Desarrollar una Mentalidad de Cambio

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Galen Low: Aquí estás otra vez, redactando tu tercera orden de cambio en tres semanas. De noche. ¿O ya se considera madrugada?

Mientras tanto, una pequeña parte en el fondo de tu cabeza se pregunta si todo esto está encaminando a una gran reestructuración o cambio de liderazgo que dará pie a una iniciativa de priorización que podría lanzar tus proyectos a una crisis existencial total.

¿Nada puede mantenerse estable un rato para que puedas simplemente entregar estos proyectos tal como dijiste que lo harías?

A veces, como gestores de proyectos, el cambio es lo último que queremos que nos suceda. Pero eso a veces puede ponernos en el lado equivocado del cambio.

Si has luchado por equilibrar estar abierto al cambio mientras mantienes el orden en tu vida laboral, sigue escuchando. Vamos a hablar sobre el proceso de gestión del cambio y cómo los gestores de proyectos pueden beneficiarse de desarrollar una mentalidad de cambio.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos a ser más hábiles, más seguros y más conectados, para amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Muy bien. Hoy vamos a hablar sobre gestión del cambio y si desarrollar una mentalidad de cambio puede ayudar a los gestores de proyectos a cumplir sus objetivos, o si es mejor ser un poco resistentes al cambio para defender el alcance, los recursos y la prioridad general de nuestros proyectos.

Hoy me acompaña Melody MacKeand, especialista en implementación de plataformas y defensora de la gestión del cambio, con más de 12 años de experiencia en el área de gestión de proyectos en agencias y ONGs.

¡Bienvenida Melody!

Melody MacKeand: ¡Hola, Galen! Encantada de estar aquí. Muy emocionada de conversar.

Galen Low: Sí, yo también estoy muy emocionado. Es genial tenerte en el programa. Me ha fascinado mucho tu trayectoria. Tiene muchas facetas diferentes. Y me preguntaba si podrías contarnos un poco sobre tu experiencia y quizás el camino que te llevó a tu puesto actual en Teamwork.

Melody MacKeand: Sí, absolutamente. He ocupado varios cargos en el área de gestión de proyectos. He sido PM, gestora de recursos, directora de portafolio, directora de gestión de proyectos. Así que he recorrido todo el espectro del mundo del PM. Y a partir de ahí, desarrollé un amor por los procesos, el diseño y despliegue de procesos, muchos de ellos vinculados a plataformas de gestión de proyectos.

He usado bastantes. Me han encantado muchos de ellos. Otros quizá no tanto. Y a través de eso, me enamoré de Teamwork. La misión de una plataforma de gestión de proyectos creada para el servicio al cliente. Ahora estoy del lado de Teamwork, ayudando a las organizaciones a implementar sus procesos, flujos de trabajo, proyectos y a gestionar ese cambio, capacitando a sus equipos.

Así que realmente estoy llevando toda esa experiencia en gestión de proyectos y procesos al lado tecnológico, ayudando a más organizaciones a hacer lo mismo. Ha sido un recorrido muy interesante.

Galen Low: Me encanta la coherencia en eso, donde piensas: me encanta el proceso, me encanta el software. Voy a buscar un empleo donde pueda hacer aún más esto.

Algo en lo que tú y yo hemos coincidido mucho es la gestión del cambio en general. Y parece que es un tema por el que sientes verdadera pasión. Así que quería preguntarte, ¿por qué es tan importante para ti la gestión del cambio?

Melody MacKeand: Sí, creo que al principio de mi carrera me di cuenta de que era poco aficionada al cambio. Algunos dirían incluso resistente al cambio. Como PM, lo llevo en la sangre. Mis dos padres eran gestores de proyectos. Nací y crecí entre proyectos, y así es como pienso. Quiero prever todos los escenarios, todos los riesgos, cada impacto, lo cual es excelente en gestión de proyectos.

Pero cuando eres un empleado inmerso en un cambio, quizá organizacional o de sistemas, puedes terminar siendo tu peor enemigo. Y creo que temprano sentí esa tensión de ver la visión del cambio, querer ser parte, pero a la vez ser la persona que hace mil preguntas y se enreda en los detalles.

