Cómo impulsar tu carrera haciendo que tu puesto sea redundante

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Galen Low: Hola a todos, gracias por escucharnos. Me llamo Galen Low y trabajo con El director de proyectos digitales. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos para que podamos potenciar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien, hoy hablaremos de hacer que tu puesto sea redundante y de cómo eso podría ser lo mejor que puedes hacer por tu carrera profesional. Durante la conversación profundizaremos en los procesos, hablaremos de delegación y también de encontrar paz mientras perseguimos una vida equilibrada.

Hoy vuelve a acompañarme la inigualable Alyson Caffrey, propietaria y directora de una consultora extraordinaria llamada Agencia de Operaciones y autora del libro superventas El método del año sabático.

Alyson, muchas gracias por volver al programa.

Alyson Caffrey: Galen, estoy encantadísima de estar aquí. Gracias por invitarme de nuevo.

Galen Low: Yo también estoy encantado de tenerte de vuelta. Eres una de mis invitadas favoritas. La última vez sentí muchísima envidia: creo que estabas fuera, en tu patio. Era un día soleado y pensé: así es como se hace un pódcast.

Alyson Caffrey: Lo recuerdo. Fue un día divertido.

Galen Low: La última vez profundizamos mucho en las operaciones y ahora volvemos con un tema un poco diferente, aunque sé que suena contradictorio.

Mientras me escuchaba presentar el episodio pensé: eso suena raro. Pero, amigos, lo explicaremos. Sí, Alyson ya ha estado antes en el programa. Puede que algunos la conozcáis y que otros la conozcáis por todas las demás cosas que hace en el mundo. Pero Alyson, quizá para beneficio de todos, ¿podrías contarnos brevemente quién eres y qué haces en Agencia de Operaciones?

Alyson Caffrey: Sí, claro. Como ha dicho Galen, me llamo Alyson Caffrey. Soy estratega de operaciones de profesión y fundadora de Agencia de Operaciones. Ayudamos a las empresas a reducir el estrés entre bastidores mediante la implementación de estructuras operativas sencillas, ¿de acuerdo? No hacemos una gran transformación integral ni implementamos EOS o los modelos de escalado. Nos centramos en las cosas sencillas que apoyarán al fundador y al equipo a largo plazo.

Así es como colaboramos básicamente con las empresas. De hecho, este año celebraré el sexto aniversario de Agencia de Operaciones, algo que todavía me parece surrealista. Y nuestra gran brújula orientadora para los próximos seis años de Agencia de Operaciones consiste realmente en trabajar junto con los fundadores para entender que las operaciones forman parte de hacer negocios.

Creo que, al final del día, mientras apoyamos a nuestros equipos, crecemos y hacemos todas estas cosas, podemos ignorarlo, poner excusas y decir: no soy una persona de sistemas o no soy una persona de operaciones. Podemos intentar externalizar algunas de esas cosas. Pero, al final del día, somos responsables de nuestro negocio y del trabajo que se realiza dentro de él. Creo que todas las personas de la empresa deben tener una mentalidad operativa de una forma u otra para apoyar a este colectivo que hemos creado. Por eso, construir internamente una cultura de procesos está realmente en el centro de nuestro trabajo.

Galen Low: Me encanta. Y me encanta lo conciso que es. Creo que tienes razón. La gestión de proyectos también es culpable de esto. Las palabras gestión de proyectos y operaciones son opacas e intimidantes de alguna manera; suenan muy mecánicas y aburridas. Pero, cuando lo reduces a lo esencial, se trata de hacer cosas juntos, ¿verdad?

La gestión de proyectos consiste en colaborar en algo que va a empezar, terminar y ser increíble. Y las operaciones consisten simplemente en trabajar juntos, hacer que el negocio funcione y crecer juntos. Lo que realmente me resonó de lo que acabas de decir fue: ¿qué haces allí? Y tú respondiste: ayudamos a reducir el estrés.

Pensé: sí. Porque puedes hablar todo el día de marcos de trabajo, diseño de procesos y buenas prácticas. Puedes tener un millón de diagramas de flujo. Pero ¿por qué? El resultado real es reducir el estrés porque, seamos sinceros, dirigir un negocio es difícil. Trabajar en un negocio es difícil.

Antes de esto hablábamos precisamente en la sala de espera y yo decía que no creo que haya mucha gente por ahí que diga: sí, trabajar es fácil ahora mismo. Creo que todo el mundo busca mejoras que le hagan la vida más sencilla. Y sí, eso puede implicar procesos y tener una cultura de procesos, pero no de una manera aburrida. Se trata de hacer las cosas mejor para que no acabemos todos arrancándonos el pelo.

Me encanta. Es genial.

Alyson Caffrey: Sí, creo que incluso trabajar juntos resulta más fácil, ¿verdad? Si todo es más transparente, sentimos que entendemos un poco mejor lo que cada persona está logrando. Creo que es absolutamente fundamental.

Galen Low: Me encanta. Sí. Y la colaboración mediante la transparencia significa que no somos engranajes.

Suena a engranajes, pero no somos engranajes dentro de una máquina. También tengo que mencionar esto porque, además de Agencia de Operaciones, y enhorabuena por el sexto aniversario, recientemente también has publicado un libro.

Alyson Caffrey: Sí, es el primero. Sí.

Galen Low: El libro se llama El método del año sabático. Desde mi perspectiva, es una guía para propietarios de negocios sobre cómo dejar de interponerse en su propio camino y ayudar a que sus empresas crezcan. ¿Puedes contarnos un poco de dónde surgió el nombre de este libro, El método del año sabático?

