Cómo gestionar los cambios en un proyecto cuando ocurren sin tu aprobación

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Michael Mordak: Hola, soy Michael de Digital Project Manager. El episodio de hoy es una grabación de un evento que organizamos mediante nuestra membresía. La comunidad pidió consejos y recomendaciones sobre cómo lidiar con cambios en los proyectos que ocurren sin nuestro conocimiento ni aportes. Así que reunimos a un panel de expertos DPM de élite para abordar algunos escenarios comunes que sé que ya has experimentado.

Después de hoy, estarás preparado para enfrentar cambios habituales del proyecto, incluidos clientes que agregan entregables, nuevos clientes que se integran al proyecto, miembros del equipo que empiezan a rendir menos, y más. Fue una conversación fantástica, y si te gustaría ser parte de la próxima, te invito a conocer más sobre la membresía en nuestro sitio web en thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, estamos justo al inicio, así que déjame comenzar. Solo quiero dar la bienvenida a todos. Empezaremos con Pam, quien es Vicepresidenta de Gestión de Entregas en Hero Digital. Ha pasado la mayor parte de su carrera en agencias liderando equipos de gestión de proyectos digitales. Actualmente lidera la práctica de gestión de entregas en Hero, que incluye a los gerentes de proyecto y de programa, analistas de negocios y dueños de producto. Eso suena a muchos equipos distintos y mucha oportunidad para cambios impulsados desde fuera.

Así que lo siento, Pam, pero gracias por estar aquí.

Pam Butkowski: Un gusto conocerlos a todos.

Michael Mordak: Y también tenemos a Patrice. Patrice es gestora de proyectos freelance y scrum master certificada con más de dos décadas de experiencia digital y dos décadas lidiando con cambios. Durante su carrera ha trabajado en agencias, empresas y de todo en la industria farmacéutica, finanzas, construcción, y ecommerce, ¡e incluso autos de carreras! Ha trabajado en sitios webs a gran escala, apps móviles, sistemas CRM y CMS, e incluso en impresión, si recuerdas la impresión.

Así que gracias Patrice.

Patrice Embry: Diré que esa es una foto vieja mía. Te voy a atrapar, eso fue antes del mullet.

Michael Mordak: Oh sí. Vamos a actualizar a la Patrice mullet.

Y por último, pero no menos importante, la persona que propuso el tema de hoy, Sally ha sido líder de proyectos digitales desde principios de los 2000, con experiencia que abarca desde agencias globales hasta startups más pequeñas. Actualmente lidera la práctica de PM en...

Sally Shaughnessy: Estoy en Code and Theory. Es una agencia creativa tecnológica con sede en Nueva York, es nuestro nuevo lema. Y sí, pero llevo en esto desde los primeros 2000. Tengo experiencia, como dicen de nosotros.

Michael Mordak: Increíble. Como mencionaste, también estás en Denver. Así que gracias a todos por estar aquí.

Vamos a sumergirnos ya que estamos hablando de cambios. Así es. Hice mi mejor esfuerzo. Como DPMs, hacemos lo posible por mantenernos actualizados en todo lo relacionado con el proyecto, pero hay conversaciones y decisiones que simplemente se toman fuera de nuestro control. Ocurren sin nuestro conocimiento o aporte, pero inevitablemente afectan nuestra capacidad de entregar a tiempo, dentro del presupuesto y del alcance, lo cual es increíblemente frustrante.

Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto? Por eso estamos aquí. Hablaremos de estrategias para abordar y superar estas situaciones desafiantes para poder prepararnos para maximizar nuestras oportunidades de éxito. La forma en que funcionará hoy será comenzar con un escenario. Luego hay otros escenarios que podemos discutir y que han sido propuestos.

Lo que haré es que quiero que todos voten cuál quieren ver primero. Pero mientras eso sucede y la gente envía su voto para el escenario, vamos a iniciar con el primero. Así que escenario uno, que creo que todos, elegí este porque siento que ocurre prácticamente todos los días.