Y creo que lo que aprendí es que o eres enemigo o aliado del cambio, así que hay que definir qué papel tomas. Empecé a educarme sobre las mejores prácticas en gestión de cambio, descubriendo que me apasionaba no solo diseñar procesos sino desplegarlos en los equipos. Y así obtuve muchas oportunidades de participar en implementaciones de cambio en las organizaciones donde he trabajado.

Disfruté aprender todo ese proceso, intervenir en él y, quizás, ayudar a otros resistentes al cambio a convertirse en campeones. Ha sido genial ver cómo esta área crece de la mano con la gestión de proyectos porque están súper conectadas.

Galen Low: Me encanta que vengas de una familia de PMs, es la primera vez que escucho algo así. No es que la gestión de proyectos sea tan nueva, pero tu linaje literalmente tiene en el ADN esa disciplina. Está genial.

Además, me gusta la coherencia: te apasionan los procesos, entregas proyectos, reconoces que el cambio sucede, los proyectos generan cambio, pero al mismo tiempo, el cambio afecta a los proyectos.

Y existe ese mundo donde, cuanto mejor comprendemos el cambio y su impacto en las personas, no solo en nuestros proyectos sino más allá, obtenemos esa visión más amplia. Eso está genial.

Quería volver a los tipos de proyectos que has liderado en el pasado. Y me parece que a lo largo de tu carrera has llevado muchas iniciativas de cambio digital. Van desde pequeños y medianos proyectos creativos hasta los grandes lanzamientos de plataformas empresariales de los que has hablado.

Me pregunto, ¿el tamaño del cambio impacta cómo abordas una implementación? Y si es así, ¿de qué maneras?

Melody MacKeand: Sí, es una gran pregunta. Creo que la escala tiene un impacto. Los componentes básicos existirán siempre. Tienes tu plan de gestión del cambio, tienes a las personas clave que necesitas para un despliegue exitoso y vas a ajustar la escala según haga falta.

Quizá realizas una capacitación. Si es un cambio pequeño, puede ser una reunión de 30 minutos. Si es grande, necesitas una sesión de día completo con todos los involucrados. Así vas calibrando el tamaño de tu plan de gestión del cambio.

Creo que cuando hablamos de escalas, entran en juego otros factores críticos como el alcance de los riesgos que genera ese cambio o la cultura de los equipos involucrados. Eso puede determinar cómo queremos impulsar el cambio o cómo abordarlo.

Quizás tu equipo le teme un poco al cambio, y es conveniente hacer una prueba piloto con ciertos testers, poner algunos proyectos en ese nuevo proceso, corregir defectos y luego lanzar el despliegue total. Todo depende de lo arriesgado que sea tu equipo y su disposición a abrazar el cambio.

Al final, también se trata de las personas y cómo van a implementar exitosamente el cambio. Al principio de mi carrera, tuve un proyecto que afectó la forma en la que muchos empleados registraban eventos en un nuevo sistema. Estos empleados eran bastante reacios a la tecnología, casi nulos en temas digitales.

Así que hacer una capacitación y dejarlos solos hubiera sido un fracaso. Viajamos, dimos la capacitación y luego yo me senté con cada empleado para guiarlo paso a paso por el sistema para registrar un evento. Necesitaban ese acompañamiento para sentirse seguros frente a la pantalla.

Y eso era lo necesario para ellos. Puede que en otra organización no se requiera. Por eso jugamos con las palancas de escala e impacto del cambio, porque varía según las personas involucradas.

Galen Low: Me identifico mucho con esa noción de riesgo. Tiene sentido estructurar el enfoque según el riesgo. Porque a veces, y me ha pasado en proyectos pequeños, el riesgo era enorme porque el usuario final era un directivo un poco menos ducho tecnológicamente de lo que le hubiera gustado.

Le asustaban los cambios en su flujo de trabajo y cómo integrarlos en su día a día. No quería sentirse de repente inseguro. Y, aunque era un proyecto pequeño, ese era el mayor riesgo y tuvimos que tratarlo como gestión del cambio. Viendo hacia atrás, ni siquiera lo llamábamos así, pero sí, era eso.

Así que, para concluir esa idea y saber qué piensas: para quienes creen que su proyecto es demasiado pequeño para pensar en gestión del cambio... ¿están en lo correcto?

Melody MacKeand: No diría que hay proyectos ni cambios demasiado pequeños para no hacer, al menos, una gestión básica del cambio. En el fondo, se trata de: ¿Por qué cambiamos? ¿Cuál es el impacto? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cómo cambiamos? ¿Cómo comunicamos ese cambio?

