El futuro del PMP, lo que le falta y cómo cubrir las carencias

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Galen Low: Hay mucho cambio en el aire en el mundo de las certificaciones de gestión de proyectos, y la designación PMP del Project Management Institute no es la excepción. En cierta forma tiene sentido. La manera en que los equipos de proyecto colaboran cambia continuamente, nuestra comprensión de lo que hace a un gran líder está evolucionando y el abanico de proyectos que asumimos es cada vez más amplio.

¿Pero es suficiente con obtener una designación PMP y seguir adelante? ¿Enseña los elementos más humanos del rol? ¿Y está evolucionando lo suficientemente rápido para mantenerse al ritmo de otros entrenamientos en gestión de proyectos?

Si algunos de los cambios recientes en el proceso de certificación PMP te han dejado con más preguntas que antes, sigue escuchando.

En esta segunda parte de nuestra serie de dos partes sobre el estado del PMP, vamos a destacar qué habilidades no te enseña necesariamente la certificación PMP, cómo cubrir esas carencias a través del desarrollo profesional y qué le depara el futuro al PMI y a la designación PMP.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos a capacitarnos mutuamente, ganar confianza y conectar para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

¿Es suficiente con obtener un PMP hoy en día? ¿Qué te faltaría como gestor de proyectos si solo haces el autoestudio, lees ese libro, ¿verdad? Presentas ese examen y listo, has llegado, pero ¿cuáles son esas cosas para las que este cuerpo de conocimiento no necesariamente te prepara?

Crystal Richards: Oh, la gente. Quiero decir, han mejorado un poco. Pero creo que eso es también lo que yo aporto. Así soy tal cual cuando enseño. Incluyo bromas y ligereza, pero realmente se trata de las personas. Entonces hablamos de crear un plan de gestión de proyecto y la gente dice, ya sabes, nadie tiene tiempo para eso, Crystal.

Yo digo: sí, pero ¿tienes tiempo para tener 15 reuniones diferentes repitiendo lo que ya dijiste? Este plan te permite abordar la amnesia que la gente sufre durante el curso de un proyecto. Además, es una buena práctica lograr que la gente firme de conformidad, así que cuando te pregunten por qué estamos haciendo esto, puedes decir: en la página 25, donde firmaste...

Esto es lo que... y por supuesto, harías muchas cosas diferentes. Pero creo que el tema de las personas es fundamental, y hay una frase en la 7ª edición de la guía PMBOK que me parece muy profunda: Las personas impulsan los proyectos. Punto. Esa es su frase. Y es cierto. Son las personas en la organización quienes dicen: quiero que esto ocurra.

Son las personas con las que debes conectar. Y el asunto de las personas—es algo que siempre digo en mi clase—ellas llegan con, y aquí hago una pausa. La gente piensa: problemas, emociones, rollos, cargas. Son todas esas cosas con las que tienes que lidiar y superar. Tú traes tus propias cosas y tienes que manejar y superar eso también.

Se toca muy brevemente la inteligencia emocional, pero creo que ahí es donde los cursos de desarrollo profesional después de aprobar son clave: gestionar hacia arriba, gestionar con tus pares, gestionar cuando honestamente no tienes autoridad formal. Fuiste nombrado tal vez solo por un correo electrónico, y tú piensas, bueno.

Entonces tienes que lograr que la gente esté de tu lado, ver la luz y, ya sabes, salir de la oscuridad. Así que se trata de manejar a toda esa gente, y algo que he notado—y vengo del mundo de la consultoría—nos llamábamos gestores de compromiso, porque sabíamos que había que gestionar personas.

Y encuentro que a esas personas les resulta más fácil hacer la transición a la gestión de proyectos porque saben que igual tienen que involucrar a todo el equipo. Quienes suelen tener dificultades son los que trabajaban solos, eran expertos técnicos o especialistas. Y les digo: eres bueno gestionándote a ti mismo, pero ahora hay que gestionar el proyecto entero con toda esta gente.