Pero el cliente insiste en agregar entregables a tu proyecto. Sabes que están fuera del alcance y complicarán la línea de tiempo, pero los directivos quieren que lo hagas para contentar al cliente o por cualquier razón. ¿Entonces qué hacemos? Y voy a pasar este primero a Sally porque ella lo sugirió.

Así que Sally, me encantaría saber cómo abordas esta situación y qué podemos hacer al respecto.

Sally Shaughnessy: Mi primer comentario es que esto pasa a menudo. Hay muchas maneras de abordar esto. Pero mi primer punto es que, al final del día, tu prioridad es abogar por el proyecto tanto como puedas.

Y he escuchado recientemente a muchas personas decir que, aunque estas exigencias ocurran, producción debe ser clara y directa respecto al impacto de estas cosas. No queremos que producción simplemente se quede callada o acepte y siga sin defender al equipo, ni hablar de causa y efecto.

Si no abogamos por el proyecto ni hablamos de causa y efecto, ¿dónde está el valor que aportamos?, ese es mi primer punto. Así que, aunque tengas que lidiar con esto de algún modo, aún debes decir: Entiendo por qué queremos hacer esto. Veo cómo agregarían valor al proyecto.

Necesito regresar y evaluar el impacto de estos cambios. Asegúrate de que los escuchas, que entiendes lo que pasa. Lidera con empatía, pero deja claro que habrá efectos claros. Y antes de simplemente decir que sí, vamos a agregar esto al plan del proyecto, quiero tener una conversación franca sobre posibles compensaciones.

O sobre causa y efecto para asegurarnos de que están de acuerdo con el impacto de esos cambios, ¿correcto? El hecho de que te digan que tienes que agregar funcionalidades a un proyecto no significa que tengas que cumplir la misma línea de tiempo. O que debas ceñirte al presupuesto. Solo hay que hacerlo, ¿no? Así que, si puedes, en estos casos, haz un análisis de causa y efecto.

Y establece con todos que necesitas un poco de tiempo para evaluar el impacto de esos cambios. Proponles tener una conversación en 48 o 72 horas. Permite que mi equipo tenga tiempo para analizar cómo podemos lograr esto. Y tengamos una conversación. Creo que eso desarrolla confianza con tu equipo y tus clientes al saber que tienes en mente su interés, pero también tratas de equilibrar la viabilidad.

Estás tratando de equilibrar la carga del equipo y decir: entiendo que hay que hacerlo, pero ¿debemos lograrlo en el primer sprint? ¿Podemos distribuir esto en otros sprints? ¿Podríamos cumplir la fecha de lanzamiento y hacer esto después rápidamente? ¿Se hace esto a costa de otras cosas?

Aquí faltan detalles. El cliente está agregando entregables. La dirección dice que se haga. Pero nadie te da las restricciones de si hay flexibilidad para cambiar presupuesto, tiempo o incluso el alcance. Si somos ágiles y quieren agregar cosas, ¿podemos eliminar otras?

Así que mi lección es: respira, tómate un momento, asimila y di: los escucho, entiendo que lo necesitan ahora. Me encantaría agendar una conversación en unos días cuando mi equipo haya podido evaluar los impactos y podamos hablar de cómo hacerlo posible.

Pam Butkowski: Sí, estoy totalmente de acuerdo con todo eso.

Algunas cosas para agregar. Cuando hagas ese análisis de impacto, asegúrate de que sea un impacto medible, hechos, no emociones, siempre que hacemos estas cosas, ¿verdad? Mi líder técnico se va a enfadar mucho si agregamos alcance, pero a la dirección no le importa eso. Al cliente tampoco.

Vamos a tener un sobrecosto de presupuesto de esta cantidad, eso sí les importa. Así que impactos medibles, no basados en sentimientos, son importantes. Algo que hacemos en mi equipo, y que hemos integrado en nuestro proceso de inicio de proyecto, es que tenemos una pequeña sesión de trabajo sobre cómo manejar el cambio con el cliente desde el inicio.