Todo eso existe en el mundo de la gestión del cambio. Puede ser un simple correo o una reunión con toda la organización para presentar un cambio. Esos componentes siempre pueden estar, aunque parezca pequeño. Porque, como dijiste, a veces lo que parece un proyecto menor o un cambio pequeño realmente tiene un impacto significativo y no implementar ciertos procesos puede introducir un alto riesgo.

Galen Low: Me encanta. Vamos a profundizar en el cambio y algunos de estos riesgos. Creo que muchas personas, especialmente en los círculos que frecuento, piensan que cuando el proyecto es de cierta escala, la gestión del cambio es un ítem aparte. Hay alguien a cargo de ese aspecto.

Y no es realmente responsabilidad del PM ni de nadie más en el equipo del proyecto. Pero me pregunto, en tu experiencia, ¿es mejor que haya una persona liderando centralmente la gestión del cambio o crees que es mejor que sea una responsabilidad compartida? ¿Y si es así, cómo se ve eso?

Melody MacKeand: Siempre habrá un campeón del cambio, la persona que lo ejecuta, pero al final todos están involucrados. Si te afecta el cambio, eres parte. Si miramos a la alta dirección, esos son los stakeholders, quienes patrocinan el cambio.

Ellos motivan, aseguran que todos entiendan por qué cambiamos. A veces, un líder aprueba el cambio, firma y dice: nos vemos al final. Pero es fundamental que estén involucrados en momentos clave para que todos sientan que hay compromiso en cada etapa.

Luego están los campeones del cambio, muy involucrados. Pero también los líderes de equipo, PMs, gente afectada (sus equipos o proyectos). Esa gente puede abogar por el cambio.

Pueden apoyar, comunicar el cambio de formas que motiven o asusten. Tienen un gran impacto en el éxito. Y luego los empleados en primera línea, quienes viven el cambio: son responsables de adoptarlo, usarlo, señalar riesgos que los líderes quizá no vean. Tienen el pulso real de la situación. Todos son parte del cambio. Puede que no lo sientan así, pero lo son.

Galen Low: Parece que, desde la gestión del cambio, a veces no sabes a qué te enfrentas ni todas las particularidades de la organización y los individuos sometidos al cambio.

Y parece que tienes que reaccionar un poco sobre la marcha. Por ejemplo, si los empleados de primera línea dicen: en realidad queremos opinar, aquí están nuestras inquietudes. ¿Cómo se traslada esto hacia arriba sin generar caos en el cambio planificado?

Melody MacKeand: Creo que hay que escuchar. Quizá esas voces no dictan un cambio en el plan, pero hay valor en ser escuchados. Si la gente no se siente oída, no aceptará el cambio. Así que a cada nivel, la gente debe sentir que puede expresar dudas o confusiones sobre el impacto en su rol. Todo eso debe escalar.

Un buen campeón del cambio crea esos espacios de feedback de manera controlada. No quieres una sesión donde alguien se levante y diga: tengo cien quejas. Por eso creamos canales de escucha: horas abiertas donde puedes venir con preguntas y frustraciones, sin juicio.

Eso es parte de los empleados de primera línea: comunicar, ser abiertos y comprender cómo reciben el cambio. Algunos quieren explorar por sí solos y luego involucrarse. Otros quieren visualizar todo el proceso y pueden encargarse de ello.

Se trata de aprender cómo cambias, cómo participar, y cómo elevar esas dudas y riesgos.

Galen Low: Me gusta lo de adaptar el mensaje al público y ser flexible. Pero una cosa que me llamó la atención es que en tu rol actual, la decisión ya ha sido tomada cuando entras.

Cuando tu equipo o tú intervienen, ya estamos aquí y se puede escuchar, pero estamos en una etapa donde la decisión está tomada. ¿Recomiendas algo a tus clientes o a las organizaciones cuando hacen un despliegue de plataforma? ¿Qué deberían hacer antes del despliegue para que la gestión del cambio salga mejor?

Melody MacKeand: Sí, claro. Cuando empiezo con un cliente, ellos están convencidos, pero su equipo quizá no. Hay esa transición de construir los procesos a entrenar al equipo. Hay un lapso y normalmente les digo que aseguren que el equipo sepa que el cambio viene.

