Cómo Utilizamos Ágil y Blockchain para Construir una Cadena de Suministro de Vacunas Inteligente

 

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Galen Low: La pandemia de COVID-19 sorprendió al mundo, impulsando miles de proyectos para responder a la crisis. Y sin embargo, ahora que la pandemia ha sido declarada oficialmente terminada por las autoridades de salud pública en todo el mundo, aún no hemos hecho una verdadera pausa para celebrar las colaboraciones humanas que literalmente ayudaron a la humanidad a superar este desafío.

No hace falta decir que estaba eufórico cuando los dos invitados de hoy aceptaron hablar conmigo sobre cómo su equipo ayudó a su gobierno a crear una cadena de suministro inteligente innovadora y construida específicamente con blockchain en cuestión de meses para garantizar que las vacunas se entregaran de forma segura y dentro de los parámetros apropiados a lo largo de una gran área geográfica.

Así que si te interesa echar un vistazo detrás de escena de un proyecto digital verdaderamente ágil y de misión crítica desde la perspectiva del gerente de proyecto principal y el propietario de producto principal, sigue escuchando. Vamos a destapar los desafíos que enfrentaron en torno a la tecnología, el diseño de experiencia de usuario, el agotamiento del equipo y las restricciones poco ágiles dentro de los procesos gubernamentales, y cómo las superaron para mantener seguro a su país.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos mutuamente a desarrollar habilidades, ganar confianza y conectarnos, de modo que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más al respecto, dirígete a thedigitaprojectmanager.com.

Bien. Hoy profundizaremos en un proyecto que realmente puso a prueba las metodologías ágiles y la tecnología blockchain para lograr que las vacunas llegaran a las manos de quienes más las necesitaban durante la pandemia. Hoy me acompañan Martin Gelb y Bill Moroz, el Gerente de Producto y el Gerente de Proyecto que lideraron la iniciativa.

Caballeros, gracias por acompañarme hoy.

Martin Gelb: Gracias, Galen. Estamos bastante emocionados de poder contar un poco sobre lo que el equipo logró hacer en ese tiempo.

Galen Low: Lo aprecio mucho. Y es tan raro que podamos profundizar en los proyectos, especialmente con esta combinación del gerente de producto y el gerente de proyecto en un proyecto de tal envergadura. Sé que podemos compartir muy buenos puntos de vista con nuestra audiencia hoy. Así que muchas gracias de nuevo por estar en el programa. Estoy emocionado de profundizar en el tema.

Pero primero, me preguntaba si tal vez podrían contarle a nuestros oyentes un poco más sobre ustedes. Martin, te describes como un gerente de producto tecnológico al que le encanta escribir. ¿Podrías decirnos un poco sobre los tipos de productos en los que has estado involucrado y cómo llegaste a la gestión de productos en primer lugar?

Martin Gelb: Bueno, fue interesante porque realmente comencé como redactor técnico hace mucho tiempo. Y eso me interesó mucho en la tecnología como concepto, y luego, ¿cómo se terminan estos productos?

¿Cómo sucede? Así que algunas de las primeras cosas que hacía eran sesiones de requisitos y de descubrimiento. Así que llegué a entender la metodología y cómo hablar con los desarrolladores un poco en ese momento. Pero me empezó a gustar. Estuve haciendo más cosas en el área de marketing durante un tiempo, pero fui arrastrado a la gestión de producto realmente por el caballero que me trajo aquí al gobierno.

Trabajamos juntos hace mucho tiempo y era una aplicación en la nube muy temprana. No me voy a poner fechas pero ese fue uno de los primeros productos realmente divertidos y exitosos que he podido gestionar. Era más bien una aplicación de programación y control de horarios para salud en Ontario, trabajando con un socio alemán.