Y hago que el cliente, siempre al inicio, priorice los tres lados del triángulo de hierro. Necesito saber, en orden de prioridad, uno, dos y tres, ¿cuál es la más importante para ti: alcance, presupuesto o tiempo? Y lo que quede en el número tres es lo que yo puedo manejar. Así que cuando vienes y me dices quiero cambiar esto o lo otro, sé qué palanca usar y cuál es mi espacio de maniobra para proponer soluciones y afectar principalmente esa área.

Patrice Embry: Eso lo voy a robar, para empezar. Y diré que voy a “hacer un Pam” en esta situación. ¡Vamos con el triángulo de hierro! También comparto la idea de las opciones y consecuencias. Siempre decía: no dicen sí o no. Doy opciones y consecuencias.

Pam Butkowski: Sí, pero. O sí, y.

Sally Shaughnessy: Yo uso el sí, y. Va a costar más dinero. Sí, y…

Pam Butkowski: No decimos no, damos opciones.

Patrice Embry: Exacto. Y agregaré que si esto pasa una vez, qué pena. Si pasa dos veces en distintos proyectos, es algo alarmante. Y si pasa siempre, quizás este no es el lugar adecuado. Para mí, si ocurre todo el tiempo, hay algo mal en el proceso con cómo se está vendiendo.

O el cliente no comprende qué entregables son y a qué se compromete. Algo está roto si esto ocurre muy seguido, especialmente con más de un cliente. Así que, aunque hechos no sentimientos, estoy de acuerdo; diría que los sentimientos importan si pasa seguido, porque la gente se cansa y se va.

Así que puedes imaginar qué ocurre si se tienen menos personas y el cliente sigue agregando entregables. Hay que considerar que el equipo podría irse. No por una cosa, pero si es continuo, lo harán.

Pam Butkowski: Es muy válido lo que dices.

Michael Mordak: Sí. Me encanta cómo Sally comenzó hablando de liderar con empatía. Porque, como dijeron, hay que dar un poco de resistencia y hacer preguntas, obtener detalles, pero debe hacerse diplomáticamente. No se trata de ser confrontacional y agregar tensión porque hay que seguir trabajando juntos y mantener la relación.

Sally Shaughnessy: Recién estuve en una llamada donde alguien sentía presión para responder a Finanzas. Decía: necesitan respuestas, van a preguntar. Y le dije: no tienes que responder en el momento. Puedes decir que necesitas tiempo.

Puedes decir que necesitas evaluar algunas variables antes de tener el panorama completo del proyecto. He visto eso en productores más juniors, o en grandes agencias con marcas más grandes.

Parece que hay más presión para aceptar y no cuestionar, no dar transparencia sobre los impactos. Y reto a todos a que reduzcan la velocidad y construyan confianza a través de la transparencia. Es lo que más me ha servido, hablar libremente con los clientes y decir: quiero ser un buen socio, quiero hacer bien mi trabajo, te escucho, esto es lo que necesitamos para lograrlo, ¿estás de acuerdo?

En vez de ser simplemente complacientes. Así que empatía para los clientes, pero también para el equipo interno y la rentabilidad de la empresa. La empatía no es solo humana; hay que cuidar todos esos aspectos. Y por todo eso, debemos frenar, ser transparentes y preguntar más.

Patrice Embry: Solo quiero comentar sobre esto… he trabajado antes con Sally y compartimos muchos valores en estos temas. Y sé que Pam también. Esto no es fácil si eres más junior; es mucho más sencillo con experiencia porque puedes ser más firme.

Puedes recurrir a tu experiencia y decir: esto ya lo vi, esto puede pasar. Pero si no tienes esa seguridad, sé que esto está en el núcleo del trabajo. Si alguien te pone problemas por plantearlo, puedes decir que es parte de tu rol. No sólo hacer cronogramas o quedar dentro del presupuesto. Es tu trabajo decir estas cosas, aunque sea difícil. Y diré, porque la comunidad es importante para mí y me ayudó mucho. Si no sabes bien qué decir, el canal de Slack de DPM es ideal para pedir opiniones: ¿estoy pensando bien, qué puedo decir? Si haces como dice Sally y te das tiempo para buscar una respuesta, usa la comunidad que tiene experiencia y puede aportar ideas.