A veces, realizan una capacitación y soy yo quien le informa al equipo que habrá un nuevo sistema. No es lo ideal. Así que ¿han comunicado bien a su equipo sobre la nueva plataforma, el porqué del cambio?

Usualmente, les pido que den un pequeño discurso para motivar al equipo sobre el cambio. Luego yo entro a abogar, a reducir su estrés acompañándolos como experta.

Pero se requiere comunicación previa para que el equipo no entre a la sesión ya predispuesto a resistirse. Queremos manejar eso anticipadamente. Así, las sesiones se centran en: ya estamos convencidos, vamos a hacerlo. Quizá tengamos dudas sobre cómo será, pero sabemos que sucederá y estamos animados.

Galen Low: Otro punto importante que mencionaste es que el rediseño de procesos suele estar dentro de ese cambio.

Es decir, en un mundo ideal, los procesos se diseñan o rediseñan con el aporte de algunos de los involucrados, de modo que, cuando elegimos esta plataforma o nos ayudan a elegirla, se adapte realmente a los procesos definidos.

Melody MacKeand: Exacto, sí. Y siempre que hay un cambio, hay oportunidad de sumar otras mejoras. Con un despliegue de plataforma, puede ser un cambio fácil en teoría, pero también es el momento de reimaginar: ¿cómo trabajamos? ¿cómo colaboran los equipos? ¿cómo gestionamos los proyectos?

No se trata solo de copiar el proceso viejo al nuevo sistema, sino de reinventar gracias al cambio. Durante la capacitación, no es solo dónde está cada botón, sino ¿qué se espera de mí ahora? ¿cómo puedo tener éxito en esta plataforma? Se trata de establecer buenos hábitos y protocolos.

Por ejemplo, antes rastreábamos nuestro tiempo en otro sistema y no todos lo hacían. Ahora, en Teamwork, explicamos buenas prácticas para managers y consejos para usuarios, de modo que registrar el tiempo sea un hábito diario sencillo.

Galen Low: Me gusta esa idea: lo desconocido incomoda, nos da miedo, pero si lo conviertes en una actividad creativa, animas a no hacer las cosas igual por inercia, sino a plantear cómo puede funcionar mejor ahora y atacar puntos problemáticos.

Estamos entrando en el tema de los riesgos y me gustaría levantar el telón sobre lo que puede salir mal. ¿Qué deben vigilar quienes participan en un cambio, y cómo pueden evitar errores antes de que todo descarrile?

Melody MacKeand: Seguro que algo irá mal, así que más vale asumirlo. Si no lideras el cambio, a menudo no puedes controlar los riesgos.

Quizá el cambio se haga muy rápido o lo impulsa la dirección sin consenso clave. Eso ya implica riesgos. Así que, como afectado por el cambio y con limitada influencia, pregúntate: ¿qué puedo controlar? No todo, pero sí mi entorno, cómo nos afecta a mí, a mi equipo, a mis proyectos. Como mínimo, puedo garantizar el éxito en mi espacio y ayudar a otros. A veces eso significa crear documentación propia, comunicarte por tu cuenta con los equipos.

Por lo menos sabes que tu área podrá enfrentar el cambio bien. Y también es importante señalar los riesgos: mostrar entusiasmo, pero también advertir: veo estos riesgos porque estoy más cerca de la operación y quiero que estén al tanto para mitigarlos lo antes posible.

Si lideras el cambio, hay muchos riesgos. El más común es la resistencia por falta de conciencia sobre el motivo del cambio. Muchas veces no se comunica clara, pensada o suficientemente. Hay que tener cuidado con el canal, el emisor y el momento de la comunicación. Si mandas un email un viernes a las 16:00 diciendo que comienza el cambio, comunicas mal.

Hay que ver: ¿debe el CEO comunicar esto?, ¿necesita reunión y no email?, ¿y con qué frecuencia? La gente teme sobrecomunicar, pero raramente ocurre. He leído que alguien debe recibir un mensaje 5 a 7 veces para interiorizarlo. Así que hay que reforzar.

En un proyecto anterior, yo enviaba un resumen semanal sobre el cambio: esto hemos comunicado, logros, próximos pasos... Así, todos sabían en qué punto estábamos y lo que venía. Eso da seguridad en el avance y cubre lagunas ante posibles emails críticos que se hayan perdido.