Alyson Caffrey: Empezaré desde el principio, cuando tuve a mi primer hijo, Frank. Este verano cumplirá tres años. Justo después de dar a luz, nos trasladamos a la habitación permanente en la que íbamos a pasar la noche. Hay una fotografía preciosa de mi primer hijo y de mí en la cama del hospital. Sonrío de oreja a oreja. Estoy muy feliz porque el parto ha terminado. Y la siguiente escena que no quedó capturada es la de yo mirando el teléfono, revisando Slack y mi correo electrónico, respondiendo a consultas de clientes y a los mensajes del equipo, y ocupándome de todas esas cosas.

Creo que hay muy pocos momentos en la vida y en la carrera profesional en los que recibes una representación física tan clara de cuáles son tus prioridades. Es casi demasiado evidente como para ignorarlo. Literalmente pensé: dejé a mi bebé para poder ocuparme de mi negocio.

Entonces comenzó todo este proceso. Al principio pensé: esto es una insignia de honor. Mirad lo comprometida que estoy con mi trabajo y con mi negocio. Después, cuando lo llevamos a casa, empecé a reconciliarme con cuánto tiempo dedicaba a trabajar en el negocio, cuánto tiempo pasaba con nuestros clientes y todo lo demás.

Pensé: vaya, realmente no puedo mantener este ritmo. La especialista en operaciones tiene que trabajar en aclarar y estandarizar de verdad sus operaciones. Por eso llamé al libro El método del año sabático. Algo que surgió de esa experiencia fue el propio marco del método del año sabático: necesitaba alejarme un poco del negocio para ver las cosas con claridad y plantearme cómo quería relacionarme con él. Cuando me alejo, ¿qué se desmorona? ¿Qué aspectos fundamentales deben seguir avanzando? ¿Qué cosas pueden quedar en segundo plano o, me atrevería a decir, eliminarse por completo?

Podemos empezar a utilizar algunas de estas metodologías y usar realmente el descanso para cambiar nuestra perspectiva y reconstruir también el negocio. Cuando empecé a investigar para este libro y a considerar qué historias contaría para consolidar el proceso, encontré una muy interesante de un alpinista que llegó a la cima del Everest llamado Ian Taylor. Hablaba de la principal razón por la que los alpinistas del Everest no llegan a la cima: no pasan suficiente tiempo en los campamentos base aclimatándose a la altitud.

Una gripe sencilla puede derribarlos porque literalmente no han descansado el tiempo suficiente para que su cuerpo esté preparado para pasar a la siguiente fase. Pensé en esto al considerar a los equipos pequeños de alto rendimiento, a los fundadores y a los emprendedores. Se limitan a correr sin parar: termina un proyecto y pasan al siguiente.

Por eso me pregunto: si nuestro trabajo en una pequeña empresa consiste en romperla, ¿verdad? Si estamos creciendo, estamos rompiendo cosas, averiguando la mejor manera de ejecutar los proyectos, y después metemos otro. Decimos: vaya, eso no funcionó muy bien. Pensemos en la próxima vez. En términos coloquiales, El método del año sabático es una forma de descansar para reconstruir de cara a la siguiente fase del ascenso.

Galen Low: Me encanta. También me encanta esta idea de aclimatarse a algunos de los cambios porque tienes razón: muchas organizaciones están creciendo rápidamente, se están transformando y ese cambio es casi como esa altitud, ¿verdad? Si consideras el crecimiento como algo vertical, necesitas dedicar tiempo no solo a avanzar implacablemente hacia dondequiera que esté tu estrella polar, sino también a descansar. Porque, como dices, si no descansas, quizá no llegues a la cima.

Alyson Caffrey: Te derribará, ¿verdad? Algo tan sencillo como una gripe. El otro día leí algo en las redes sociales: todo el mundo necesita descansar. Y, si lo ignoras durante demasiado tiempo, llegará en el momento más inoportuno. Pensé: sí, es verdad.

Galen Low: Trabajé un tiempo en el cine y creo que lo llamábamos "el cono de inmunidad". Era un fenómeno extraño por el que los directores, los primeros ayudantes de dirección y las personas que realmente dirigían el rodaje conseguían de algún modo suprimir la respuesta inmunitaria para terminar la producción y luego se desplomaban, ¿verdad?

Después de terminar el rodaje decían: de acuerdo, ahora puedo enfermar. Para ponerlo en contexto, es un método poco realista y probablemente poco fiable, pero refleja muchas de las metodologías empresariales actuales. Especialmente desde la perspectiva del emprendedor y del propietario-director, cuando inicia un negocio como hiciste tú y tú eres la marca, eres la marca, eres el negocio.

Parte del valor que sientes que aportas es ese trato cercano: estoy en Slack, lo gestiono todo, lo toco todo, construyo relaciones con todos los clientes. Los clientes me buscan a mí y ese es mi negocio. Aunque quizá estoy extrapolando un poco, la semilla del crecimiento será cómo puedes darte ese descanso y cómo puedes crear procesos que te permitan descansar, a) por tu salud y tu cordura, y b) porque eso creará una estructura empresarial que pueda escalar.

Por el hecho de que estás construyendo en torno a esta idea del descanso, algo que me parece extraordinario. Debería preguntarte si también funciona en el sentido contrario. Llegaré ahí, pero sé que tu público está formado principalmente por propietarios de negocios, emprendedores y personas como tú.