Así que es una gran ventaja. Ya para terminar esto, vamos con el siguiente escenario, que fue votado por la gente y fue nuestro cuarto escenario. Hablaremos sobre cuando un cliente se rota fuera del proyecto y el nuevo cliente no está igual de entusiasmado con el trabajo. ¿Qué hacemos aquí? Paso este a Pam para que empiece.

Pam Butkowski: Cuando decimos que no está entusiasmado, ¿es con lo que produjimos para ellos o con el proyecto en general?

Michael Mordak: Digamos que no está entusiasmado con lo que se hizo, quizás con el proyecto en general. Tal vez esta no era su idea.

Pam Butkowski: Cuando hay cambios de interesados así, recomiendo replantear el suelo, ¿verdad? Hacer una especie de mini reinicio. Hablar de todo el trabajo hecho hasta ahora y dejar claro que fueron decisiones intencionadas. Así llegamos aquí. La investigación y todo el descubrimiento nos llevaron a esto. No fue por azar.

Ayuda que ellos entiendan por qué estamos en este punto. Muchas veces un nuevo cliente viene, ve cosas y, otra vez, oirás que digo hechos, no emociones. Pero ellos reaccionan sintiendo. Ven algo y no entienden el contexto.

No tienen toda la información de por qué se llegó aquí. Así que solo ven en pantalla algo que no les gusta. Es nuestro trabajo educar y ayudarles a entender cómo llegamos a este punto y cómo seguir. Ese contexto es clave y es nuestra responsabilidad dárselo.

Patrice Embry: Gran punto. Y a veces los nuevos clientes sólo quieren dejar su marca. Se puede detectar qué es. Quizá noten que les gusta cierto estilo, y puedes empujar en esa dirección.

Quizá haya algo pequeño que puedas hacer que no destruya todo pero que los deje satisfechos. Pero nuevamente, esto es otra situación de opciones y consecuencias. Podemos hacerlo diferente, pero esto cambiará. ¿Están de acuerdo?

A veces dirán que sí. Me ha pasado montones de veces. La más reciente fue un sitio enorme para un hospital y alguien nuevo llegó y dijo: esto no es como lo hacía yo en mi hospital anterior. Y respondí: estamos a mitad de proyecto; podemos ponerlo en pausa, replantear y firmar un anexo. Apenas mencioné esto, ya se mostraron más dispuestos a trabajar con lo que había, porque el nuevo en un puesto no querrá pedir mucho más presupuesto de entrada.

Así que recordarles eso es útil. Y también hay un dicho: si agregas interesados, aumentas tu presupuesto en X cantidad. Cada vez que entra alguien nuevo, incluso si sólo es cambio de persona, se suman tiempo y dinero. Eso hay que saberlo, aunque no digan que hay que cambiar algo. Usa el presupuesto contingente o evalúa usarlo.

Y aunque estén felices, hay tiempo de adaptación. Quizá hagan cosas distintas con el status. Tenlo presente.

Pam Butkowski: Sí, también creo que hablar de empatía importa aquí. Para el cliente no es fácil entrar a mitades del proyecto. Y a veces su rotación quizá no sea por una buena razón, quizá alguien fue desvinculado y esa persona entra para redimirse, o es un gran reto nuevo. Puede que necesiten dejar su huella. Entiende por qué se asignó y así podemos ayudar mejor.

Sally Shaughnessy: Eso iba a decir. Además del reinicio, que sirve mucho, entender por qué no les entusiasma o qué buscan es clave.

Quizá no es del proyecto; agregar nuevos interesados puede ser un momento vulnerable para la relación con la agencia. El cliente anterior era un gran aliado. Los nuevos a veces vienen con sus proveedores favoritos.

Esto puede dejar vulnerable esa relación con la agencia. Cuando sepas que tu cliente deja el proyecto, averigua enseguida quién será el reemplazo. En Aten implementamos un proceso, para asegurarnos de reaccionar rápido y presentarnos al nuevo cliente.