Y luego, el siguiente del que estoy muy orgulloso es en servicios financieros. También conocía a un caballero que estaba iniciando una compañía de cumplimiento, pero para servicios financieros. Así que KYC - AML ese tipo de cosas, lo que ahora llaman, creo, FinTech. Pero esto fue por allá en 2013, 2014, así que esa sigla aún no había llegado al mercado.

Pero pivotamos muy temprano a KYC - AML y salimos al mercado con eso muy exitosamente y luego hice algunas cosas y luego llegó la pandemia. Y el caballero con el que trabajé me llamó y bueno, el resto es historia. Aquí estamos dos años después y la semana pasada la pandemia fue declarada oficialmente terminada.

Galen Low: Es oficial. Ahí lo tienes. Hay tres cosas que me encantan de eso. A) Me encanta esta idea de que, en el mundo digital, la gente simplemente es arrastrada dentro, ¿verdad? Como mencionaste, terminaste en gestión de productos casi de casualidad. Y todas estas tecnologías están surgiendo. No aparecen de la nada, de un día para otro y ¡ta-dá! Aquí está FinTech, aquí está blockchain, aquí están todas estas cosas.

Todas emergen lentamente y se van iterando en el camino.

Martin Gelb: Sí, y es como pastorear gatos, ¿no? Ser gerente de producto es literalmente como pastorear gatos. Sabía desde el principio que cuando terminé aquí, la primera persona a la que necesitaba llamar era Bill.

Galen Low: Probablemente es una buena introducción, Bill. Los oyentes habituales del programa probablemente te conocen, pero para quienes son nuevos, ¿puedes darnos un poco de tu experiencia con los tipos de proyectos y programas que has dirigido en el pasado?

Bill Moroz: Todo tiene que ver con plataformas de entrega de sistemas críticos. Soy un gerente de proyecto técnico, gerente de programas, lo que quieras. Empecé saliendo de la Universidad McGill hace mucho tiempo programando en dBase tres, mi legado es de datos, es agregación de datos, es agregación de contenido.

Siempre hay un problema de negocios que resolver. Entonces recibo una llamada de Martin que dice: "¿Puedes? ¿Estás libre? Porque realmente necesito tu ayuda". Y fue, honestamente, la mejor llamada que he recibido porque estamos haciendo la diferencia y hemos establecido bases para continuar haciendo la diferencia estemos allí o no.

Esto es algo que sigue avanzando por sí mismo gracias a las bases y pilares que hemos puesto en esta importante iniciativa.

Galen Low: Me encanta. Y sí, en cuanto a la criticidad de la misión, esto es. Sé que hemos estado dando vueltas a la descripción del proyecto, pero creo que esa es una buena conexión. Vamos a ello.

Supongo que en cuanto al contexto, la situación es ésta: la pandemia golpeó. Los gobiernos de todo el mundo tienen la responsabilidad de distribuir las vacunas a medida que están disponibles en las comunidades y áreas que más las necesitan. ¿Cuál dirías que fue el desafío que les asignaron?

Martin Gelb: En realidad fue una prueba de concepto, Galen. Y para ser claros, ya habían construido un sistema. No era en la nube. Lo había construido las Fuerzas Armadas Canadienses, quienes fueron traídos para hacerlo porque literalmente, ¿a quién más podían acudir? ¿Dónde podían conseguir a 100, 150 o 200 personas así y poner este sistema en marcha?

Así que los trajeron. Comenzaron con hojas de cálculo y son muy buenos con hojas de cálculo. Tenían a un centenar, como dije, un par de cientos de personas que podían trabajar con hojas de cálculo todo el día y toda la noche. Y no solo eso, era una operación 24/7 en ese momento.

Cuando llegué, ya habían hecho o al menos diseñado lo que llamaban un MVP basado en la plataforma que te describí. Y era mínimamente, realmente MVP, como en el sentido más puro de la palabra. Era más bien un BVP - producto apenas viable. Así que teníamos mucho por hacer. Además, no había mucho control sobre los requisitos comerciales, el desarrollo, cosas de gestión de producto. Eso no estaba ocurriendo.