Antes podían quejarse contigo como pares. Ahora tienes que delegar y, en cierto modo, decirles qué hacer. Nadie te dijo cómo hacerlo diplomáticamente. Piensas: soy el project manager, por tanto puedo mandar, y ellos responden...

Galen Low: ¿Dónde está mi insignia de acta de constitución de proyecto?

Crystal Richards: Exacto. Y te responden: ¿quién te hizo mi jefe?

Y eso es algo que quiero animar a la gente, ya sea consiguiendo un mentor, tomando cursos de desarrollo de liderazgo, escuchando LinkedIn Learning para obtener ese punto de vista e ir averiguando qué funciona para ti. Una pequeña historia. Existe el concepto de conocimiento tácito: ese saber que realmente solo está en la cabeza de las personas, basado en su experiencia.

Por ejemplo, tuve un jefe que hacía cosas con las que yo no estaba de acuerdo, muy cuestionables. Y cuando yo fui gerente, mi subgerente lo hizo excelente, me sorprendió. Me dijo: eso estuvo increíble, Crystal, ¿cómo supiste qué hacer? Y le respondí: pensé en mi antiguo jefe, lo que haría él, e hice lo contrario. Simplemente por sensación y experiencia, y por cómo me gustaría ser gestionada. Eso requiere destreza y comodidad y vas a estar desarrollándolo constantemente; nunca habrá una respuesta perfecta.

Porque la gente llega con cargas, emociones y opiniones, y tienes que navegar por todo eso y simplemente fluir. Y recuerda siempre el objetivo final del proyecto, por eso el acta de constitución para mí es oro. Veo el acta y digo: vale, por esto lo hacemos, esto es bueno. Aún no voy a renunciar.

Galen Low: Me encanta eso. Es cierto: las personas impulsan los proyectos. Se podría ser pesimista y decir que justamente las personas son las que suelen arruinar los proyectos, ¿no?, con todo ese bagaje. Y creo que algo recurrente entre quienes converso es buscar esa varita mágica para ser un buen líder.

Pero creo que la clave, como mencionaste del mentor, como buscar ejemplos (a veces malos) de líderes, de personas que interactúan, es juntar todos esos insumos y formar tu propio enfoque porque será único.

No hay un texto ni certificación sobre cómo ser amable, carismático, empático y respetuoso como líder, ¿no? La sigla sería larguísima detrás del nombre.

Crystal Richards: Oh, pero habrá quien lo intente.

Galen Low: Nuestro próximo curso, claro, Crystal y DPM colaborando. Me encanta. Creo que conecta perfecto, ¿no?

Siempre habrá vacíos. No es un paquete completo, leer el Project Management Body of Knowledge, que lo dice en el título: solo es un cuerpo de conocimiento. Es un montón de aprendizaje reunido en un libro. Luego llegamos a la 7ª edición, pero veo que la gente tiene la expectativa de tener todas las herramientas listas y de repente creer que son el mejor project manager, y no es así, como decías antes. Es para quienes ya han estado atentos a cómo interactúan con las personas como líderes informales, en situaciones de presión.

Entonces vas y haces tu PMP para cristalizar (sin querer el juego de palabras), pero...

Crystal Richards: Ja, captado.

Galen Low: Para reunir todo. Muy bueno.

De hecho, debería preguntar algo más: voy a generalizar, pero me imagino que de eso trata Indoor Recess, ¿no?

Nos reunimos, sabemos algunas cosas, pero queremos dialogar, ¿cierto? Tengo mi acta de constitución pero nadie me hace caso, o la dejé en un estante juntando polvo, ¿qué hago mal? Más de esa parte humana y caótica que no viene en el manual. Se aprende algo en el libro o curso, pero es difícil ponerlo en práctica cuando tu situación es muy única. ¿De eso trata Indoor Recess?