Galen Low: Me gusta ese énfasis en saber ¿dónde estoy en el cronograma? He visto muchos casos en ambos sentidos: "¿no leíste el memo de hace tres meses?" y cuando la comunicación no llega a todos los involucrados. Como PM, lo he vivido: tienes que señalar el riesgo, incluso sólo preguntando: ¿han involucrado a IT?

Hace falta esa sensibilidad para identificar riesgos y ajustar la estrategia de gestión del cambio en consecuencia.

Melody MacKeand: Sí. He visto situaciones donde los líderes informan a los mandos intermedios y les encargan comunicar a su gente. Eso deriva en formas dispares de transmitir: puede ser en reunión, por Slack (donde el mensaje se pierde enseguida), etc. Algunos líderes tienen el cambio asumido y otros no, entonces sus equipos quedan desinformados, peor que si se hubiera informado simultáneamente a todos.

Hay que vigilar esos riesgos, porque pueden generar resistencia y que se cuestione la razón de cambiar, lo cual es un gran peligro para el éxito del cambio, sobre todo si quienes influyen en otros son los resistentes y transmiten ese ánimo negativo rápidamente.

Galen Low: Me gustaría profundizar ahí. Creo que es una pieza clave. Siempre hablamos de cambio en la dirección y en quienes van a usar la herramienta o un nuevo proceso en su día a día.

Pero está esa capa intermedia, y la he vivido (quizá hasta he sido esa persona) en la que el cambio llega desde arriba y uno dice: bueno, supongo que hay que hacerlo, equipo.

Uno mismo transmite resistencia. ¿Cómo has manejado en el pasado a los resistentes en ese nivel intermedio?

Melody MacKeand: Lo primero es entender: ¿Por qué resisten? ¿No comprenden el porqué del cambio? ¿Tienen incentivos para no cambiar? ¿Estaban cómodos bajo el modo anterior? ¿Tienen miedo por falta de conocimientos o de poder? Los empleados resistentes pueden ser los mejores aliados si los involucras: hazlos partícipes tempranos, que aporten feedback. Suelen ser minuciosos y dan buenas retroalimentaciones.

Úsalos como testers o llámalos públicamente como ejemplos: "Este manager ha sido clave en este cambio y está aquí para ayudarte también". Si sienten que aportan y que se les escucha, dejan de ser opositores y pasan a ser campeones del cambio, involucrados en algo significativo.

Galen Low: Me gusta esa misión de conversión. Muchas veces no es mera terquedad, aunque a veces sí puede ser político. Pero en muchos casos, como dices, los resistentes quieren más información y sólo hace falta involucrarlos a fondo para que se conviertan en campeones y aliados del cambio.

¿Podemos conectar esto con la gestión de proyectos? Porque creo que, como PMs, muchas veces somos resistentes al cambio. A veces sentimos que es nuestro trabajo resistir, porque tenemos un plan que cumplir y unos plazos.

Como mencionaste, las motivaciones y los incentivos no siempre son claros. Nos dicen que sigamos el plan, pero luego introducen cambios. A veces, el cambio es lo último que queremos. Pero los proyectos pueden verse afectados por cambios organizacionales que escapan a nuestro control, y reaccionamos como satélites fuera de órbita.

Sé que has estado ahí: al principio eras una PM más resistente al cambio. ¿Cómo podemos los PMs ser más abiertos en vez de resistir? ¿Y cómo nos beneficia esto?

Melody MacKeand: Como mencionaste, hay dos tipos de cambio. El organizacional, que afecta tus equipos y proyectos, y el que surge dentro de los proyectos: los tiempos cambian, el alcance varía, los requisitos evolucionan, y eso pasa siempre. Los PMs queremos gestionar el cambio y conocemos el alcance total de su impacto.

Podemos prever seis meses adelante las consecuencias, lo cual es una gran ventaja. Así que cuando el cambio viene (y vendrá, es inevitable), no se trata de evitar, sino de evaluarlo, adaptarse, planificar y comunicar.

Ante un cambio organizacional que afecta tus proyectos, como PM, involúcrate. Usa tu influencia para reducir el miedo de tu equipo. Escribe documentación si hace falta. Tuve un gran cambio de sistemas en mi empresa anterior y necesitaba documentación para sentirme segura: así que la creé y se la di al equipo, "Si te sirve, genial, si no, al menos a mí me ayudó". Involúcrate, aunque no seas parte activa, preguntándote cómo te impacta a ti y a los demás.