En tu opinión, ¿ese método se extiende a todo el mundo, de modo que todos puedan descansar, no solo los propietarios y los equipos directivos?

Alyson Caffrey: Sí, absolutamente. Creo que, como misión fundamental del método del año sabático, queremos que el negocio funcione independientemente de una sola persona.

Es curioso: al pasar por la escuela y comenzar nuestras primeras carreras profesionales, nos enseñan y se nos inculca que, para tener éxito como profesionales, debemos volvernos irremplazables. Pero, en un entorno de pequeña empresa, para tener la capacidad de ser flexibles y crecer hacia las distintas áreas y oportunidades que se nos presentan, realmente necesitamos volvernos reemplazables, ¿verdad?

Sé que suena contradictorio, pero piensa en cómo podría ser la trayectoria de crecimiento. Si estás en un equipo pequeño y el fundador se toma un tiempo libre, algunas de las tareas de alto nivel que estaba gestionando pueden quedar disponibles para que tú las asumas.

Tu valor para la organización aumenta. Puedes dirigir un equipo por debajo de ti, adquirir más experiencia, impulsar el crecimiento y aumentar los ingresos. Sea lo que sea que estés buscando, yo hice precisamente este acuerdo con mi segunda al mando, Lauren.

Le dije: escucha, cuando yo no esté y algunas de estas cosas empiecen a llegar hasta ti, como gestionar la carga de clientes y ofrecer estrategia operativa, tienes que decirme, primero, qué necesitamos estructurar para que pueda ayudarte a aprender.

Y lo segundo es: ¿qué te gusta hacer realmente y qué no? Hay que decidir entre esas dos cosas. Ella, concretamente, disfrutaba más de un papel interno de gestión de proyectos y de jefa de personal. Estudió en la escuela de DPM.

Le encanta cerrar ciclos y asegurarse de que todo esté bien. Si no me hubiera centrado en El método del año sabático, algo que hice tomando un año sabático en cierto sentido para concentrarme en ese proyecto, nunca habríamos estado en posición de promover a Lauren a un puesto más importante como jefa de personal y gestora interna de proyectos.

Creo que realmente se extiende al equipo. Ahora tengo una regla muy graciosa con Lauren: cada vez que te tomes un día libre, un día de vacaciones, tienes que programar el siguiente antes de que termine ese día, para que siempre tengas algo que esperar con ilusión.

Creo que es muy importante inculcarlo al equipo, porque sé que nuestros equipos también son culpables de esto: se preocupan mucho por nuestros negocios, por sus proyectos. Lo que queremos inculcarles es: no os perdáis entre los detalles de hacer vuestro trabajo; intentad crear una oportunidad para dar un paso atrás y preguntaros cómo podéis hacerlo de manera más eficiente y con más valor para nuestros clientes, productos y servicios, sea cual sea vuestra situación. Creo que es muy valioso.

Galen Low: En mi cabeza pienso: ah, de acuerdo, tomaste un año sabático para escribir El método del año sabático. Antes incluso de empezar a ponerlo por escrito, probablemente ya estabas teniendo esta conversación con Lauren.

Tu segunda al mando. Tenemos que resolver esto, lo cual probablemente también fue la semilla de tu libro. ¿Cómo fue emocionalmente para ti esa idea de soltar el control? ¿Y cómo fue emocionalmente para Lauren? ¿Fue un momento tremendamente intimidante, como quedarse paralizada ante los faros de un coche? ¿O era algo para lo que os habíais estado preparando y ambas estabais emocionalmente preparadas? Cuéntame cómo fue ese viaje.

Alyson Caffrey: Es curioso. Me encantaría que Lauren respondiera a esa conversación o preguntarle específicamente cómo la ve ahora. Personalmente, Lauren es muy estable. Yo me entusiasmo muchísimo con las cosas y a veces me deprimo mucho cuando algo no sale bien. Me pregunto: ¿cómo podríamos haberlo hecho mejor?

Soy muy dura conmigo misma a veces. Me pregunto cómo podría haber previsto esas cosas. Lauren, en cambio, recibe mis ideas disparatadas, ambiciosas y alocadas y simplemente dice: de acuerdo. Creo que las asimila y enseguida empieza a poner en marcha un plan, que es exactamente lo que quieres de una segunda al mando capaz y de una gestora de proyectos excepcional.

Recuerdo que tuvimos la conversación antes de que pusiera nada por escrito. Estaba en una posición en la que pensaba: escucha, creo que esto es importante para la longevidad de Agencia de Operaciones y para aclarar nuestro mensaje: voy a dedicar tiempo a dos proyectos concretos, alejándome del trabajo con clientes, y voy a escribir nuestro libro.

Lo segundo que quiero hacer es cambiar la marca. Ella simplemente dijo: ah, de acuerdo. Creo que, en el fondo, sabía que era lo correcto y que sería difícil. Recuerdo que durante las primeras semanas estábamos eufóricas. Decíamos: sí, estamos en nuestras zonas de genialidad y esto es algo enorme.

Después empezaron a ocurrir cosas en las que yo no estaba demasiado involucrada. Surgieron problemas y comenzaron a pasar cosas. Fue interesante, porque recuerdo un periodo inicial de lanzamiento en el que todo el mundo estaba muy ilusionado.

Luego llegó un momento en el que tuvimos que crear un ciclo de retroalimentación que me permitiera dedicar aunque fuera una pequeña cantidad de atención a resolver problemas concretos y después volver a mis propios proyectos. Eso es algo que añadí a El método del año sabático porque sé que a muchos fundadores les cuesta soltar el control.