Bill Moroz: Dicho eso, funcionaba, pero funcionaba de manera muy...

Martin Gelb: Altamente manual. O sea, era tan manual lo que pasaba, porque podían, porque podían poner a 40, 50 personas en cada lado del proceso, tomar el pedido en SAP, sacarlo, hacer lo que fuera, así funcionaba.

Eso obviamente era algo que debíamos mejorar y teníamos las herramientas para hacerlo. Teníamos, S/4HANA - paquete ERP empresarial completo y los recursos de desarrollo y el dinero. Así que Bill y yo enseguida pusimos un marco bastante sólido alrededor. Y luego, no quiero profundizar mucho en cuánto tuvimos que apretar ahí, pero para septiembre, octubre, las fuerzas armadas estaban saliendo y estábamos haciendo la transición a administración civil.

Y fue difícil porque claramente no iban a... no tenían 150 personas para meter. Simplemente no podías encontrar gente en ese momento. Así que de 150 personas pasamos a unas 30 o 40. Así que tuvimos que hacer mucho trabajo rápido, ágil en los procesos y empezar a cortarlo como un salami, automatizando lo que podíamos y avanzando en ambas direcciones. Así que en concepto, ese fue nuestro enfoque y para Navidad nos dimos cuenta de que había muchos procesos con código personalizado, APIs, montones de cosas personalizadas, básicamente.

Bill Moroz: Desde la perspectiva del gerente de proyecto, esto realmente trajo una nueva faceta de experiencia para mí porque tuvimos que construir con la calidad de vida como parámetro. Y la calidad de vida de los operadores pasando de una transformación digital clásica de unos cien a unos treinta y de ahí a la próxima fase, que es donde estamos.

Martin Gelb: Ahora estamos en menos de 10 personas operando el sistema.

Galen Low: Vaya. Para enfatizarlo, es una crisis en términos de gestión y respuesta de crisis, bastante típico de cualquier gobierno. ¿Verdad? Traer a quienes tienen los recursos, probablemente al ejército, para poner algo en marcha. Lo que describes era el BVP, pero seguía siendo bastante ingenioso, ¿no?

Tiene un backend S/4HANA. Tienes mucha gente, la mano de obra operando, pero sigue siendo muy dependiente de hojas de cálculo. Toman datos, los ponen, los manipulan. Hay muchas manos involucradas y mucho margen de error.

Y a medida que avanzamos, sí, ponemos una curita, pero también hay que ser más inteligente. El margen de error es pequeño en algo como una pandemia y el sistema necesita volverse más inteligente para reducir los puntos de fallo. Y ahí es donde ustedes han intervenido, mejorando el sistema BVP/MVP y haciéndolo más inteligente para que pueda ser operado por menos personas con mayor precisión en cuanto a los datos que manejan.

Y no depender de que alguien diga: "ah sí, olvidé que la fórmula de esta celda necesitaba corregirse". Y de repente, las vacunas no están siendo entregadas donde se necesitan.

Martin Gelb: Para nosotros, todo se reduce a los datos al final del día. Porque no estamos en el muelle viendo salir los camiones y marcándolos en una libreta. Todo lo que tenemos son los datos y, si podemos asegurar eso y garantizar que sí, que esas vacunas pasaron el control de calidad, están listas para enviarse.

Ahí está el número de lote, la fecha de vencimiento, los umbrales de temperatura, el destino, está en camino, ha sido entregada, se mantiene en el rango de temperatura apropiado, está en la instalación de Dell allá donde esté, y ya está, ¿verdad? Eso es lo que necesitamos saber. Parte de esos datos los teníamos, otra parte no.

Y nos llegaban asincrónicamente de diferentes lugares, y no quiero profundizar mucho en eso, pero así es como estábamos. ¿Con qué trabajamos? ¿En qué plataforma? Hablo de eso rápidamente. Nuestro backend es SAP S/4HANA. Es un ERP completo.