Crystal Richards: Sí, de eso trata. Tocamos lo técnico, como crear un EDT si ese es el tema. Estoy cambiando un poco el enfoque, algo publicidad sin vergüenza...

Indoor Recess sale en abril. Habrá novedades, pero mucha gente no hace gestión de riesgos. ¡Eso es tan importante! Me considero optimista, pero siempre pienso en riesgos. ¿Y si pasa esto?

He hecho el ejercicio. Ahora tengo una pasante y le pedí que creara un registro de riesgos y me dijo que nunca había profundizado tanto. Hablamos mucho de esquematizar respuestas. Es solo para no quedarse sin saber qué hacer, sino tener opciones. Aquí va el plan B.

Aquí va el plan C si esto sucede. Algunos riesgos son de baja prioridad y otros de alta, pero lo importante es detenerse y pensar. Recuerdo que una clienta me dijo hace años: lo que me gusta de tu enfoque (basado en la 6ª edición entonces) es que te impulsa a detenerte, a hacerte buenas preguntas. Y tengo que destacar a mi amigo y mentor, Frank Gerard. Él dice que le fascina la 6ª edición porque te obliga a preguntar.

Ser gran gestor de proyectos es eso: no son mis necesidades o lo que yo creo que hay que hacer, sino entender y negociar con los stakeholders. Eso es parte del aspecto humano: el toma y daca, porque no se puede hacer todo.

No puedes tener un Cadillac con presupuesto de cerveza barata. Hay que preguntar: ¿por qué necesitas esta función? ¿Podemos lograrlo? ¿O reducir de acuerdo al presupuesto? Y hacer un sí/no, o sí, si me das más recursos o dinero.

Galen Low: Sí, ese acto de equilibrio. Muchos al comenzar creen que su trabajo es decir no. A veces sí, pero normalmente es: si eso es lo que realmente quieres, tenemos que reorganizar cosas. Me encanta esta conversación: es informal, cotidiana. La gente escucha términos como gestión de riesgos, registro de riesgos o análisis cuantitativo de riesgos y piensan: “seguro tuve que hacer más matemáticas en la universidad”. Pero en realidad es: ¿de qué debemos estar preparados? Hablemos, porque el caos existe, ¿no? Nada va a salir completamente como lo planeamos. Tenemos que comunicar cómo reaccionar ante eso.

Crystal Richards: ¿Puedo hacerte una pregunta rápida? Porque mencionaste algo que me encanta preguntar. Dijiste “caos” y a veces la gente describe la gestión de proyectos como caos controlado. ¿Estás de acuerdo?

Galen Low: Sí y no. El término caos está cargado, ¿verdad?

La gente piensa caos y se imagina frenesí. Y parece que es “soy un PM desesperado” y no es así. Lo que quiero decir con caos es que no puedes planear que todo vaya de una forma. Así no funciona el mundo.

Nada en el universo funciona así, algo siempre cambiará. Debemos ser proactivos y productivos para resolverlo. No es que te levantes, planees correr y si llueve estés de mal humor todo el día. Hay que pensar: ¿qué puedo hacer? ¿Está lloviendo? Buscar una alternativa.

El caos es un problema por resolver. No significa frenesí, pánico ni falta de capacidad. Solo significa que las cosas cambiarán y debes ser quien lo comunique y ayude a los demás a comprenderlo.

Si no, las personas piensan que es aterrador, frenético, alarmante, ¿verdad?

Crystal Richards: Galen, voy a mostrar esta parte de la grabación en mis clases. ¡Fue genial! Y tienes toda la razón. Esa es la característica de un gestor de proyectos realmente efectivo: si esto no sale bien, hay otra forma de lograr el objetivo.

Si todo es ir hacia adelante sin pensar, puede sentirse caótico. Pero puedes poner la app de ejercicio, hacer saltos, no tiene que ser dramático. Siempre hay una forma de alcanzar la meta de, ya sabes, lucir bien para el verano. Así me gusta.