En cuanto a cambios en el proyecto, hay dos canales: comunicación externa con clientes e interna. Externamente, hay que evaluar el impacto: por ejemplo, si un cliente pide un cambio de último minuto hay que recibirlo con entusiasmo: "Gran idea, lo revisaré con el equipo". Aunque estés pensando en todas las implicancias, muestras esa actitud positiva y luego explicas impacto y riesgos en una llamada directa. Aprendí que detallar todo por email no funciona tan bien como hablarlo cara a cara, donde se transmite el tono, el interés y la comprensión.

Internamente, hay que reconocer el impacto del cambio. Si trabajas con, por ejemplo, un equipo creativo, ellos ponen el alma en su trabajo y cambiar un entregable cuesta. Como gestor tienes que mostrar empatía, explicar el porqué del cambio, no sólo decir que ocurre. Dales espacio para frustrarse, pero dejando claro que hay que seguir adelante.

Galen Low: Me gusta esa conversación productiva. No se trata de decir siempre sí al cambio, sino de funcionar como filtro. Conozco a quienes desafían el cambio, preguntando "¿y esto?" o identificando riesgos e impactos. Y aunque no siempre se reciba bien, no son enemigos del cambio, sólo quieren que sea responsable.

Así pueden ir al equipo y decir: sí, esto cambia, sé que desequilibra, molestémonos un poco pero hice mi parte para asegurarme de que es lo correcto para nosotros. Y transmitir el porqué, realmente creyéndolo, porque, como decías, a veces sólo decimos "hay que aguantar y ya" y eso no se recibe igual que explicar por qué el cambio es importante.

A veces me pregunto si he cuestionado lo suficiente los cambios a lo largo de mi carrera, o si simplemente he dicho "vamos tan rápido que ni da tiempo de cuestionar, así que sólo avanzamos". Y eso en cómo puede afectar a un equipo y un proyecto.

Melody MacKeand: Es muy sutil la diferencia entre resistir el cambio y hacer las preguntas necesarias para poder explicar y preparar al equipo. Hay que mirarse y preguntarse en cada momento: ¿estoy resistiendo sólo por fatiga o estoy tratando de entender de verdad para luego comunicarlo? Porque a veces los cambios no son los más adecuados. Los PMs debemos preguntar: ¿qué motiva el cambio? ¿Cuál es el problema real? A veces saltamos directo a la solución sin analizar críticamente el problema.

Si voy al equipo con el problema real, podemos aportar y volver con varias soluciones alternativas. A veces, encontramos opciones mejores que la sugerida inicialmente. Así que toma un momento, evalúa si este es realmente el camino a seguir.

Y sé auténtico tanto internamente como con tu cliente: no estoy resistiendo ni discutiendo, sino que quiero colaborar y asegurar que tomamos la mejor decisión juntos.

Galen Low: Recuerdo un caso de una PM que no se resistía al cambio, pero sí estaba comprometida a cumplir el plan. No captó las señales de cambio en el entorno. Entregó un proyecto perfecto, a tiempo y en presupuesto, pero al final el producto ya era irrelevante. Pasó tanto tiempo y el esfuerzo fue en algo que ya no era necesario. Así que también hay riesgo en la terquedad.

Me parece acertadísimo lo que dijiste: preguntarse en cada momento si sólo estoy resistiendo por estar molesto, por sentirme víctima del cambio, o si estoy analizando estratégicamente si es el cambio adecuado, pero siempre abiertos a la posibilidad de que el cambio ocurra y quizás beneficie al proyecto o iniciativa.

Melody MacKeand: Sí, y desde el ángulo organizacional, la fatiga por cambio es real. Puede haber muchos cambios al mismo tiempo y los equipos se saturan. Hay que preguntarse: ¿estamos cansados y por eso resistimos? No porque sea mala idea, sino porque estamos exhaustos.

Yo entré a una empresa y a las semanas alguien se me acercó y me dijo: "Estamos cansados, no aguantamos otro cambio. ¿Puedes no cambiar nada en un año?". Le respondí que probablemente no, pero que comprendía su fatiga. Hay que escuchar y transmitir: no estoy aquí para saturarte ni hacerte odiar tu trabajo, quiero asegurarme de que el cambio sea pensante y que sirva para tener un equipo más eficiente y feliz.