Usamos principalmente los módulos de gestión de materiales y ventas/distribución, con algo de orquestación de procesos y otros elementos. En el frontend tenemos un portal seguro con unos 50-60 usuarios en Canadá que hacen pedidos para sus jurisdicciones, provincias y territorios.

Algunas agencias federales también hacen pedidos. Todo en React, un frontend bastante común. Esa es la función de pedidos. También se presentan datos. Es un portal bastante decente, la verdad.

Bill Moroz: Martin, sólo quiero agregar: parte del diseño del portal fue pensando en la experiencia del cliente. Tenemos clientes y lo importante es la facilidad de uso. No queríamos que se sintiera como otro portal gubernamental plano y aburrido. Quiero enfatizar la experiencia de usuario y la facilidad, porque es un producto importante.

Se trata de vacunas que salvan vidas. Porque el COVID-19 ha acabado con muchas personas. Así que trabajamos mucho la experiencia con los usuarios: entrevistas, grupos de usuarios para retroalimentar y mejorar futuras versiones.

Martin Gelb: Sí. Hacíamos entrevistas uno a uno y buscábamos toda la retroalimentación posible porque sabíamos que esto era algo y, seamos honestos, eran empleados de salud pública metidos a la fuerza en esto. Y no eran logísticos ni nada parecido. Así que queríamos ser lo más amigables y colaborativos posible para reconstruir el portal. El inicial no era bueno, pero lo reconstruimos con muchísima retroalimentación y presentaciones.

Gestión de producto tradicional. Así que yo pude entrar y decir esto es lo que hay que hacer. Bill explicaba por qué había que hacerlo y todos lo ejecutaban. Somos buen equipo en eso.

Galen Low: Me encanta.

Tengo que preguntar, porque siendo yo canadiense, cuando pensamos en el gobierno de Canadá, normalmente no pensamos en la agilidad como una característica fuerte. Lo digo a modo perceptual, creo que el canadiense promedio o alguien viéndolo desde afuera, aunque el gobierno hace grandes cosas en digital, no es la percepción general.

Pero sigue habiendo mucha burocracia, imagino. Van rápido. Me contaste de un plazo desde después de marzo de 2020 hasta octubre, haciendo iteraciones, obteniendo retroalimentación, ¿cómo fue eso? ¿Cuáles fueron los desafíos de ser ágiles?

Martin Gelb: Nos dieron, unos límites más flexibles de lo normal. No es que nos aprovecháramos, pero exploramos hasta dónde podíamos llegar y a qué velocidad y avanzamos. Todo era hacer, como dijo Bill, la vida mejor para los operadores, que estaban desbordados. Todos trabajábamos horas de locura, de noche, fines de semana, siempre activos.

Todos monitoreábamos el sistema y el correo por si pasaba algo. Y de repente hay una nueva variante, y hay que incorporar nuevos productos, terapias, profilácticos... Tuvimos que hacer mucho análisis. Había más de 50-60 incidentes de personalizaciones que no eran estándar SAP, ni de cadena de suministro. Así que pusimos un plan. Bill hizo un gran trabajo, armó el plan para lo que llamamos 2.0, pero entre tanto hicimos 9 versiones y 4 subversiones, o sea, 13 lanzamientos en poco más de un año. Eso es increíble en cualquier entorno, más a escala empresarial.

Teníamos unos 35-40 desarrolladores y gerentes de proyecto. Nada de esto ocurre sin el equipo, sin Bill, sin otras personas claves que no voy a nombrar pero que merecen medallas. Es para mí un punto culmen en mi carrera haber podido sacar tantas versiones, luego rehacer todo con 2.0 siguiendo buenas prácticas, enfoque en datos y usuarios... Y además, construimos un warehouse de datos. Y así...

Bill Moroz: ¿Por qué no?

Martin Gelb: Sí, ¿por qué no? Ya estábamos en marcha.

Galen Low: Me encanta. Bill, ¿podrías profundizar en el equipo y el método?