Les cuesta pasar el testigo y es un músculo que se entrena. Le dije: la próxima vez que haga un proyecto así, o la próxima vez que estructuremos mi trabajo para que me centre en algo nuevo del negocio, como crear un curso o cualquier otra cosa que ocurra más adelante en Agencia de Operaciones, podemos aprender de esto y estructurarlo de manera que no lleguemos a ese periodo complicado en el que simplemente estamos intentando resolverlo todo.

Creo que, de nuevo, es realmente un músculo. Hay que desarrollarlo y ejercitarlo de forma constante. De lo contrario, si alguien se marcha, te tomas un fin de semana largo o una semana libre, las personas sentirán el impacto.

Galen Low: Creo que hay muchas organizaciones así. Las he visto y he trabajado en muchas en las que existe el beneficio de las vacaciones y todas las ventajas asociadas a ellas.

Sin embargo, cada vez que alguien se va de vacaciones, todos se estremecen: eso significa que otra persona tendrá que trabajar mucho más, no podremos avanzar en este proyecto o resulta muy incómodo para la empresa que la gente se tome vacaciones.

Es casi como si las organizaciones, me refiero al organismo empresarial, ni siquiera a las personas que lo forman, supieran que tienen que ofrecerlas porque forman parte de la propuesta de valor de tener un empleo o dar trabajo a alguien. Y sí, necesita ese oxígeno.

Es como si la empresa tuviera que contener la respiración para permitir que otra persona respire, pero entonces el negocio sufre. Lo que realmente valoro es, en primer lugar, la arquitectura y la intencionalidad de crear un negocio en torno al descanso. Sé que mucha gente habla de ello, pero luego tiene dificultades para implementarlo.

Especialmente en el mundo de las agencias, donde se dice: mantendremos a todo el mundo ocupado, trabajaremos con un 70 % de utilización y nunca llegaremos al 100 %. Entonces entra un proyecto nuevo y dicen: llevemos a todo el mundo al 100 %, trabajemos horas extra, no pasa nada. No os toméis vacaciones, por favor. Y todo se desintegra inmediatamente por la oportunidad de crecer.

Lo que valoro de lo que hiciste es que mucha gente piensa: documentemos todo y construyamos procesos para que todo sea una cápsula perfecta de cómo dirigir el negocio. Es simplemente tu manual de usuario y entonces todo el mundo puede tomarse tiempo libre.

Pero creo que tu enfoque fue más iterativo, porque mi propia experiencia ha sido exactamente la que describes: entrego las llaves, todo va bien durante un par de semanas y después empiezan a aparecer problemas.

No importa lo buena que sea la transición, la documentación o la bola de cristal que creas tener; las cosas aparecen más tarde, cuando creías que todo iba bien, y te sorprenden. Me gusta que suene a una especie de colaboración.

La idea es decir: llevemos el negocio a este modelo. Todas tenemos que trabajar en ello. Esto no es una cuestión de mí, ni de mi libro ni de mi año sabático. Es una alianza empresarial. ¿Cómo hacemos cambios y nos aclimatamos a ellos para seguir avanzando? Creo que es estupendo.

No quiero desvelar demasiado del libro. Hoy lo estaba mirando y pensé: libro superventas. Enhorabuena.

Alyson Caffrey: Gracias.

Galen Low: Creo que presenta un enfoque muy interesante y poco habitual sobre la eficiencia de los procesos empresariales. Es una mirada humana al descanso, la colaboración, el cambio y la adaptación.

Probablemente te pediré que reveles algunos secretos del libro, pero entiendo por qué está funcionando tan bien. Estamos viviendo un momento humano en el que necesitamos escuchar cómo pueden suceder estas cosas.

Alyson Caffrey: Sí, creo que es una manera muy fácil de implementar para empezar a identificar dónde pueden producirse algunos avances procedimentales, puntos de apoyo o cuellos de botella, como quieras llamarlos.

¿Qué es realmente importante y qué está frenando algunos de los resultados que podríamos estar obteniendo? Creo que, además, es muy elegante. Utilizo esa palabra a menudo en el libro y la menciono desde el principio. Digo que probablemente la uso mucho porque yo no lo soy. Pero para mí, elegante significa sencillo y atemporal.

Eso es lo que describo con esa palabra. Si empezamos a considerar que el descanso es un elemento fundamental en cualquier plan de alto rendimiento, como propietarios de negocios, miembros de equipos de alto rendimiento y seres humanos, debemos entender que es esencial. Si no durmiera durante seis días, ¿qué le ocurriría a mi cuerpo?

Probablemente empezaría a deteriorarse. Empezaría a alucinar. No podría funcionar correctamente. Por eso, crear estructuras operativas sencillas puede ser tan simple como programar un tiempo para obtener una nueva perspectiva: descansar, soñar un momento, observar hacia dónde van las cosas y cómo han sido.

Después puedes volver renovado. Sé que mucha gente simplemente corre hacia lo siguiente. A veces me río cuando la gente dice: no soy una persona de sistemas, no soy organizada o llevo tiempo queriendo crear sistemas. Sé que tengo que hacerlo, pero se ha quedado al final de la lista.

Para mí, eso equivale a decir: tenía intención de dormir anoche, pero no lo hice. Y respondes: espera un momento. Si ignoras esto durante demasiado tiempo, todos entendemos lo que va a pasar.

