Humanizando el Cambio Rápido e Incesante

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Galen Low: Dicen que el ritmo del cambio nunca había sido tan rápido, y nunca volverá a ser tan lento otra vez.

Eso sin duda se cumple en el mundo digital, donde nos encontramos involucrados en proyectos que incluyen aprendizaje automático, realidad extendida, diseño conversacional y soluciones críticas habilitadas por 5G.

Pero, con demasiada frecuencia, nos enfocamos en nuevos horizontes y creamos marcos para permitir la agilidad, sin tomarnos el tiempo de entender si las personas a las que dirigimos están preparadas para afrontar la perspectiva de un cambio rápido e incesante.

Si has estado buscando mejores formas para que tú y tu equipo prosperen en un campo de juego en constante transformación, sigue escuchando. Vamos a quitar la capa idealizada del cambio y discutir lo que realmente se necesita para alcanzar la agilidad empresarial a través de la gente.

Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low, con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a desarrollar habilidades, ganar confianza y establecer conexiones para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com.

Muy bien. Hoy hablamos sobre el cambio continuo e incesante que parece caracterizar el entorno digital y cómo individuos y empresas pueden desarrollar las habilidades necesarias para trabajar eficazmente bajo ese cambio sin perder nuestra humanidad.

Hoy me acompaña Jon Brombley, líder de producto y operaciones cuya trayectoria lo ha llevado desde liderar proyectos en agencias de ritmo acelerado hasta liderar la estrategia de operaciones en emprendimientos en pleno modo de hipercrecimiento.

¡Bienvenido Jon!

Jon Brombley: Hola, ¿cómo estás?

Galen Low: Bien. Encantado de tenerte en el programa. Estás disfrutando de un hermoso día en Sídney, Australia. Me das envidia.

Jon Brombley: Sí, es un día hermoso aquí, y además es temprano por la mañana. Así que todo bien.

Galen Low: Así que estamos conquistando el problema de la zona horaria. Ya nos estamos adaptando al cambio. Tengo muchas ganas de profundizar en esto.

Me fascina mucho tu experiencia. Sé un poco sobre ti. Quisiera que pudieras contar a nuestros oyentes un poco sobre ti, cómo has logrado adquirir tanta experiencia diversa y también tu recorrido por distintos tipos de proyectos, productos e iniciativas en las que has participado en el pasado.

Jon Brombley: Claro, por supuesto. Empezaré con algo de gestión de proyectos. De hecho, mi llegada a la gestión de proyectos fue bastante indirecta, lo cual probablemente ya da indicios de por qué quizá no soy el clásico gestor de proyectos y no he seguido necesariamente el camino tradicional. Muchas de las cosas que he hecho están como curiosamente interrelacionadas y he hecho todo tipo de cosas distintas en el trayecto.

Pero sí, llegué a la gestión de proyectos digitales hace unos 12 años, quizá algunos más, ya ni me acuerdo. Perdido en la niebla del tiempo. Fui muy afortunado de trabajar en varios proyectos digitales interesantes, tanto online como offline al mismo tiempo.

Así, participé en campañas integradas y trabajé para agencias muy interesantes. Pude entregar proyectos apasionantes que fueron muy divertidos. Luego empecé a involucrarme más en construcciones de productos más grandes, como grandes sitios web o apps digitales importantes, y ahí estuve gestionando esos proyectos.

Luego pasé a un lugar llamado Albion, que se especializaba en innovación para corporativos, pero también mucho trabajo con startups. Súper emocionante. Allí, realmente me metí de lleno en el desarrollo de nuevos productos y, junto con eso, en mucho trabajo de cambio organizacional. Incluso desarrollando productos digitales, servicios e incluso nuevas marcas y empresas, hay que hacer mucho trabajo de cambio alrededor de eso.

No es solamente: aquí está el producto. Es: ¿cómo logra prosperar esto dentro de la organización? ¿Cómo ayudas a las organizaciones a cambiar su forma de trabajar para poder entregar estas cosas? Para un corporativo que siempre ha hecho lo mismo, ¿cómo logras que una parte de ellos empiece a hacer algo casi completamente diferente, de una manera totalmente nueva?