El PM se enteraba y enseguida contactaba al nuevo cliente y al manager para expresar interés en reunirnos. Era como un mini pitch para el cliente: sabemos que eres nuevo. Somos tu agencia, estamos en esto hace tanto. Sabemos que la primera semana es un reto, no queremos saturarte, pero la siguiente queremos contarte la historia del proyecto, la relación, y saber qué buscas lograr, tus quick wins. ¿Te hace falta tiempo para adaptarte?

¿Debemos frenar para que te impregnes del proyecto? Quizá venga del PM, o quizá haya que escalar, según el método del grupo. En nuestra agencia lo hacía el comercial o account más el PM de día a día. Así también quedan claras las comunicaciones. Y sirve para contar por qué hicimos las cosas como las hicimos, escuchar la experiencia previa del cliente nuevo y su visión. A veces requiere saludo ejecutivo. Internamente deben entender las reglas de juego para el cliente nuevo.

Porque hay dos cosas: manejar por qué no les gusta el trabajo y asegurar tu espacio como proveedor preferido.

Pam Butkowski: Estoy totalmente de acuerdo. Recientemente nos pasó con un cliente importante en que la persona se retiró involuntariamente. Era del lado de marketing y se enfocaba en diseño atractivo y funcionalidades llamativas. El reemplazo era de IT y se centraba en la experiencia del autor. Volamos a sus oficinas y nos sentamos todos. Hubo que replantear prioridades. Había que hablar sobre qué importa con las nuevas restricciones. Estábamos a punto de UAT y dev terminado. Así que tomarnos dos días de pausa no afectó a nadie. A veces es lo que hay que hacer: viajar, sentarse y aclarar.

Patrice Embry: Eso suena a fase 2 también.

Pam Butkowski: Exacto. Y eso nos ayudó a ganar más trabajo. Salimos con un backlog para fase 2.

Patrice Embry: Total.

Michael Mordak: En el chat han hablado de la empatía. Es muy importante la gestión de personas. Mucho de project management es entender a las personas y sus objetivos. Aquí es donde inicia todo: ver las cosas desde su perspectiva y conversar. Hasta viajar para una charla cara a cara ayuda a construir la relación. ¡Perfecto! Me encantó esa discusión.

Vamos al siguiente escenario, que según las votaciones es el número dos, donde hablaremos de conversaciones difíciles con tu equipo. Tienes a alguien en tu equipo que está rindiendo poco y no eres su supervisor. ¿Qué haces? Como ya pregunté a Sally y Pam, Patrice, vas primero.

Patrice Embry: Esto es difícil para gente como yo, que se preocupa de verdad por los demás y quieres dar feedback constructivo, pero puede ser complicado, sobre todo si no eres su supervisor.

Si es alguien del equipo de proyecto, por eso no eres su supervisor. Suelo hablar y si sé que la persona tiene ego, o podría tomarlo mal viniendo de alguien que no es su jefe, simplemente lo llevo al terreno del proyecto. Por ejemplo: parece que necesitamos un poco más de esto, ¿qué opinas? Así se involucran y muchas veces ellos saben que no rinden al máximo, especialmente si son seniors.

Lo saben y a veces sólo hace falta señalarlo en tono no confrontativo para que digan, sí, tengo que hacerlo, y todo mejora. Si es alguien más junior quizás voy con su supervisor y le digo: creo que esta persona está sobrepasada, se lo comenté y no supo qué hacer. Sería bueno ayudarle. No es tanto hablar a espaldas, sino darles un apoyo que quizá ni notaban que necesitaban.

Eso también es opción. Si se pone muy mal, no me gusta ir a supervisores a quejarme, pero a veces es inevitable y hay que decirlo porque si mi proyecto fracasa es malo para todos. Así que quiero que me ayudes a corregir. Pero trata de resolver directamente y constructivamente primero, antes de ir con el supervisor. Me gustaría escuchar a Pam y Sally porque esto no es lo que mejor se me da.