No quiero asustar a nadie, porque en el otro extremo, si duermes bien, comes alimentos saludables, bebes mucha agua y te mueves, puedes enfrentarte prácticamente a cualquier cosa. Creo que eso es lo que debemos entender: ese punto crítico de descanso en el negocio.

Sí, se trata de operaciones, pero también de construir hábitos saludables en la empresa y ayudar a los demás a entender que los vemos. Yo lo haré por mí misma, pero también vamos a crear un negocio como una persona de alto rendimiento, y eso incluye descansar. No vamos a agotaros. Os daremos buena comida y mucha agua. Tenemos que asegurarnos de que todos puedan dar lo mejor de sí.

Creo que muchas empresas pasan por alto esto, especialmente por la manera en que gestionan sus equipos y sus proyectos. Dicen: haremos este ciclo de trabajo intensivo, y lo he visto; he visto calendarios de ciclos de trabajo intensivo. Hacen uno y, ¿adivina qué ocurre inmediatamente después? Hacen otro. Vamos, chicos.

Galen Low: Solo con ese planteamiento ya se ve lo insostenible que puede ser, especialmente en el contexto del sueño. ¿Qué pasaría si tuviéramos otra jornada laboral al final de nuestra jornada? ¿Estaría bien? Probablemente no. Creo que este es un buen momento para profundizar, porque sé que muchos oyentes sienten curiosidad por el cómo.

Las historias son bonitas, pero mi negocio o mi lugar de trabajo necesita esto. Cuéntame los secretos. Una de las cosas que me enviaste y que me encantó fueron las palabras: esto consiste en desligarte de tu negocio. Y también la imagen que pintaste antes, cuando acababas de dar a luz, dejabas a tu bebé y cogías el teléfono.

Creo que mucha gente puede identificarse con eso, sean o no propietarios de negocios, emprendedores o líderes sénior de una organización. Todos sufrimos esta mentalidad de estar siempre conectados: tengo que coger el teléfono, mirar Slack o el correo y mantener las manos en el trabajo.

Para empezar, ¿crees que El método del año sabático puede aportar algo a cualquier profesional, o está pensado específicamente para propietarios de negocios?

Alyson Caffrey: Sinceramente, sirve para cualquiera. He hablado de esto con madres en el pasado. Incluso generar un poco de tiempo para alejarte y apreciar, comprender tu trayectoria general y tu propósito de servir a esas personitas puede ser muy valioso.

Ha sido fundamental para mí y para todas las personas con las que he tenido contacto, tengan un negocio, trabajen en uno o sean líderes en su hogar. Cualquier periodo de alejamiento puede consolidar algunas cosas y reconectarte con tu razón de ser.

Te reconecta con esto es por lo que estoy haciendo esto. Creo que ayuda a crear y fortalecer el filtro a través del cual tomas decisiones. Hablo mucho de ello en el libro. Si puedes volver a conectar con eso y decir: al volver a esto con la claridad que he obtenido durante mi periodo de descanso, seré el doble de eficaz.

También estaré el doble de concentrada en la dirección que sigo. Por eso diría que es el truco de productividad más elegante que haya existido y puede comenzar de manera muy sencilla. Si queremos hablar de tácticas, creo que lo más básico es bloquear la hora de la comida y dejar el teléfono y el ordenador.

Yo era muy culpable de esto. Durante los dos primeros años de mi negocio, cuando solo estábamos mi marido y yo, él estaba en el ejército y se marchaba a sus entrenamientos, yo no bloqueaba la hora de comer.

Comía cuando me apetecía. Recuerdo una ocasión concreta en la que estaba intentando solucionar un problema con mi equipo, me frustré muchísimo y eran las dos y media de la tarde. No había comido nada en todo el día. Pensé: esto no está bien. Nadie gana nada porque yo no bloquee la hora de comer.

Al final, depende de mí tener conciencia, establecer límites y poder alejarme. Creo que bloquear la comida y periodos de descanso de veinte minutos por la mañana y por la tarde, para reconectar y centrarte, hacer algo que te guste o salir al césped, puede ser muy útil.

Ahora que hace buen tiempo, he estado apoyando los pies en el suelo y tomando el sol. Es realmente energizante. Además, bebo menos café durante el día y estoy mucho menos en ese modo de avanzar sin parar. Cuando vuelvo al trabajo estoy más tranquila y actúo con más intención.

Desde la perspectiva de las operaciones, tengo tres personalidades del año sabático que puedes adoptar, algo que me encanta. Muchas personas, trabajen en una organización, dirijan su propia organización o simplemente se planteen tomarse un año sabático, piensan que nunca podrían hacerlo.

Nunca podría tomarme tiempo libre. Cada vez que intento tomarme una semana, es una lucha enorme. Todo el mundo me envía correos. Existen ideas preconcebidas sobre cómo alguien puede tomarse unas vacaciones y cómo podría ser esa experiencia.

En lugar de esperar, como decías antes, Galen, a que todo esté creado y sea el momento perfecto para marcharse —porque, seamos sinceros, eso nunca ocurrirá— podemos empezar a ejercitar el músculo.

La primera personalidad es la de asistente. Me encanta porque antes era aficionada al baloncesto. Cuando pienso en una asistencia, me parece casi tan valiosa como la canasta. Hay que reconocer quién está en la mejor posición para marcar.

La persona asistente ocupa una posición maravillosa. Adoptar esta personalidad puede significar que no hagas realmente ninguna tarea, sino que grabes tu pantalla para mostrar cómo realizas las cosas y asegurarte de que otra persona pueda estar preparada para marcar en el futuro.