Así que eso es lo que antes se llamaba transformación digital, ágil, todas esas cosas. Pero realmente el centro es sacar productos nuevos, llevar cosas nuevas al mercado, especialmente para empresas grandes. ¿Cómo logran autointerrumpirse, adelantarse a la curva en esos temas?

Después de eso, fui director general de la empresa, lideré grandes proyectos allí, y más recientemente he trabajado con empresas de crecimiento acelerado, como mencionabas, en roles operativos de producto. Así que observando de cerca, mientras buscas ese encaje producto-mercado, o persigues varias cosas a la vez, cómo haces crecer la capacidad de un equipo para entregar un producto de alta calidad de manera constante y a menudo enfrentando muchas incógnitas.

Cuando duplicas el tamaño, aparecen todo tipo de retos, ya sea crecimiento global o asuntos de propuesta que no escalan, lo que sea. Todo ocurre muy rápido. Creo que siempre lo he disfrutado, y es un hilo conductor desde el inicio, cuando como gestor de proyectos me preguntaba, por ejemplo, qué podíamos hacer en Facebook con un juego de Facebook.

¿Se puede hacer esto? En ese momento era tecnología completamente desconocida y te preguntabas: ¿y si probamos esta nueva solución? Todo era un reto constante de resolución de problemas. Ese mismo hilo conductor llega hasta mi trabajo actual, donde a escala, cuando pasas de 100 a 200 personas o de 200 a 400, todo se mueve a gran velocidad.

Pensamos que la curva de crecimiento irá por aquí, pero eso depende; si duplicamos el gasto en marketing, ¿se duplicarán los clientes? Eso lo iremos descubriendo sobre la marcha. Así que esa es una pequeña mirada a mi viaje y a la montaña rusa de cosas en las que he estado involucrado.

Galen Low: Me gusta mucho esa progresión en el ritmo frenético de vida en agencia. Sabemos que va rápido, que es algo desorganizada, que hay mucha ambigüedad, pero luego todo eso se lleva a algo más estratégico, ¿verdad? Autointerrumpirse, salir de la zona de confort para desarrollar lo mejor posible. Ser ágiles y después embarcarse en este modo hipercresimiento en el que, como decías, si duplicamos esto, ¿duplica lo otro?

¿Qué más nos vamos a encontrar? Pero el hilo conductor es ese cambio constante y febril. Casi como correr directamente hacia la tormenta, en vez de huir de ella. Y luego, darte cuenta de que también tienes que ayudar a que los demás se sientan cómodos, porque no todo el mundo se siente cómodo con el ritmo del cambio como lo ves tú en las iniciativas que mencionabas.

Muy interesante.

Jon Brombley: Exactamente.

Galen Low: Creo que más o menos ya has respondido la siguiente pregunta. Pero como hemos hablado tanto de cambio, me intriga por qué el cambio es algo que te apasiona. ¿Por qué eres esa persona que dice: veamos qué podemos hacer con esto nuevo en Facebook?

Jon Brombley: Creo que no siempre fui así. Es curioso cómo se desarrolla eso, ¿verdad? Al mirar hacia atrás, cuando empecé a involucrarme en esas cosas, era algo aterrador. Pero tuve la suerte de que me lanzaran al fondo en varias ocasiones y me di cuenta de que realmente disfrutaba el reto de tener que nadar después de ser lanzado.

Así que creo que tengo una inclinación natural hacia ese tipo de cosas. Y reconozco que he sido afortunado por estar expuesto a tantas cosas distintas. Esa variedad te ayuda a darte cuenta de que mucho se basa en encontrar patrones. Dices: esto ya lo he visto antes. A veces ni siquiera es algo relacionado, pero vas sumando experiencias, te vuelves mejor y más cómodo con la ambigüedad.

Mi pasión por el cambio viene de que creo que es algo que hay que abrazar. Está a nuestro alrededor: la tecnología, y en especial si elegiste trabajar en tecnología, software o digital, el ritmo de cambio es enorme. Es de locos pensar que, cuando hablábamos de juegos de Facebook, hace 10 años no teníamos ni idea; y en muchas industrias no habría cambiado nada en 10 años. Pero aquí estamos, y ahora hablamos de estrategias con influencers de TikTok. Incluso YouTube era incipiente entonces. Es increíble pensar cómo ha cambiado ese mundo.