Hablamos de desarrolladores, gente en investigación, metodología ágil... ¿Cómo fue plasmar eso, lograr 14 lanzamientos en tan poco tiempo? ¿Qué tipo de ágil usaban y cómo colaboraban?

Bill Moroz: Comunicación excesiva. Se trata de comunicar todo el tiempo, trabajar en sesiones, mostrar resultados, enfocarse en objetivos, revisar si los lograste en sesiones de 45 minutos.

Si cumplimos la meta celebrábamos el éxito, tanto como se puede en virtual. Todos éramos virtuales. Hay miembros del equipo a quienes aún no conozco en persona. Tuvimos una reunión con algunos proveedores en Toronto y fue la primera vez que nos veíamos, pero fluía como si lleváramos años juntos. El éxito está en entender el gran objetivo y los micro-objetivos y celebrar los logros. Y la actitud: no se trata de lo que no se puede, sino de qué sí se puede hacer y cómo. Se trata de gestionar expectativas.

Era muy tecnológico. Martin, ¿quieres agregar?

Martin Gelb: Para muchos, la transformación digital siguen siendo hojas de cálculo. Para mí ha sido una pesadilla las hojas de cálculo. Excel es el mejor software que ha hecho Microsoft pero no es una herramienta de gestión de datos, no cuando están en OneDrive individual. Había que eliminarlas sin ser demasiado disruptivos para quienes diariamente gestionan vacunas, traen pedidos, etc.

Nuestro método fue gestión de producto clásica. Daily standup, bloqueos, ¿quién necesita ayuda?, ¿alguien puede ayudarte?, reuniones regulares por temas. En blockchain, reuniones semanales. Trabajábamos con el equipo de FedEx en Memphis y Canadá. Lo diseñó Bill: armamos una serie de envíos, a un lugar, a varios, movimos productos, reasignamos, etc.

Ahora exploramos internacional. FedEx debe validar sus sensores en algunos lugares. Eso sigue pendiente, pues internacionalmente es muy interesante.

Galen Low: ¿Podrían hablar de la relación con FedEx?

Martin Gelb: Sí. Conocimos al CTO de FedEx en una conferencia de blockchain de Don Tapscott. Un gran tipo y habló maravillas porque es importante para estos materiales. Obviamente, los plátanos, camisetas y gorras son importantes, pero aquí hay criterios estrictos incluso en movimiento y entrega.

Hay un proceso de QA antes de la asignación, todo documentado. Al final, es sobre el libro de registros (ledger). Los libros de registros no son nuevos, existen desde la antigüedad. Ahora tenemos potencia de cómputo, redes inteligentes y podemos hacer cosas impresionantes con ledger. Blockchain es eso.

Al mover materiales, distintos actores añaden, quitan, transfieren, etc., manteniendo la integridad en el proceso. Los valores exactos no importan, pero tienes el historial de origen. Ese registro inmutable, la trazabilidad, es inestimable.

Especialmente en materiales como este. Así que poder...

Bill Moroz: Hay una frase, no sé si de FedEx u otro transportista, de que los datos son tan importantes, o más, que lo que hay en la caja. Son datos.

Martin Gelb: Ese es su lema. Estoy de acuerdo. Desde nuestra perspectiva, claro, para la persona la vacuna es esencial, pero sólo se la pone si hicimos nuestro trabajo y sabemos que la entregamos y su integridad se mantiene. Ese es el núcleo.

Bill Moroz: Para vacunas, la cadena de frío es clave. Es conocimiento público. Cadena de frío. A veces a -200 o así.

Martin Gelb: Depende del producto. No profundicemos en eso, pero queremos entender. Desde el principio trabajábamos con FedEx, es un gran socio. Su equipo nos apoyó mucho, los conocimos en la conferencia de blockchain con Rob; ya trabajábamos mucho juntos. Fue genial. Obviamente, FedEx, qué puedo decir.