Galen Low: Exacto, ¿cuál es la meta aunque el plan no lo diga? ¿Volvemos a la Guía del Cuerpo de Conocimientos de la Gestión de Proyectos, 7ª Edición?

La 7ª edición, como decías, es diferente y me interesa mucho tu opinión. Porque es distinta, tiene componentes humanos, pero en mi mente, como alguien que la ha leído pero no presentó el examen, me pregunto: ¿cómo se evalúa eso? ¿El examen ahora es más sobre compartir una mentalidad y no sobre tener una respuesta de opción múltiple sobre cómo ser más humano? ¿El examen está cambiando?

¿Los que venían pensando en la 5ª y 6ª edición notarán cambios radicales?

Crystal Richards: Ha cambiado significativamente. Tengo que ser cuidadosa porque no podemos revelar, porque no vi el examen. Solo tengo acceso al temario. Lo que se comenta...

Galen Low: Entiendo.

Crystal Richards: ...es que es muy basado en situaciones, puedes leerlo en internet. Es decir, les gusta preguntar: ¿qué debe hacer el gestor de proyecto? Y debes leer toda la pregunta para captar el contexto y basarte en las buenas prácticas.

Como en el ejemplo anterior: si la gente no sabe quién es el gestor de proyecto ni de qué trata el proyecto, ¿qué deberías hacer? Yo buscaría como respuesta la que menciona el acta de constitución. En vez de ser una pregunta de “¿qué documento no creaste?”, es más una pregunta global.

Las matemáticas complejas que tú y yo tuvimos que estudiar en la versión cinco y seis: gestión de valor ganado, método de ruta crítica. A mí me han dicho que nunca necesitaron usar calculadora. ¡Y me sorprende! Así que basado en mi experiencia, aunque enseño, les digo que son habilidades útiles porque en cualquier sistema de software de gestión de proyectos robusto como Microsoft Project, Clarity, Primavera, se usan esas técnicas, valor ganado y método de ruta crítica, y entender cómo funcionan te ayuda a comprender respuestas y resultados al usar el software.

Aún debato cuánto profundizar ahí, porque siento que hago un mal favor si no lo explico. Pero igual les digo: priorízalo bajo en la lista. Si te asusta la matemática, no te preocupes; estarás bien. Pero sé que el simulador tiene preguntas de matemáticas.

Así que no estaría bien decirles que lo ignoren si el simulador tiene esas cuestiones. Solo gestiono expectativas. Pero la 7ª edición sí es un cambio drástico. Comenzando porque es mucho más corta: la 6ª edición tenía más de 700 páginas, esta tiene unas 240-250. Creo que ese es el número. Se enfoca en los resultados. Eso me gusta, porque muchos sentían que las ediciones previas eran prescriptivas: debes hacer esto y aquello.

Además, teníamos 49 procesos que memorizar. Eso ha cambiado mucho respecto a lo que conocíamos. También, por cada uno de los procesos, había que conocer entradas, herramientas y salidas (los ITTO’s). Eso ya no se requiere. Ahora es menos memorización mecánica y más entender la situación que plantea la pregunta. Y la gente dice: “no sé qué haría”. Les digo: tienes que pensar como PMI.

¿Qué dice el PMI sobre qué debe hacer el gestor de proyecto? Es el cambio de mentalidad para responder: cuando te pregunten—¿qué debe hacer el gestor de proyecto o qué debe hacer a continuación?—debes responder: según el PMI, esto es lo que dicen que hay que hacer.

A veces pasa que la respuesta más lógica en la vida real está en las opciones de respuesta, pero no la elijas. Escoge la que suena más a respuesta PMI. Y esa es la mentalidad: ¿cuál es la mejor respuesta PMI?

Galen Low: Antes me quejaba: estudiando, decías “hay que pensar como el PMI aunque no suene realista”. Pero hay que recordar que es un cuerpo de conocimiento mundial para gestores de proyecto.