Desde el rol de campeón del cambio, puedes ver que en el otro lado la vida será mejor, pero hay un proceso que atravesar. Y a veces sólo hay que reconocer: veo la resistencia, siento el cansancio, sé que hemos cambiado mucho, y la meta no es sumar sobrecarga, sino saber que después el trabajo será mejor.

Galen Low: Es interesante que hay dos capas: una es la fatiga causada por cambios mal gestionados, que pueden doler mucho. Pero, aun bien gestionado, los humanos no somos buenos con el cambio: incomoda, desestabiliza y nos pone de mal humor.

Así que vigila cuánto cambio puede soportar tu organización o equipo, incluso si lo ejecutas perfectamente. Lo peor sería esperar hasta que todos estén cómodos, porque puede que nunca pase y la organización podría fracasar si el entorno es competitivo.

Se trata de lograr ese equilibrio: debemos hacerlo, explico el porqué, te hago campeón, muestro el futuro y no sólo te arrastro sin que veas la luz al final. Como decías antes, "¿dónde estoy en este proceso?", ¿es cambio constante por indecisiones?, ¿por la economía? ¿cómo me beneficia esto? ¿Cómo aguanto el cambio y salgo fortalecido?

La fatiga siempre existirá en cierta forma, pero ¿puedo gestionarla para sentirme bien porque sé qué hay al otro lado?

Melody MacKeand: Totalmente.

Galen Low: Para cerrar, quería retomar algo que dijiste antes.

Decías que, al intentarte abrir al cambio, optaste por hacer documentación, informarte, descubrir lo necesario. Eso te dio detalles y tranquilidad, pero también aprendiste sobre gestión y procesos de cambio.

Hemos hablado de que la gestión del cambio es un deporte de equipo. ¿Crees que es beneficioso que más gente conozca el arte de la gestión del cambio? Y si es así, ¿cómo pueden los equipos adquirir el conocimiento básico suficiente, sin ser expertos, para entender el proceso y sentirse cómodos en él?

Melody MacKeand: Realmente, cualquier formación sobre cómo gestionar bien el cambio será útil. Probablemente me senté frente al ordenador frustrada, buscando en Google gestión del cambio y aprendiendo lo que pude. Si hubiera tenido una visión de buenas prácticas para arrancar, habría sido mejor.

Existen grandes modelos de gestión del cambio. El modelo ADKAR es famoso y Prosci tiene una metodología sencilla y clara. No es necesario aprender una metodología compleja y ejecutarla tal cual, sino hacerse preguntas.

Si eres alguien afectado por el cambio, ¿entiendes el porqué? Eso es crucial. ¿Cuál es el impacto a mí, a mis equipos, a mis proyectos? Debo poder contestar todo eso.

¿Por qué cambiamos? ¿Qué fallaba antes? ¿Qué beneficio tiene para mí, mi equipo, mis proyectos? ¿Qué riesgos hay? ¿Me siento preparado para cambiar? ¿Tengo la capacitación y el conocimiento necesarios? ¿Me siento capaz de tener éxito?

¿Y cómo se me medirá ahora? ¿Esto afecta mi trabajo o mi evaluación anual? Necesito saber qué cambia sobre mi funcionar en la organización. Si sé todo eso, estoy bien preparado. Hay mucho más en la gestión del cambio, pero lo esencial es comprender el porqué, el motivo, si estoy capacitado, y el impacto. A partir de ahí, se puede avanzar.

Si todos, desde la dirección hasta el personal de primera línea, pueden responder esas preguntas, el cambio será exitoso. Habrán riesgos, habrá resistencia y fatiga, pero si todos entienden y están comprometidos con las respuestas... estarás bien.

Galen Low: Me encanta. Voy a enlazar ambos modelos, Prosci y ADKAR, en las notas, pero me gusta cómo lo has resumido: hay cosas que debes saber y preguntar para sentirte cómodo con el cambio. No hace falta un título, ni ser un campeón profesional, sólo lo más simple de algo tan complejo como el cambio.

Genial, Melody, fue un placer tenerte en el programa. Muchas gracias por tus aportes. Disfruté mucho la charla.

Melody MacKeand: Igualmente. Ha sido genial conversar.

Galen Low: Entonces, ¿tú qué opinas?

¿Es más importante que los PMs abracen el cambio o que defiendan los proyectos ante la disrupción?

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Hasta la próxima, gracias por escucharnos.