El cambio es rapidísimo y nos afecta nos guste o no, al menos en mi opinión. La sociedad también cambia y no parece que vaya a detenerse; cambian las expectativas de los clientes, la forma en que las personas interactúan con la tecnología e integran eso en sus vidas.

Todo eso está ocurriendo a un ritmo altísimo. Y como dijiste, afrontarlo de cara, cuando veo un problema, mi instinto es querer resolverlo, ya sea solo o en equipo. Creo que es importante adoptar ese enfoque y, de hecho, hay una gran creatividad en ello. En mi trabajo, siempre he disfrutado esa creatividad. Si vienes de agencias, se suele pensar en creatividad como idear conceptos, lo cual es genial.

Pero algunas de las mentes más creativas que conozco eran estrategas u operadores, capaces de armar grandes cosas de la nada. Esa creatividad me inspira mucho porque a menudo permite que otras visiones creativas se realicen; a veces es ese que permite hacer realidad lo demás, y eso es emocionante.

Así que, cuando te ubicas en la vanguardia de ese tipo de retos, tienes la capacidad de participar en situaciones realmente punteras y creativas. Eso lo disfruto muchísimo.

Galen Low: Me gusta esa idea de que abrazar el cambio es un acto creativo. De hecho, pensando en tu historia, cuando empiezas en la gestión de proyectos, muchas veces el cambio simplemente te sucede. Pero, por lo que muestras, tú no solo has corrido hacia el cambio, sino que te has adelantado a él. ¿Fue intencional? ¿Hubo un punto en el que pensaste: tengo que adelantarme al cambio en vez de ir detrás de él?

Jon Brombley: Mirando atrás, siempre he sido una persona que piensa en sistemas. Siempre busco qué está mal, qué no funciona, cómo se arregla. Eso me llevaba a ser un gestor de proyectos frustrado. Si alguno de los antiguos ejecutivos de cuentas que trabajaron conmigo está escuchando, les pido perdón. Más de uno se sentía frustrado.

Pero eso fue importante porque me di cuenta de que muchos de los problemas que yo debía resolver venían 'aguas arriba', eran consecuencia de otra cosa que ocurría o dejaba de ocurrir, o de una falta de entendimiento.

Así que, mucho de lo que he hecho es tratar de irme hacia arriba en los procesos para solucionar los problemas en su origen. Como gestor de proyectos, a veces tienes conversaciones terribles con un cliente sobre, por ejemplo, un proyecto ágil que se ha desviado y el cliente espera unos entregables mientras tú esperas otro enfoque y recuerdo esas conversaciones, dolorosas.

Pero si dedicas tiempo con el cliente a hablar realmente sobre los principios de lo ágil, si eso es correcto para el proyecto, cómo queremos entregarlo, qué es imprescindible, qué no, cómo hacerlo, eso es más que aplicar la metodología, es ese trabajo de cambio más amplio lo que impulsa el éxito del proyecto.

De ahí surge mucho de mi carrera: si tengo un problema aquí, ¿hay algo aguas arriba que pueda arreglar? Eso te da la oportunidad de influir más, modelar el cambio, pensar cómo quieres que sea, cómo quieres que funcione, qué puedes mover y también aceptar lo que no puedes. A veces mi mente idealista piensa que debería funcionar de cierta manera, pero hay realidades que, si no las ves desde arriba, no percibes. Cuando te acercas a esas realidades, te das cuenta de que algunas cosas cuestan y puede que debas ceder un poco. Y está bien.

Galen Low: Me encanta esa idea de irse aguas arriba, de que la resolución creativa de problemas es una herramienta dentro del cambio. Y algo que mencionaste y quiero aclarar para los oyentes: hemos empezado hablando de cambio, pero para esta audiencia un tema habitual es la gestión del cambio.

Pero creo que vas más allá de solo gestionar el cambio, ¿no es así?