Alguien, en algún lugar, necesita calcular el valor ganado cada día, reportar SBI, CPI cada día y solo porque uno no, no significa que nadie lo haga. Creo que, en mérito, obtuve mi PMP y al principio no me sirvió para mi trabajo, pero en el siguiente sí lo usé. Cuando aumenta tu presupuesto, la gestión de riesgos se vuelve mucho más importante. Si subes un cero más, aún más. Ahí necesitas hacerlo a escala. Al final, como dijimos, es un cuerpo de conocimiento.

Un conjunto de buenas prácticas que puedes usar y tal vez solo debas, al menos, saber cómo pasar el examen, aunque no debas aplicarlo a diario para ser buen gestor de proyectos.

Crystal Richards: Exacto. Antes solo era el único libro. Ahora el examen se basa en 12 referencias distintas. No necesitas leerlas todas.

Incluso ya no toman la 6ª edición. La han quitado. Es la 7ª la que se toma como referencia, junto a otros libros, como la Guía de Prácticas Ágiles. Un cambio añadido para ti y para mí es que el examen es 50% ágil, pero muchos dicen que parece 60%. Creo que es porque suman lo híbrido y cuando ven términos ágiles en un entorno tradicional, ya dicen que es una pregunta “ágil”. Pero es una gran ventaja: los candidatos ahora aprenden sobre herramientas y técnicas Ágiles. Hablamos de gran Ágil, no de un marco específico como Scrum. Cuando alguien me pregunta qué hacer después del PMP, les digo que si te gustan las prácticas ágiles, vale la pena certificarse en Agile. ¿Cuál? Eso lo decides tú. A diferencia del PMP en EE.UU. como referencia dorada, en Agile hay de todo.

Hay que pensar en tu tiempo, presupuesto y, honestamente, ¿qué usan tus colegas? Así todos hablan el mismo idioma. Yo enseño el ACP, lo amo. Pocos lo buscan, pero profundiza y puede ser igual de exigente que el PMP. Hay que memorizar, no es libro abierto, es mucho contenido, pero vas más allá de los cursos de dos días donde solo se habla de eventos y roles.

La certificación, que no desprecio, pero como dices, ahora tienes que aplicar. Ya sea PMP, PMI-ACP, CSM, debes aplicar esas habilidades y ver cómo funcionan en tu organización. A veces hay que aterrizarlas o adaptarlas a la organización.

Galen Low: Por ejemplo, yo obtuve el PMP con la 5ª edición y pensaba hacer el ACP porque no había ágil en mi currículum. Hoy en día, ya ves ágil en el PMP y los estudios, pero el ACP es el siguiente paso para profundizar, tener más conceptos y lenguaje para practicar como Ágil además de PMP. Pero podrías necesitar ambos.

Crystal Richards: Sí, absolutamente. El ACP abarca cinco a siete prácticas populares y la número uno es Scrum, porque es la más sencilla de implementar.

Por eso me agrada, porque puedes aplicarla al instante. Así que, no me pagan por decir esto, pero obtener el CSM puede ser una buena opción si el ACP te parece mucho tras el PMP. No hay que presentar solicitud para el CSM y mucha gente ya lo tiene, así que todos pueden hablar el mismo idioma.

Galen Low: Eso es importante. Última pregunta. Te pongo en aprietos, por lo que decíamos antes: el PMI con el PMP, el examen y el ACP está cambiando rápido, pero en un mundo donde hay otras certificaciones globales como el CSM o el certificado de Google. ¿El PMI evoluciona lo suficientemente rápido? ¿Habrá más confusión, o se estabiliza?

Crystal Richards: Cierto. Tengo que cuidar lo que digo aquí. Valoro que hayan incorporado Agile porque la gente decía “la gestión tradicional es cosa de las cavernas, hay que ser ágil”. Así que respondieron a eso.