Esto es una solución puntual para mí, igual blockchain. La tecnología es fabulosa pero la clave está en encontrar aplicaciones de negocio. Ahí es donde hay que aplicarlo: ahorrar o ganar dinero.

Para nosotros es ahorrar tiempo/dinero y proteger los datos, porque sólo tenemos los datos. Ahora podemos reunir la mayoría asincrónicamente, pero no es lo ideal porque, cuando algo cambia atrás por un email o... ¡No empecemos con faxes! Así andamos ahora, la mayoría viene del sistema pero queremos sincronizar y rastrear transacciones a lo largo de la cadena.

Y en gobierno está el auditor: "Demuéstrame esto, aquello". Pues aquí está el registro inmutable, blockchain sellado, busca lo que gustes.

Bill Moroz: El Auditor General de Canadá está en todo y por buenas razones. Una condición más: la plataforma debe ser auditable.

Martin Gelb: Buena idea. Auditoría y blockchain van juntos. En el gobierno es blanco o negro: hiciste lo que dijiste o no. Punto.

Galen Low: En cierto modo fue el reto definitivo. No sólo algo urgente de máxima importancia, sino que requería logística, datos en tiempo real, datos fiables, una interfaz que permitiera operar con pocos pero eficientes operadores en un entorno crítico.

Y sí, era un desafío. Pero abre la puerta a muchas aplicaciones porque, tras implementarlo con esa intensidad y control, surgen muchas posibilidades: registros auditables para otros procesos o para trazabilidad y visibilidad en transferencias de bienes o datos.

Un momento de innovación bajo presión.

Martin Gelb: Sí. No lo pensábamos así; fue casi zen, Galen. Íbamos construyendo el avión mientras lo volábamos, improvisando soluciones donde podíamos.

Exagero, pero teníamos grandes recursos y devs, buen equipo de proyecto y soporte, y muy buenos analistas, gente de datos, soporte. Es esfuerzo de equipo, imposible sin todas esas personas dedicadas, que sirven. Claro, cobramos un sueldo, pero la gente trabajó mucho más de lo esperado, ¿entiendes?

Bill Moroz: Se trata de hacer la diferencia en Canadá. Es una gran motivación porque todos estábamos allí por los motivos correctos. Desafortunadamente, hubo personas que no sintonizaban y se fueron.

Pero la consigna es hacer la diferencia y cumplir porque esto es crítico. Hay vidas canadienses en juego. También aprendimos a ver esto no solo como vacunas, sino como productos, es decir, una cadena de productos, gestión de pedidos, cumplimientos, reportes. Haciendo la tecnología accesible a no técnicos, llegar con productos gestionables y reportables, en el lugar correcto, en el momento justo, con calidad.

Galen Low: Me encanta. ¿No es este el fondo de los productos digitales, la integración de tecnología (a veces emergente), la capa de negocio o, en este caso, los interesados de gobierno, y los usuarios que realmente usan todo? Háblenme de los desafíos. Martin, dijiste que estaban volando el avión mientras lo construían. ¿Y el burnout?

Martin Gelb: Francamente, estoy agotado. Dos años yendo al 120%. Me tomaré un tiempo libre. Pero la agencia se ha portado muy bien. Nos enviaron a todos los que estuvimos en la respuesta a la pandemia a un programa virtual de descompresión, con terapia externa, junto a colegas, tocando muchos temas. Hice que todos en mi equipo fueran y regresaron diciendo "no puedo hablar de ello, pero tienes que ir". Tenían razón: fue asombroso. Nunca un empleador me ofreció algo así, y reconoce que la gente estaba cayendo. Bill y yo lo veíamos hace un año o más. Siempre pensé que podía resistir, pero hay límites. Dos años son mi límite. Necesito ir de pesca.

Formar el equipo virtual, encontrar a la persona adecuada como Bill, tener una analista senior adecuada, soporte, seguridad, soporte de primera línea. Y luego hacia soporte administrado profesional. Todo eso funcionó bien.