Jon Brombley: Claro, la gestión del cambio es un proceso muy importante, con muchas herramientas y desde luego no es algo negativo. Pero el cambio al que me refiero es mucho más amplio. Pienso en cómo construir empresas resilientes al cambio, con adaptabilidad y flexibilidad en un mundo cambiante; cómo preparar todo para el cambio antes de que llegue la disrupción, y adelantarte tú mismo a esa disrupción.

Pensaba en esto el otro día y perdón la analogía deportiva, te advertí que quizá usaría alguna, pero creo que es la mejor que tengo. Muchas empresas corporativas son como un fisicoculturista o un levantador de pesas: se optimizan muchísimo en lo que hacen y son muy fuertes. Pero si de repente cambian las reglas y debes jugar al tenis, ya no te sirve. Dejas de estar optimizado para eso. Y creo que debemos construir empresas fuertes y eficientes, pero hay un riesgo si pensamos que eso será para siempre: dejamos de contemplar cómo adaptarnos cuando cambien las reglas, o cómo responder a nuevas expectativas de clientes o a competidores inesperados. Muchas veces la disrupción no viene de competidores directos, sino de un cambio total de paradigma.

Por eso hablo de construir organizaciones que tengan adaptabilidad incorporada, capacidad de pensar en el futuro y de ejecutarlo, y de no quedarse ancladas en comportamientos o formas de trabajo. Tampoco se trata de cambiar por cambiar, pero sí pensar cómo optimizar, mejorar lo que hay, reaccionar ante nuevas herramientas o situaciones. Un ejemplo: una pandemia global conmocionó todo y forzó nuevas formas de trabajar. Objeciones como 'no se puede trabajar desde casa', que eran comunes en grandes empresas, se desvanecieron de golpe. Eso muestra que lo que creíamos inmutable puede cambiar más de lo que pensamos y muchas herramientas ya existen, solo que tal vez no se usaban bien.

Así que ese 'shock' puede iluminar mucho el camino a seguir. Así, cuando hablo de cambio, me refiero al cambio en ese sentido más amplio. La gestión del cambio es una habilidad maravillosa y he trabajado con grandes expertos que saben cómo llevar procesos de cambio a la práctica, cómo diseminarlos en la organización y seguir su progreso. Hay muchas herramientas valiosas, pero para mí eso es la parte técnica de algo más grande, que es cómo hacemos avanzar la empresa y le damos más capacidad de ser ágil y flexible.

Galen Low: Me gusta eso. La agilidad empresarial es la palabra clave, sobre todo al hablar de metodologías. Psicológicamente estamos diseñados para buscar estabilidad y resistir el cambio, pero eso suele ser nuestro error. Y algo que dijiste antes: no seguir la metodología como dogma, sino cuestionarla desde el origen. Lo ágil puede no ser el mejor enfoque en todos los casos. Precisamente por eso existen los marcos ágiles: para ser ágiles. Y aquí estamos, a punto de decir que lo ágil será siempre igual, que ya está resuelto y que no hay que cambiarlo jamás. Pero hay que pensar siempre en qué está cambiando a nuestro alrededor y estar listos para autointerrumpirnos porque no siempre podemos decidir cuándo ocurre el cambio. El suelo bajo nosotros puede cambiar, podría haber otra pandemia. Tener esa agilidad para sostener y sobrevivir al cambio quizá sea lo más importante para una empresa, un equipo o un individuo.

Y creo que es un buen momento para abrir aún más el tema porque estamos hablando de cambios rápidos, incesantes, de un ambiente de cambio continuo… y también de tener la mentalidad adecuada para prosperar en ese entorno y no ser arrasado por él. ¿Tienes alguna idea sobre cuáles son los ingredientes claves? ¿Qué características tiene un equipo u organización que está listo para prosperar en medio de cambios rápidos e incesantes?

Jon Brombley: Me parece interesante que menciones el tema mentalidad. Hay mucho de tener una actitud proactiva, de no temer lo que viene y estar dispuestos a abrazarlo.

Siempre que entrábamos a organizaciones para iniciar este tipo de transformación, buscábamos a la gente que decían: sí, lo intento. Sí, quiero probar algo nuevo. Esa apertura y, a veces, solo la curiosidad, puede ser una herramienta muy poderosa.