También implica recopilar la base de conocimientos de la empresa y crear una ubicación centralizada para todo lo relacionado con tu puesto o con el negocio en general. Es muy útil para la transparencia. Las personas pueden entrar y consultar lo que necesiten.

La segunda personalidad es la del formador. Crecí, por cierto, con la serie de ejercicios Insanity, de Sean T. Es increíble. Creció en una localidad cercana a la mía y vino a nuestro gimnasio cuando Insanity estaba despegando.

Organizó una sesión enorme; te lo aseguro, vino casi toda mi comunidad. Vivía en una comunidad pequeña, pero estaba todo el mundo. Recuerdo que nos dio consejos muy prácticos sobre ejercicio, sobre lo que debíamos introducir en nuestro cuerpo y sobre cuánta agua debíamos beber.

Pero después nos dejó continuar por nuestra cuenta. Esto se parece a tener una estructura clara de proyectos, que es exactamente lo que tu gente necesita ahora. Necesitan una estructura clara, saber cómo iniciar proyectos, mantenerlos y archivarlos, qué hace que un proyecto sea excelente y qué hace que no sea tan bueno.

También necesitan saber cómo corregirlo a largo plazo. En la personalidad del formador, tú supervisas las cosas y dices: esta es la manera general en que espero que se haga. Presentas la estrategia y dejas que el equipo la complete.

Así ejercitas otro nivel de distancia. La tercera personalidad es la del miembro del consejo. Puedes pensar en Warren Buffett en esta categoría. Llega y presenta la estrategia trimestral. Dice: necesitamos aumentar el valor para los accionistas en estas diez áreas. Después deja que sus líderes descubran cómo hacerlo.

Les permite desplegar las estrategias, crear los detalles y entender cómo obtener esos resultados sin marcos específicos. Son capaces de crearlos por sí mismos. Esas son las tres grandes categorías y se aplican tanto si eres profesional como propietario de un negocio o madre o padre.

Les digo continuamente a mis amigas madres y a mis amigas propietarias de negocios: es muy habitual decir que mi negocio es mi bebé. Pero ¿cuándo se convierte el negocio en un adolescente capaz? Y, más aún, ¿cuándo se convierte en un adulto próspero?

Estamos criando bien; estamos creando adultos. Serán adultos durante la mayor parte de su vida. Creo que, después de la fase inicial de un negocio, nos acomodamos demasiado en esta mentalidad de avanzar a toda velocidad y tenemos que empezar a quitar las rueditas de entrenamiento.

Hay que decir: llevamos mucho tiempo haciendo esto, pero quizá sea hora de estabilizarnos. Quizá sea hora de dejar que este departamento cree su propia manera de gestionar los proyectos porque entiende los matices entre las distintas situaciones.

Me divierte mucho hablar de estas cosas. Mucha gente piensa: no puedo tomarme tres meses libres. Y yo respondo: no, empieza simplemente grabando tu pantalla. Empieza preparando a otras personas para que te ayuden a obtener resultados.

Galen Low: Ahora avanzamos a toda velocidad. Estamos haciendo aquello que mencionaste antes: corremos y corremos sin descansar. ¿Cómo pasas de ese punto a entender que los tres modelos, o al menos dos de ellos y posiblemente los tres, implican reducir un poco la velocidad?

No lo haces tú misma; ayudas a otra persona a hacerlo, la preparas, la formas o simplemente proyectas una visión. En cualquier caso, no ocurre tan rápido como cuando tú misma haces la tarea. ¿Cómo reconcilias esa transición? ¿Cómo la reconciliaste en tu negocio? ¿Cómo aceptaste que las cosas se ralentizarían y decidiste qué podía ir más despacio y qué podías pedir? ¿Cómo gestionaste la carga añadida de apoyar a alguien y crear un negocio adulto e independiente?

Alyson Caffrey: Es una excelente pregunta. La personalidad de asistente puedes empezar a practicarla hoy mismo.

Graba tu pantalla mientras realizas la lista de tareas que tienes actualmente. Recomiendo a los propietarios de negocios que trabajan solos o tienen equipos pequeños que, si graban su pantalla y recopilan su base de conocimientos antes de contratar o formar un equipo, será una buena decisión.

Cuando alguien se incorpore, tendrá todo lo que necesita y no tendrás que dedicar horas y horas a formarlo, porque, seamos sinceros, no tenemos tiempo para eso.

Mi opinión es que, aunque sientas que avanzas a mil kilómetros por hora en mil direcciones distintas, grabes las cosas que haces día a día. Y no tienen que ser solo tareas administrativas; puede ser todo. Realmente puede ser todo.

Me encanta que leí Hábitos atómicos cuando salió, creo que en 2018, y lo he leído varias veces desde entonces. Una de mis frases favoritas del libro es muy sencilla: estandariza antes de optimizar.

Con mucha frecuencia, especialmente durante los momentos de crecimiento empresarial, pensamos que tenemos que crear la estructura perfecta, el recorrido perfecto del cliente, el ciclo de ventas perfecto y todo lo demás. Pero pregunto: ¿alguna vez sucede exactamente así? Probablemente no.

Podemos prepararlo de manera inteligente y asegurarnos de que exista una estructura, pero también debemos entender que, si la mayoría de tus proyectos se alargan treinta días, deberíamos reservar esos treinta días adicionales.