Pam Butkowski: Nuestro trabajo más importante es asegurar la entrega exitosa de los proyectos. No puedes lograrlo si alguien rinde poco. Hay que afrontarlo. Pero el éxito no es sólo cumplir tiempo, presupuesto y alcance; también influye el ambiente. No llamaría exitoso a un proyecto si el equipo termina peleado. Así que hay que manejarlo con tacto y, como dice Patrice, tratar de ser su socio primero. Todos están en el mismo equipo. Si bien tienes responsabilidad de entregar, no puede ser a costa de la confianza del equipo escalando siempre.

Así que acércate primero como compañero, aliado, amigo, y trata de resolverlo juntos. Puede que no sepan qué pasa, o sí, y los puedas ayudar. O tal vez sea algo personal y puedes sugerir hablarlo con su jefe. Primero colabora; pero si hay que escalar, hay que hacerlo.

Patrice Embry: Qué pena.

Sally Shaughnessy: Yo estructuraría lo que dices en tres pasos: evaluar, responder y planificar. ¿Es una cuestión de habilidad, estilo o capacidad? Evalúa si es patrón. Quizá dictará si lo resuelves tú o vas directo al manager. Evalúa el tipo de problema. Abogo por resolver uno a uno primero. Reforzar ritmo y confianza. Hazlo siempre que puedas. Invítalos a conversar sobre el proyecto, pregunta si quieren recibir retroalimentación. Nadie quiere ser sorprendido. Yo aprendí a dar feedback diciendo lo que se espera, lo que veo, y el riesgo o consecuencia de lo que veo. Se espera que trabajes 40 horas, veo que haces 20, el resultado: retraso. Se espera que llegues puntual para dar buena imagen, si llegas tarde, erosiona la confianza, ¿cómo puedo ayudarte para estar a tiempo? Ofrece ayuda.

Si es patrón, o habilidad, o directamente no saben hacerlo, es tema para el manager. Consulta recursos. Si quieren crecer pero no entienden la herramienta (por ejemplo, Drupal), necesitan más formación. Evalúa el problema, responde a las personas adecuadas y haz un plan. ¿Qué harás si nadie ayuda? Necesitas un plan de contingencia. Define cuándo debes intervenir si no se resuelve. No te quedes sin respuesta si no hay cambio que el proyecto requiere.

Patrice Embry: Aquí es donde la empatía importa más. Si alguien rinde distinto a lo habitual y antes no, es bueno preguntar: ¿todo está bien? Una vez me echaron de un proyecto (como freelancer, es como perder el trabajo) porque mi padre acababa de fallecer y seis meses después mi madrastra murió súbitamente. No era yo misma y lo sabía. Cuando alguien vino a preguntarme, conté todo. Siempre hay una muralla entre personal y laboral, pero a veces hay que preguntar: ¿está todo bien? Y puedes enterarte de algo enorme que pasa atrás. Eso permite apoyar para que cumpla lo básico y pedir ayuda para otras tareas. Así que aquí la empatía es vital.

Pam Butkowski: Completamente de acuerdo.

Michael Mordak: Sí, esto se volvió una conversación sobre empatía en todos los casos. Ha sido central, entender de dónde viene cada uno. Una cosa que Erika dijo en el chat, siguiendo a Sally, es la idea de que la claridad es amabilidad. Si hay ambigüedad, no ayuda a ninguna de las partes a saber cómo seguir. Gran discusión sobre conversaciones difíciles, porque surgen todo el tiempo, y como dijo Patrice, pueden ocurrir cosas fuera del trabajo que afectan el rendimiento y nunca sabes lo que enfrentan los demás.

Así que conviene siempre tomarse un momento para entender. Vamos a nuestro siguiente escenario, hubo un desempate. Creo que este será el último. Empezar un proyecto cuando no estás listo. El liderazgo te dice que arranques, pero aún no estás listo.

Supongo que surgirán preguntas: ¿no listo en qué sentido? Sally, creo que tú planteaste este caso, ¿puedes darnos detalles y luego seguimos?

Sally Shaughnessy: ¿Alguien más trabaja en una empresa pública? Las empresas públicas tienen obligaciones de reporte financiero. También tienen metas financieras con condicionantes que no existen en empresas privadas.