Tenemos alguien de gestión de proveedores, ayuda con el SI y otros contratos de datos, y con compras, porque en gobierno no puedes simplemente comprar e instalar software, hay que licitar, y el equipo escribe requerimientos y más.

Y yo, como manager a quien le gusta escribir, disfruto los requerimientos y convertirlos en diseños, que todos acepten, y traducirlo para los desarrolladores, items concretos, criterios de aceptación. Es un proceso continuo.

Nuevamente: daily standups, reuniones temáticas, showcases, pruebas de usuario en cada entrega, cruciales. Bill siempre aboga por la gestión del cambio. Si hay un consejo para un gerente de producto: enfóquense en el cambio organizacional.

Porque si sabes escribir requerimientos, bien, pero la gestión del cambio para los usuarios y los interesados es clave. Los nuevos sistemas suelen desplegarse y dejarse caer sobre gente que lleva décadas con sus hojas de cálculo. Haz que todos entiendan el rollout y cómo afectará sus vidas y que sea lo más fácil posible para ellos.

Muchas veces se lanza algo nuevo y la gente queda perdida: "Y ahora qué hago yo con esto, si llevo 30 años con Excel o mi método?" Adelantarte a eso asegurará el éxito del producto.

Bill Moroz: Ahí es donde aplica. No se trata solo de adopción, sino de adhesividad. He visto entornos donde se lanza un sistema, pero la gente sigue usando las hojas de cálculo después de hora o bajo el escritorio. Peor escenario: no has logrado absorción del cambio como la nueva manera y la mejor.

Esa mentalidad es clave. Hacemos sesiones de descubrimiento y actitud positiva: no es solo una reunión más. Si llegas pensando "otra reunión", el trabajo abrumador llevará al burnout o a desconectarte. Algunos lo hicieron y se fueron. Hay que respetarlo, pero seguimos adelante. Éxito crítico: Martin y yo tenemos muchísima experiencia en distintos entornos, clientes, plataformas. Aprendimos lecciones útiles y eso nos llevó a un pico de cómo hicimos y seguimos haciendo esto exitoso para el gobierno de Canadá.

Galen Low: Equipo adecuado, actitud adecuada, gran misión.

Martin Gelb: Todo es cuestión de equipo, lo repito. Nada resulta sin la gente y su actitud y motivación correctas.

Bill Moroz: A veces parece fácil, pero no lo es.

Martin Gelb: Así son los profesionales, Bill. Los pros lo hacen parecer fácil, como esos golfistas con drives de 325 yardas que parecen ir de paseo.

Galen Low: Así ocurre en digital. Parece fácil: piensan que es apretar un botón, porque equipos como el suyo lo hacen ver así.

Martin Gelb: Es importante: la alfabetización digital es un reto, no solo en gobierno sino en la industria, incluso en tecnología a veces.

Galen Low: ¿Cómo educan a los interesados que les rodean a alta velocidad cuando deben explicar una tecnología? ¿Cuál es tu método para alinear a todos sobre lo que se puede y no se puede hacer?

Martin Gelb: Les pregunto, ¿cuál es el problema que tienen y creen que podemos resolver? (No así tan directo). Y ellos intentan decirme cómo solucionarlo, pero yo les pido que definan el problema. Incluso más simple: ¿qué reportes quisieran ver y cómo? Eso sí lo pueden describir, y desde ahí retroingenierizamos los requerimientos.

Puede que ya tengamos mucho de lo que piden, solo hay que mostrárselo, o hay que hacer algo nuevo. Tenemos la suerte de contar con un colaborador que es parte operativa pero en la práctica es del equipo; nuestro nexo con el Centro Nacional de Operación. Un gran tipo, tuvimos otro así antes. Es fundamental contar con ese usuario súper, tipo Uber User que está en tu equipo: Nirvana para un gerente de producto.