Seamos honestos con nosotros mismos. Subámonos metafóricamente a la báscula. Averigüemos dónde estamos y después avancemos. Muchos propietarios de negocios hacen esto. Dicen: tenemos un recorrido de cliente extraordinario, o nuestras agencias dicen: diseñamos sitios web sin revisiones.

Y yo pregunto: ¿algún proyecto ha terminado sin revisiones por parte del cliente? Responden que no. Entonces digo: de acuerdo, tenemos que entender que así es como trabajamos. Ahora queremos establecer esa estandarización y reservar tiempo para mejorar un 1 % con el paso del tiempo.

Me encanta ese plan. Es un plan muy propio de James Cleary. Pero eso es realmente a lo que nos dedicamos: decir cómo están funcionando las cosas y cómo podemos mejorar un 1 % con el tiempo.

Si avanzamos en mil direcciones a mil kilómetros por hora, podemos empezar grabando nuestra pantalla, poner eso en marcha y después, cuando tengamos un minuto para hacer esa pausa de descanso de veinte minutos o nuestra pausa para comer, revisar el material.

Podemos decir: parece que he completado unas cuarenta grabaciones de pantalla sobre temas diferentes. Veamos cuáles son tareas de menor valor que quizá podamos delegar para que alguien me apoye y se haga cargo.

¿Cómo puedo planteárselo al equipo directivo? Hay que asegurarse de demostrar valor al líder. Puedes decir: pagáis unos cincuenta dólares por hora para que gestione todos vuestros proyectos, o unos ochenta dólares por hora. Probablemente podamos encontrar a alguien que haga estas tareas por treinta o cuarenta.

Ese tipo de conversación es muy productiva y demuestra valor a un líder. Lo mismo ocurre si eres fundadora y ocupas ese puesto, y tu hora aporta ciento cincuenta dólares a la empresa: no deberías estar incorporando clientes. No deberías. No estarás en el negocio durante mucho tiempo.

Galen Low: Me encanta la metáfora de subirse a la báscula: ¿dónde estás realmente y no dónde quieres estar? Seamos realistas. Pero has tocado algo muy interesante. Cuando hablamos de encontrar cosas que sistematizar o delegar y construir procesos para no tener que hacerlas más, creo que nuestra cultura laboral está acostumbrada a pensar que eso suena a pereza.

A veces también aparece esa percepción externa: parece que solo intentas trabajar menos. ¿Qué vas a hacer ahora que ya no tienes que ocuparte de esas cosas?

Creo que lo que realmente has señalado es una lección valiosa para cualquier persona y cualquier negocio: ¿qué valor se crea a partir de esto? Veámoslo desde una perspectiva empresarial. Aunque también se trata de salud, descanso y de ser humanos, mucho tiene que ver con ayudar al negocio a convertirse en un niño pequeño, después en un adolescente y finalmente en un adulto independiente y plenamente funcional que no necesita que ciertas personas hagan todas las tareas.

Es muy importante poder decir: hago esto para poder aportar más valor. Esta es mi visión del valor que estoy creando. No tiene sentido pagarte lo que te pagan por hacer una tarea que otra persona podría hacer por menos.

Me gusta mucho esa mentalidad empresarial. No todas las personas que trabajan en cualquier sector piensan naturalmente de esa manera, pero es la esencia fundamental de los negocios y, por tanto, llegará a la mayoría de las personas de negocios.

También quería abordar el lado emocional, especialmente como propietario de un negocio, aunque se aplica a cualquiera, incluso a un coordinador júnior de proyectos. A veces cogemos el teléfono constantemente y estamos siempre conectados, no porque nos obliguen, sino porque nos encanta, queremos hacerlo y nos apasiona.

Después llegas a un punto, sobre todo con tu enfoque, en el que dices: ya no podemos hacer estas cosas. ¿Cómo aborda tu método la idea del duelo y el arrepentimiento cuando se trata de separarte del trabajo que amas? Quizá no tenga sentido que hagas la incorporación de clientes, pero te encanta.

Imagino que hay cosas que te encanta hacer en tu negocio y piensas: no tiene sentido que las haga yo a mi tarifa. ¿Cómo aborda tu método, y cómo lo afrontas tú personalmente, ese lado emocional del proceso de desligarte?

Alyson Caffrey: Es interesante. Yo también pasé por esto con el negocio, especialmente durante sus distintas etapas. Me encanta atender a mis clientes. Siempre digo metafóricamente que soy la persona que se arremanga y se mete en el negocio. Me encanta levantar el capó y ver qué ocurre.

Reservo parte de mi tiempo para hacerlo con mis clientes, cuando tiene sentido. Lo primero que diría es que quizá puedas hacerlo en un nivel diferente. Si estuviera incorporando clientes con los que voy a asociarme a largo plazo durante un año y ese contrato anual generara muchos ingresos para el negocio, podría plantearme hacer esas tareas.

Lo segundo es que, a veces, igual que en el ejemplo del negocio como bebé, tu bebé necesita que seas cosas distintas en momentos distintos. Si echas de menos cambiar pañales, pero tu hijo adolescente sigue usando pañales por esa necesidad, hay un problema.

Estás frenando y obstaculizando el crecimiento. Piensa que, como madre o padre, quizá estés en una posición en la que soltar el control sirva a la trayectoria general y permita influir en más vidas a largo plazo o crear un negocio más próspero.

Creo que es muy interesante hablar de esto desde la perspectiva de dejar ir. El fundador tiene problemas con ello y el equipo también. Si encuentran una actividad que les gusta mucho, mi recomendación es: ¿cómo podemos hacerla a otro nivel para generar más valor?