Ahora, trabajo en una pública y esto ocurre constantemente porque el liderazgo quiere cumplir metas o superarlas. Y arrancar un proyecto les permite empezar a contar ingresos antes. Así que en cuanto las cosas se firman, quieren iniciar.

Este es un problema común en mi equipo. La gente siente presión y quiere decir sí enseguida a liderazgo. Yo les enseño a crecer en el rol y evitar avanzar a ciegas. ¿Francamente, qué vas a avanzar si no tienes claridad? Para arrancar necesitas definición de alcance, herramientas listas y el equipo armado. Quizá ese equipo está ocupado en otra cosa.

“No estar listo” puede ser no tener firma, equipo disponible, acceso a analytics o backends de clientes, proveedor de hosting definido, etc.

Hay mil razones. Yo les aconsejo hablar con quien te pide arrancar. ¿Qué significa para ti empezar? ¿Es por una meta financiera? Si dicen que quieren facturar 50.000 el primer mes, evalúa el plan y ve si el equipo de PM puede tener un pre-kickoff con el cliente, aunque los recursos no estén listos. Quizá se puede hacer una reunión inicial para hablar del project charter o la matriz de stakeholders, cosas que no van a requerir rehacer trabajo después.

Si quieren facturar 50.000 el primer mes, la vida es una negociación, pregunta si les sirve 20.000. Si hay que facturar 50 y no están listos, les digo que ese 30% de diferencia después se invierte al final, porque no será trabajo valioso.

Pregúntales si están preparados. Sí, y. Sí, podemos, pero serán horas de poco valor que se tirarán al final. Recomiendo que dejes todo por escrito: recibiste la orden el 1 de marzo para arrancar temprano sin recursos disponibles, y dejes claro qué puedes y qué no puedes comenzar. Así no te responsabilizarán cuando el proyecto esté en rojo por gastar horas sin avance.

Resumiendo: deja constancia de la orden, negocia si puedes, revisa tu plan y qué se puede empezar que no cause rehacer luego. Habla de los riesgos. Si arrancas sin contrato firmado y el cliente cancela, ¿cómo cobras lo hecho?

Así que este es uno de esos momentos donde hay que parar, respirar, analizar los riesgos, cuidar tu proyecto y cubrirte. Así, en seis meses, si pasamos el presupuesto, puedes recordar que ordenaron empezar antes.

Patrice Embry: Si tuviera una moneda por cada vez que esto me pasó no tendría que trabajar. Pasa siempre.

Sally Shaughnessy: Sí, en las empresas públicas esto es común por los objetivos financieros. Pero suele complicarse porque el equipo está en otros proyectos. Se esperaba empezar el 1 de abril y piden marzo. No puedo liberar a la gente, ¿qué quieren que haga? En mi agencia anterior, con transparencia y confianza, no teníamos presión financiera.

Éramos entusiastas de empezar, pero teníamos un kickoff por fases que ayudaba a iniciar lento. Así el equipo podía terminar otros proyectos antes de invertir en los primeros hitos. Y gran parte de eso era operaciones/setup de gestión, escribir briefs, obtener accesos, hacer la tarea antes del kickoff. La mayoría de los clientes tarda en eso, así que nos daba tiempo para liberar gente y arrancar bien sin prisas.

Empezar un proyecto es un momento crítico, comenzar mal suele traer más problemas. Hay que intentar iniciar bien por el bien de todos.

Pam Butkowski: Me encanta la estrategia paso a paso, gatear-caminar-correr, o como sea. Lo hemos puesto en todas nuestras SOWs, con una fase de dos semanas de inmersión sólo para intaking investigación, armar el equipo, y todo es facturable. Para mí es curioso porque soy la persona que empuja a mi equipo a empezar lo antes posible.

Porque tenemos metas y objetivos de ingresos comprometidos. Así que si presiono a mi equipo, necesito hechos, datos. Necesito entender los bloqueos para comenzar.