Así que siempre busco que la gente vea el futuro como una oportunidad, no como una amenaza. Y ahí entra el concepto de seguridad psicológica. Se habla mucho de ello en organizaciones exitosas, y creo que es crucial porque avanzar hacia lo desconocido incluye fracasar. Hay que crear las condiciones para que nadie tema perder su empleo, o lo que sea, de modo que puedan aceptar ese reto y aprender de lo que falla.

Esa cultura de aprendizaje continuo es vital, ese sentimiento de que vamos juntos hacia lo nuevo y podemos explorar juntos.

Ese tipo de mentalidad es lo principal. Arriba de cualquier proceso. Nos aferramos a los procesos porque es algo fácil de adoptar y pensar: bueno, esto debe ser lo correcto. Pero no lo es, y si lo es hoy, puede que no lo sea mañana. Además el contexto importa mucho; un startup en Silicon Valley quizá no use Scrum, pero hace las cosas de una manera diferente que un gran banco que usa marcos ágiles y, para ellos, ese nivel de estructura puede ser un primer paso importante.

Así que la mentalidad es crucial. Personas antes que procesos. Se suele pensar que hay que implementar un proceso, pero es la actitud ante el cambio lo más relevante. Luego, en términos prácticos, siempre pienso: ¿dónde podemos empezar? Aunque sea en pequeño. Hay un peligro en pensar en el cambio como algo enorme; está bien tener ambición, pero muchas veces todo empieza con algo sencillo: reorganizar reuniones para liberar tiempo, tratar de aplicar los principios ágiles, como la visibilidad inmediata del estatus en reuniones cortas, y dejar que la gente se autogestione. He visto reuniones de pie (standups) que se van por las ramas y se alargan demasiado, pero bien hechas generan visibilidad y confianza.

Los buenos cambios generan valor y confianza. Y no siempre todos los cambios aportan valor, incluso los que yo he impulsado no han funcionado al 100% de las veces; algunas cosas no cuajan con el equipo, pero si se prueba algo con el equipo y funciona, ya se ha ganado mucho. Así se construye la confianza y una cultura de mentalidad abierta, seguridad psicológica y experimentación.

Yo, como agente de cambio, debo demostrar que estoy dispuesto a fallar, a ser desafiado, a ser vulnerable y curioso, y que no vengo con una receta cerrada de libro. Personas antes que procesos; trabajar con la gente para experimentar, probar y ver el resultado. Prueba cuatro semanas, dos semanas, y luego evaluamos. Y sí, a veces se requieren cambios estructurales grandes, pero la mayoría de las veces es cuestión de ayudar al equipo a mejorar la comunicación, colaborar mejor y hacer que la información fluya rápido. Así una organización está lista para el cambio, porque los datos se difunden enseguida y el grupo puede adaptarse rápidamente.

Todo suma, desde los grandes cambios hasta los pequeños, y construir esa mentalidad en toda la organización marca la diferencia. La gente debe sentir que está segura para proponer mejoras, decir si un proceso es más un obstáculo que una ayuda y sentirse libre para sugerir cambios.

Galen Low: Ahora imagino esos círculos concéntricos que crean un entorno donde la gente puede tomar la iniciativa, estar en primera línea, que de eso se trata. No tienen por qué ser grandes cambios; pueden ser pequeños y graduales, pero todo debe funcionar junto. Y hay que entender que no son las estructuras o herramientas lo que da resultado, son solo medios para lograr que la gente pueda sentirse segura de arriesgar, fallar y entender que eso es parte del proceso, porque el cambio es iterativo. Si no fallamos, probablemente no estamos intentando ir lo suficientemente lejos. Y mientras tanto, hay un riesgo: conformarnos con que existe un manual, o un marco Scrum que puede seguirse rígidamente e inalterable. Pero estos son solo herramientas para ayudarnos a asumir el cambio y crear entornos seguros para avanzar con decisión en vez de caer en la rutina, que puede ser cómoda pero no generará la agilidad necesaria en la empresa.