Puedes decir: puedo trabajar en estas cosas, pero nuestros clientes deben situarse en este nivel de precios. Podéis empezar a trabajar juntos para ajustar los precios, analizar a qué velocidad podéis trabajar en los proyectos y si el precio debe aumentar o el tiempo reducirse.

Si pudieras dirigir a más personas que obtuvieran los mismos resultados, perfeccionar el proceso y ofrecerlo a escala, ¿te resultaría satisfactorio? Te animo a explorar distintas maneras de apoyar a las personas. Hasta que des el salto, no sabrás lo gratificante que puede ser.

Recuerdo que enseñar a mi hijo a ir al baño fue extremadamente difícil y muy disruptivo para mi vida familiar. Había pis y caca por todas partes. Tuve que tomarme un tiempo de descanso del trabajo para estar presente y tener paciencia con mi hijo.

Recuerdo momentos de frustración intensa y también algunas lágrimas. Pero, al final del proceso, creo que él y yo fortalecimos nuestro vínculo porque sabía que yo creía que podía hacerlo solo. No sabía que eso surgiría durante el aprendizaje para ir al baño. Sentí una conexión con él que nunca había experimentado.

Galen Low: Me encanta esa conexión más profunda.

Tampoco puedo dejar de pensar en la eficacia de la imagen de un adulto con pañales. Y dices: no, en realidad no quiero eso. No importa cuánto te guste cambiar pañales; no quieres que ocurra. Esa es tu respuesta. Creo que es una manera fantástica de adoptar la mentalidad correcta.

Quería terminar con una última pregunta. Para escribir tu libro, El método del año sabático, tuviste que tomarte un año sabático. Sé que todo se remonta al momento en que tuviste a tu primer hijo, aunque aquello no fue exactamente un año sabático porque enseguida volviste al trabajo y se trataba de prioridades enfrentadas.

Ahora que has recorrido este camino para descubrir el método del año sabático, ¿qué consejo le darías hoy a tu yo del pasado? ¿Qué consejo le darías a ese error persistente para volver atrás y decirle: escucha, sal de este bloqueo porque no estás avanzando? Llegarás más lejos y más rápido si solucionas esta única cosa.

Alyson Caffrey: Creo que intervenir y solucionar los problemas yo misma, aunque pueda llevar algo más de tiempo, fortalece el vínculo con tu equipo, igual que mencionaba con mi hijo. Si les dices: confío en vosotros, sé que podéis resolverlo y no pasa nada si tardáis un par de días más, la relación se fortalece.

Yo era la persona clásica que, si alguien no terminaba algo el jueves, intervenía el jueves por la tarde y lo terminaba. Siempre tenía en la cabeza plazos inventados sobre cuándo debían suceder las cosas.

En cambio, dar un paso atrás —y creo que El método del año sabático y tener a mis dos hijos me ayudaron mucho— permite empoderar a las personas del equipo para obtener el resultado, dejar de saltar por encima de ellas y dejar de pisarles los talones.

Así pueden empezar no solo a creer que pueden hacerlo y que yo creo que pueden hacerlo, sino también a encontrar detalles y maneras de hacerlo que solo ellas pueden imaginar.

Eso enriquece el propio proceso y ayuda a que sea más colaborativo internamente, que es lo que queremos. Si encerramos el negocio y solo le permitimos alimentarse de nosotros, acabaremos resentidos y el negocio nos dominará y dependerá demasiado de nosotros.

Queremos crear esa comunidad y esa colaboración entre los miembros del equipo para asegurarnos de que esto pueda funcionar muy bien.

Galen Low: Ha sido una respuesta muy buena. Creo que es el punto de fallo de todo esto y mucha gente puede identificarse. Piensan: va un poco más despacio de lo que quiero; volveré a intervenir.

Y entonces traicionan inmediatamente la inversión de confianza y la relación que están construyendo con las personas que hacen el trabajo a su manera, no necesariamente a tu manera. Muy interesante.

Alyson, muchas gracias por venir de nuevo al programa y conversar conmigo. Tengo que decirte algo, y también a tu productor Christian: le dije que, aunque Alyson quisiera venir al programa a hablar de cómo se fabrica el cartón corrugado, aceptaría de inmediato. Como siempre, muchas gracias. Si la gente quiere saber más sobre El método del año sabático y comprar un ejemplar, ¿adónde puede acudir?

Alyson Caffrey: El libro está disponible en operationsagency.com, con enlaces a las páginas correspondientes de Amazon. También lancé una caja de herramientas junto con el libro porque soy una persona muy práctica.

Si quieres conseguir un ejemplar, debes saber que también incluye una caja de herramientas. Si solo quieres seguir el proceso y realizar todas las acciones fundamentales, podrás configurar las cosas de una manera realmente excelente.

Como he dicho, soy una persona práctica, de las que quieren que las herramientas funcionen en la realidad. Pensé que era la mejor manera de ayudar a la gente a obtener resultados increíbles.

Galen Low: Por supuesto, tienes una caja de herramientas. Eso es muy propio de ti. Genial. Alyson, gracias de nuevo.

Alyson Caffrey: Gracias, Galen.

Galen Low: Muy bien, amigos, eso es todo. Como siempre, si queréis uniros a la conversación con más de mil referentes de la gestión de proyectos con ideas afines, ¡venid a formar parte de nuestro colectivo!

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Hasta la próxima. Gracias por escuchar.