Si el cliente está de vacaciones, nada que hacer. No hay con quien iniciar. ¿Qué se puede adelantar entretanto? Necesito saberlo para planear. ¿Estamos bloqueados porque no hay ni un recurso disponible? Bien saberlo. ¿Es porque falta elegir hosting? Lo puedo manejar, enfocamos en otra cosa. Así que cuando yo soy la que presiona, necesito saber los bloqueos y planear juntos cómo sortearlos.

Mi consejo: regresa con la dirección y expón exactamente por qué no puedes arrancar a pleno y ven con un plan. Esto es lo que sí puedo avanzar. Algo es mejor que nada en estos casos.

Patrice Embry: Exacto. Yo lo veo desde otra perspectiva, no por ingresos, sino porque el cliente presiona o ventas prometió un comienzo inmediato.

Así que si puedes explicar qué puedes avanzar y haz un hito de armar el equipo. Dile al cliente que ocurrió, aunque normalmente no lo señales como hito. Si es una agencia pequeña y dirección lo pide, a veces pregunto: ¿qué pasa si decimos que no? ¿Qué pasa si le decimos al cliente que no podemos empezar ahora?

Muchas veces responden: puedo decírselo; o ventas lo prometió y hay que cumplir, o somos pequeños y necesitamos mostrar algo. ¿Qué pasa si no se puede? Si puedes, y crees que es lo correcto, exprésalo. O si la presión viene por una promesa de ventas, pregunta cuál sería la fecha óptima dadas las disponibilidades y presupuesto.

Puedes disfrazar el no empezar con pequeños avances, como dijo Sally: brief del proyecto o agenda del kickoff. Hazlo parecer parte del avance. Pero ojo, se gasta presupuesto. Al final no puedes fabricar tiempo ni equipo de la nada.

Si dirección insiste en que hay que hacerlo, pregunta: ¿cómo sugieres que lo haga? Porque en verdad no sé cómo arrancar esto, no estamos listos.

Eso está bien; no es admitir incompetencia, es expresar que solo tú puedes decidir cómo avanzar en una situación complicada.

Pam Butkowski: Si esto sucede siempre en tu organización, hay algo roto en ventas: se ponen expectativas erróneas a los clientes.

Tal vez ventas no comprende bien los procesos de onboarding y ramp up. Puede ser educarlos en eso. Pero creo que es una oportunidad para que los líderes de entrega nos aliemos con ventas para hacer el proceso más fluido.

Porque para los clientes es malo que les digan una cosa y después nosotros digamos: era broma, hablamos en tres semanas. Eso es pésima experiencia. Así que es nuestra responsabilidad ayudar a cerrar esa brecha, incluso si no es solo tema de entrega.

Sally Shaughnessy: Eso ya sería otro taller: cómo integrar a producción y delivery en el proceso de ventas, abogando por la entrega.

Pam Butkowski: Me encantaría escucharlo.

Patrice Embry: Oh sí.

Michael Mordak: Únanse.

Pam Butkowski: Lo hicimos con éxito y está funcionando muy bien. Me encantaría hablar de eso.

Sally Shaughnessy: Funciona si las capacidades se consultan y hay visión unificada de qué y cómo se vende y entrega. Es mágico.

Pam Butkowski: Magia. Unicornios. Arcoíris.

Sally Shaughnessy: Solo agrego que, como dijo Patrice, ¿cómo me sugerirías lograr eso?

Ese es uno de los principales consejos del libro de negociación Never Split the Difference, uno de los diez libros imprescindibles de negocios. Si ves los videos de Chris Voss en YouTube o Masterclass, cuando negocia con terroristas y pide helicóptero en 30 minutos, su respuesta es: ¿cómo sugieres que lo logre?

Eso permite que el solicitante se involucre en la solución y vea lo difícil que es lograrlo.

Michael Mordak: Me encanta ese resumen. Ya se acerca la hora. Quiero nuevamente agradecer a todos. Fue increíblemente valioso. Hay mucha información aquí. Es todo por ahora. Gracias a todos por asistir, especialmente a los panelistas. Nos vemos en el próximo encuentro, tengo muchas ganas.