managers dirigiendo proyectos más grandes y complejos, o tomar roles de people/operations, hay muchas opciones.

Lo interesante es que es una vacante de C-suite: más que RRHH, más que operaciones, más que PM, sino todo eso junto. Y una vez resuelves el reto en una organización, surgen otras posibilidades. Esta vacante se ofrecía como entrada al comité ejecutivo: tras resolver ese reto, te reasignan un nuevo rol directivo. Esto nos recuerda que la conversación sobre el futuro del trabajo está viva y es apasionante para nosotros como PM.

Galen Low: Me encuentro con frecuencia a gente que dice que va a estancarse como PM y tendrá que cambiar de carrera, o simplemente nunca ascender. Pero, si unimos todos los puntos, gestionar programas puede llevar directamente al C-suite, precisamente gracias a esa capacidad de definir nuevas formas de trabajo.

Sarah Hoban: Es fascinante. Hay muchas opciones y potencial para los PM de impactar en equipos, organizaciones y negocios. Es una vía para prolongar la carrera de formas emocionantes.

Galen Low: Ha sido una conversación realmente útil y llena de momentos de epifanía. Para mí, lo más importante es que la productividad, lejos de ser una manía de nerds, significa lograr un bienestar y una calidad de vida que nos permitan desplegar nuestro potencial, haciendo ese trabajo que solo nosotros, como humanos, podemos hacer, para vivir mejor y de manera más equilibrada. Esa es la verdadera medida de éxito.

Sarah Hoban: Exacto. Ahora solo falta traducir eso a una métrica de impacto en ingresos y todas las empresas se convencerán.

Galen Low: Sarah, muchas gracias por estar en el programa. Ha sido una gran conversación. Me encantaron tus ideas y me entusiasma seguir colaborando contigo y ver hacia dónde va tu carrera y tu nuevo rol.

Sarah Hoban: Gracias a ti. Ha sido genial y divertido. Siempre estoy dispuesta a hablar de productividad, el futuro del trabajo y gestión de proyectos: lo que más me gusta.

Galen Low: Excelente. Y lo repetiremos. Lo haremos otra vez.

Sarah Hoban: Genial.

Galen Low: Genial.

Entonces, ¿qué opinas? ¿Fue un error no consultar con PMs como nosotros cuando las organizaciones planearon su estrategia de retorno a la oficina, o simplemente está por encima de nuestro rango? ¿Crees que los project y program managers pueden influir realmente en el futuro del trabajo?

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