Pero además, con la integración de Agile la gente elige mejor su certificación Agile. Están más informados y emocionados: “ya he estado haciendo agile”, así que no llegan en blanco. Cuando hacen el PMP y hablamos de daily standups y retrospectivas dicen: “me encanta la retrospectiva, la aplico aunque no sea agile”. Y también se dan cuenta de que ya venían trabajando en agile y quieren profundizar. Siempre pienso en elevar a la gente, motivarlos a continuar aprendiendo. Así que desde ese punto de vista, lo han hecho muy bien.

Han sumado muchos productos y ahora puede confundir porque está el ACP, el Disciplined Agile, el Choose your wow, y creo que sacan una certificación de gestión de proyectos de construcción.

Sí, quieren estar a la vanguardia. Para elegir la credencial adecuada conviene involucrarse con PMI: como voluntario o miembro. No me pagan por decirlo, ojalá, pero cuidado con perseguir todas las certificaciones.

Yo ya terminé. No busco más. Nadie me ha preguntado nunca por algunas de esas certificaciones, así que hasta que me lo pidan, no las sacaré. No trabajo con proyectos de construcción, así que no tiene sentido hacerlo por hacerlo.

Está la certificación de gestión de programas, de portafolio... ya es más sobre lo que quieres. Pero es dinero invertido y luego hay que mantenerlas. También he dejado vencer certificaciones y me arrepiento, así que cuidado con eso: si las obtienes, que tu empresa pague.

Inclúyelo en formación profesional porque de tu bolsillo es caro y puede beneficiar a la empresa. Ahí sí lo veo muy útil. Creo que PMI responde a las necesidades del mercado, espero que encuesten y realmente escuchen. Pero sin duda, el gold standard en EEUU es el PMP y cada vez destaca más en Europa. Allí PRINCE2 es lo habitual, pero muchos colegas europeos también tienen el PMP. Depende de lo que pida el puesto o, en contratos federales, es el gold standard para ser personal clave en esos proyectos.

Galen Low: Amo ese consejo de meterse a hablar con la gente. Muchos buscan respuestas en la web y no las encuentran, porque cada caso es diferente. Eso es genial. Te mantuviste neutral. Muy bien hecho.

Crystal Richards: Gracias PMI por todo.

Galen Low: Perfecto. Crystal, muchas gracias por acompañarme hoy. Fue un placer tenerte en el programa. Antes de despedir a nuestros oyentes, ¿cómo puede la gente saber más sobre MindsparQ, los programas y proyectos como Indoor Recess, tu libro y tus cursos?

Crystal Richards: Por supuesto, gracias. La manera principal, ya que siempre estoy activa en LinkedIn, es conectar conmigo. Si pones “escuché el pódcast de DPM”, diré que sí seguro. Algunas personas sólo quieren conectar, pero si lo mencionas lo acepto.

Mi sitio web es The MindsparQ: themindsparq.com. También tengo el enlace en mi LinkedIn. Y si bajas al final de la página principal, allí puedes suscribirte al boletín. Intento tener cada semana algo valioso: un consejo útil, algo que puedas hacer ya, o que puedas posponer, y si te interesan los cursos, lo anuncio también abajo. Al momento de esta grabación tengo dos cursos ACP próximos. Siempre actualizo la agenda, así que cuando estés listo para obtener el PMP en 2023, lo vi en su web, rima, lo usaré. Avísame cómo puedo ayudarte y compartiré recursos para que comiences tu camino. Muchas veces no hacen mi bootcamp; igual les paso la lista de consejos, la siguen y aprueban en 30 días. Así sé que funciona.

Estoy feliz de compartirlo porque, si dudas de invertir el dinero, podrías arrepentirte si podías lograrlo solo. Hazme caso, sigue mi lista paso a paso y también tendrás éxito.

Galen Low: Así de directo. Ya lo tienen. Crystal, mil gracias por tu tiempo.

Y para quienes escuchan, como siempre, si quieres unirte a una conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestra comunidad.

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