Jon Brombley: Sí, y otra cosa que quizá me ha ayudado a tener esa mentalidad es que he salido del mundo del software y he aplicado agilidad en contextos más amplios. Scrum puede servir muy bien para un equipo de software, pero no en todo el negocio. Puedes tenerlo en equipos funcionales, pero ¿cómo lo usas, por ejemplo, con el equipo legal o de regulatorio? No quiero que mi abogado prepare un contrato tipo ágil, enviando entregas parciales. Necesito que tenga todo bajo control y no solo iteraciones al azar.

He trabajado tanto en ambientes de alta experimentación (el típico startup que prueba algo nuevo en la app al día siguiente) como en entornos súper regulados donde todo tiene que ser seguro a nivel médico, y requieren formas de trabajo muy diferentes. Así que, aunque los marcos ayudan a dar estructura, no son la solución. Hay que entender que el proceso nunca es el fin en sí mismo, sino solo el medio.

Galen Low: "Contexto" es una palabra clave. Puedes ser proactivo y estar abierto al cambio, pero si no entiendes el entorno y su impacto, puedes fallar. Muchos quisieran cambiar rápido sin darse cuenta que, por ejemplo, su industria es altamente regulada y no pueden hacerlo a ese ritmo. Pero al asumir una visión más global y entender el producto, la organización y el por qué de cada cosa, puedes ser más creativo y cambiar apropiadamente dentro de esos parámetros, que es mucho más importante. Hablamos de que el cambio no es solo hacer cosas nuevas al azar, sino cambios aptos y tener estructuras, herramientas y cultura que lo permitan.

Y por otro lado, hay organizaciones que constantemente fracasan en adaptarse al cambio. ¿Cuáles crees que son las razones más comunes por las que la gente y las organizaciones fracasan al intentar ser adaptables al cambio una y otra vez?

Jon Brombley: Lo hemos comentado antes: mi enfoque está muy centrado en las personas. Muchos cambios que no funcionan suelen ser esos grandes anuncios que luego no se llevan a la práctica, o no conectan con la gente. Creo que muchas veces se olvida que una organización no es una máquina.

Incluso algunos marcos lo representan como una fábrica: todos tienen un trabajo definido, pero aunque sea más ágil, sigue siendo una cadena mecanizada. Pero eso ya no representa la realidad del trabajo moderno. En la economía del conocimiento, una organización no mueve A a B, sino de A a no sé dónde. Prefiero la analogía de un ecosistema: es muy complejo, capaz de cosas increíbles y cuando algo pasa, otra cosa nueva puede crecer. Las organizaciones son muy aptas para eso. Pero la complejidad hace que no sea un sistema lineal de A + B = C. Cambias algo y puede prosperar una parte y resentirse otra.

Hay que pensar más como jardinero. Cambios pequeños pueden tener efectos inesperados y hay que observar los resultados. Lo que funciona en un área puede no servir en otra. Y eso está bien porque cada persona es diferente. En la economía del conocimiento, la organización es en esencia la suma de sus individuos y sus decisiones. Las empresas que destacan suelen tener culturas muy marcadas, tanto para atraer y contratar como para evolucionar internamente. Así que en el fondo todo va de ir creando ese ecosistema donde cada uno encaje bien o no.

Las organizaciones fracasan cuando piensan solo en el objetivo final y planifican un cambio mecánico, en vez de crecer hacia esa meta. Y no hay nada de malo en tener ambición o una meta clara, pero suele faltar aceptación de dónde estás hoy y ser realista sobre ello. Hay organizaciones que están optimizadas para otra cosa y eso puede ser ventajoso para ciertos retos. Pero, si esa cultura premia solo el corto plazo (vender, ingresos inmediatos), intentar introducir proyectos de largo recorrido se percibirá mal y será rechazado. Hay que ser honestos sobre el punto de partida, así puedes crear las condiciones necesarias para empezar a crecer hacia el cambio y decidir qué hace falta cambiar, cuándo, qué sacrificios requieren, etc.

Otra trampa es pensar que "ya somos ágiles" tras un gran anuncio, pero nadie sabe realmente qué significa; yo mismo he dado charlas sobre scrum donde la mitad de la audiencia no veía la conexión con sus tareas. Hay que empezar desde la realidad del presente y avanzar desde ahí.