Eso es esencial, porque no estamos físicamente ahí viendo los procesos. A veces no pueden expresar el problema, pero sí lo que quieren ver (un reporte, una info específica). Eso nos sirve. No siempre es fácil, requiere aclaraciones, pero nos lleva al diseño y lo bajamos desde allí. Así es nuestro proceso.

No es ciencia de cohetes, hay mucha literatura sobre esto, todo es un compendio de experiencias; como dice Bill, manejar expectativas, enfocarse en datos, hacer lo que se sabe hacer, enfocarse en el cliente. Con apoyo de liderazgo, buen súper usuario, desarrollo, seguridad, accesibilidad, todo lo necesario, estamos bien. Estuvimos en una gran posición mucho tiempo. Quizá tus oyentes hayan visto el presupuesto reciente, que no cumplió lo esperado en salud. Habrá recortes. Tendrán que priorizar con mucho ojo lo que desarrollan y mantienen.

Ahora el foco es estar preparados, porque fuimos sorprendidos. No había sistema ni cadena de suministro. Así que preparación, estar listos; esperemos que no vuelva a pasar, pero hay que tener un sistema. No me refiero sólo a S/4HANA, sino al concepto de estar preparados, ¿qué significa eso?

Bill Moroz: Es un ecosistema, preparación y agilidad pero interoperable, estándar, listo para responder a X.

Martin Gelb: Mantener la tecnología actualizada, iterar, pero ya no al ritmo que íbamos. Sacamos otra versión desde la 2.0, y otra sale en junio y otra después. Llegaremos a 2.3 con el presupuesto COVID y será un sistema genial. Pero siempre habrá más por hacer.

Y la gente no entiende: ¿cuándo se termina? Nunca se termina; es software.

Planificación, previsión, trazabilidad, serialización, puedes expandirlo mucho si quieres. ¿Hace falta? No lo sé, pero es bueno mantenerlo actualizado y listo.

Galen Low: Buen punto; ¿se recortará porque la pandemia acabó? ¿O seguiremos iterando para estar preparados para la próxima? No siempre es fácil justificarlo ante el presupuesto nacional.

Última pregunta para Bill. Hablamos antes de ágil en el gobierno. Fue una situación de excepción, con reglas distintas, pero ¿crees que este proyecto ayudó a desarrollar la capacidad ágil del gobierno canadiense? ¿Aprendieron a iterar, tener voz del cliente en los standups diarios? ¿Eso continuará o fue una excepción?

Bill Moroz: Definitivamente sí. Es una metodología portable, puede repetirse en la entrega. No sé si seguirá, porque depende de la gente. Ágil lo poseen quienes lo practican. Cada organización lo define distinto. Si lo abrazas y adoptas comunicación, efectividad, espontaneidad, creatividad, escucha y celebras los pequeños logros, seguro que sí.

Me gustaría que siguiera en el gobierno. Es divertido, serio y proporciona resultados. En nuestro caso, lo haríamos de nuevo con el mismo equipo y forma, porque promueve el avance.

Galen Low: Genial, me encanta. Martin, Bill – muchas gracias por sus comentarios hoy. Ha sido un verdadero placer tenerlos en el programa. Ojalá regresen y participen en nuestra comunidad para que quienes tengan más preguntas puedan saber más sobre el proyecto y los retos superados.

Martin Gelb: Gracias, Galen. Es un honor poder compartir la historia. No sé si se contará oficialmente, pero fue increíble. Un viaje increíble para Bill y para mí, y no podríamos estar más orgullosos del equipo ni más agradecidos por la oportunidad de servir a nuestro país.

Galen Low: Un gran agradecimiento a ustedes y al equipo. Son los héroes no reconocidos; a menudo estas historias no se cuentan, pero mucha gente está detrás, manteniéndonos a salvo.

Bill Moroz: Gracias.

Galen Low: Listo, ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo. Ingresa a thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Y si te gustó lo que escuchaste hoy, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.