Galen Low: Me gusta mucho eso de máquinas y ecosistemas. Una máquina está diseñada para una sola cosa, pero un equipo es más bien como un ecosistema, cuya función primordial es sobrevivir, pase lo que pase. Y el cambio no es inmediato: no es solo apuntar a una meta sin entender el presente y el contexto. Eso es fundamental, y casi siempre se olvida.

Jon Brombley: Sí, y gran parte de mi trabajo pasa por analizar incentivos, no solo los financieros. Muchas veces la mayor motivación de la gente es sobrevivir: pasar desapercibido, seguir con lo suyo, no destacar demasiado, no meter la pata. Si llegan muchos cambios, el instinto es proteger lo que tienes. Así que tiene sentido que la gente resista el cambio. Por eso, como dije antes, la mentalidad importa: si las personas ven que abrazar el cambio les recompensa, se obtiene mucho. Si logras alinear los incentivos individuales con los de la empresa, se produce una verdadera transformación.

Galen Low: Todo enlaza con lo que mencionabas de la cultura. Si la cultura promueve la pasividad y protegerse, eso hará la gente. Si se premia la adaptación y el cambio, eso prevalecerá. Eso es fundamental. Para terminar, mencionaste que eras un gestor de proyectos frustrado, ¿qué consejo le darías a tu yo más joven sobre cómo funciona realmente el cambio?

Jon Brombley: Muchas de las cosas que conté son aprendizajes de ese recorrido, de pasar de ser muy idealista (si logramos cambiar esto, todo irá bien) a algo más equilibrado. Es fácil leer sobre organizaciones ideales, el famoso modelo Spotify (que ni ellos aplican ya), y pensar que hay que ser así. Leí libros como Empowered y pensaba que así era Silicon Valley, pero la realidad es que esas organizaciones perfectas no existen, o son la excepción.

Quizá el mayor consejo es que está bien, no hay perfección. Cuando tienes más responsabilidades ves que las decisiones de liderazgo son muy difíciles. Mi recomendación a mi yo del pasado sería seguir aprendiendo, seguir abriendo camino para el cambio y descubrir qué tipo de líder quieres ser. Fui afortunado de trabajar con líderes muy orientados al cambio y aprendí mucho observando su actitud, su comunicación, su ejemplo. Aunque a veces un gestor de proyectos es solo el último eslabón, ese aprendizaje sobre el funcionamiento del sistema es esencial.

Además, sí hay cosas bajo tu control. Quizá pequeñas al principio, pero existen. Todavía hoy, con más poder formal, nunca tienes el control total. Hay que controlar lo que se puede. He ayudado a equipos a visualizarlo en círculos concéntricos: control, influencia, fuera de control. Como gestor de proyectos, aprende a influir, no solo a mandar. Pensar en tu esfera de influencia es clave para expandir tu impacto y mantener los pies en la tierra sobre aquello que nunca podrás manejar tú solo. Incluso un CEO no lo controla todo, casi todo depende de la influencia.

Adoptar esa mentalidad es un camino mucho más efectivo que el enfoque joven e idealista (y frustrado) de querer controlar todo.

Galen Low: Ese es el peligro, idealizamos modelos y pensamos que deberíamos controlarlo todo, cuando en realidad tu verdadero poder de cambio está en lo que controlas y en tu capacidad de influencia, que es incluso más amplia. Observar cómo trabajan tus mentores frente al cambio te enseña mucho.

Jon, un gusto tenerte en el programa. Disfruto mucho tu punto de vista y creo que los oyentes podrán aprender muchísimo de ti. ¡Muchas gracias!

Y tú, ¿qué opinas?

¿Es la adaptabilidad una habilidad clave para cualquiera que trabaje en una industria como la digital, donde todo cambia rápido? ¿O es el cambio rápido solo una moda, que dará paso a prácticas empresariales más estables?

Cuéntanos tu historia: ¿cuándo fue la última vez que el suelo se movió bajo tus pies y qué hiciste para ayudar a tu equipo a atravesar el cambio?

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