Cómo usar OKR en tu proyecto para amplificar su impacto empresarial

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Galen Low: Ha sido un día largo y parece que el proyecto en el que trabajas está lejos de alcanzar su objetivo. El equipo siente que la misión es solo crear una app por crearla, sin mucha justificación. Estás listo para cerrar tu portátil por hoy, pero piensas que quizás deberías volver a los resultados de la planificación estratégica para inspirarte.

Tal vez es que tú y tu equipo están demasiado involucrados para ver el panorama general. Así que, con el último poco de energía, abres algunos de los documentos estratégicos más relevantes que te dieron, solo para refrescarte sobre la visión y el objetivo del proyecto. Y ahí está, claro como el día. El gran objetivo estratégico del año era… "crear una app".

Si te cuesta conectar los objetivos de tu proyecto con los objetivos estratégicos del negocio y viceversa, sigue escuchando. Vamos a explorar cómo los OKR — objetivos y resultados clave — pueden ofrecer a tus proyectos un marco para impulsar la alineación, medir el impacto y motivar a tus equipos hacia la estrategia empresarial de mayor alcance.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, confianza y conexiones para poder amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedpm.com/membership. Y si te interesan las conversaciones orientadas al futuro y perspectivas prácticas sobre liderazgo en proyectos digitales, considera suscribirte a este programa con episodios semanales.

Hoy estamos hablando sobre cómo vincular la entrega de proyectos con los objetivos organizativos más amplios incorporando los objetivos y resultados clave — también conocidos cariñosamente como OKR — en tu práctica de gestión de proyectos.

Me acompaña hoy Carsten Ley — consultor en gestión de proyectos, coach de OKR y cofundador de Asia PMO y OKR Asia.

Carsten, gracias por estar hoy conmigo.

Carsten Ley: Gracias, Galen, por invitarme al programa.

Galen Low: Me entusiasma mucho profundizar en esto porque reconozco que es un campo donde no sé mucho, así que aprenderé junto a algunos de mis oyentes. Creo que es un tema muy interesante. Hemos hablado mucho en mi comunidad sobre cómo ser más estratégicos, cómo conectar con objetivos empresariales más amplios, cómo ser un poco más interfuncionales y no limitarnos a entregar proyectos aislados. Y los OKR es algo que surge constantemente.

Así que pensé que podríamos empezar con una pregunta central: ¿podrías contarnos qué son los OKR y por qué deberían importarle a los gestores de proyectos y líderes de entrega de proyectos? Normalmente esto es “problema de otro” definirlo, como la estrategia de negocio a la que no siempre tenemos acceso, pero me pregunto, ¿por qué deberíamos preocuparnos por los OKR los gestores de proyectos?

Carsten Ley: Sí. Cuando las empresas quieren implementar OKR tienen que volverse automáticamente más interfuncionales. Así que los OKR son un buen punto de partida para comenzar a hablar de gestión de proyectos. Por desgracia, muchas empresas no lo hacen, y te contaré por qué. Normalmente, en las empresas la estrategia se define por objetivos de un año, y bajo ese objetivo anual había mediciones que llamábamos KPIs, ¿verdad?

Quizás algunos de tus entregables, hitos o incrementos de proyectos estaban conectados a estos KPIs anuales. De alguna manera, y te evaluaban por ello, ¿verdad? Yo mismo fui gestor de proyectos de PMO. A veces solo se me evaluaba por la cantidad de proyectos entregados al año, pero no realmente por cómo, claro, está el triángulo mágico de proyectos: alcance, tiempo y presupuesto, pero no tanto objetivo, cliente, o hacer feliz al negocio. A menudo, solo medimos el rendimiento del proyecto sin ver realmente si el resultado del proyecto... Eso es lo que queremos cambiar aquí, estrategia, objetivos anuales toda empresa tiene, y con los OKR, muchas empresas quieren acelerar y hacer una planificación de tres o seis meses solamente.

Antes de Covid, teníamos muchos clientes del sector tecnológico porque viene de Google e Intel, y es muy famoso en la comunidad tech. Se hace algo llamado gestión de proyectos ágil, que también es más rápida en sprints y más acelerada en la entrega de resultados y enfocada en el cliente.

Así que encaja muy bien con la gestión ágil. Ahora, desde Covid, nos contactan muchas empresas tradicionales para hacer OKR. Hemos tenido clientes del sector farmacéutico, gubernamental, ONGs, etc. Porque el mundo es más volátil y, un poco, las entidades, sean ágiles o no, ya no pueden planificar 12 meses.

Así que quieren dividirlo en planificaciones de tres o seis meses con OKR. Eso es lo primero que hace el OKR. No planificas para 12 meses, planificas en tres o seis meses y después planificas el siguiente ciclo porque quieres medir resultados más cortos para planear mejor el siguiente periodo.

La segunda cosa que hace el OKR es que a partir de la estrategia y los objetivos anuales se desarrollan los objetivos y, en lo ideal, estos objetivos son temas de negocio. Los objetivos pueden ser aumentar ventas, incrementar eficiencia, lanzar un producto, hacer algo, ¿verdad? Estrategia y objetivos, temas de negocio.

No tiene que dividirse de inmediato en ventas, marketing, operaciones. Recomendamos no hacer OKR de ventas, OKR de marketing, OKR de operaciones. Muchas empresas lo quieren, pero no lo vemos bien porque lo que hace el OKR —y ahora vamos a la estructura—es que tenemos un objetivo y bajo ese objetivo, múltiples resultados clave.

O sea, si hago el objetivo un poco más amplio, ejemplo: Queremos duplicar nuestro éxito en el mercado este año. Así que marketing tiene un KR, ventas tiene un KR, producto tiene un KR, delivery tiene un KR, y todos deben trabajar juntos y sus KRs se miden juntos contra el objetivo.

Y así evitas el trabajo aislado porque haces que los departamentos o las personas principales responsables tengan que rendir cuentas frente al objetivo. Y ahí entra la gestión de proyectos porque los proyectos ya tienen objetivos. Es algo lógico. Todo lo que hemos aprendido en PMI/PMP, hacer objetivos smart, ya sabes, eso es lo que necesitamos para los OKR. Así que si tienes un buen objetivo de proyecto, enlázalo con los OKR. Lo único que te pido es que lo bajes a tres o seis meses. No quiero saber tu objetivo del proyecto a dos años, tipo proyectos a largo plazo. Yo pregunto: pero ¿cuál es tu objetivo para los próximos seis meses? ¿Tienes trabajo preparatorio? ¿Vas a lanzar algo pequeño? ¿Vas a mostrar al cliente? ¿Obtener firmas? Se puede dividir ese objetivo en seis meses, ¿verdad? Más pequeño. A veces tenemos fases del proyecto, así que se toma la fase 1 o la 2 y dentro de esos tres o seis meses lo quiero medible.

Y ahora viene un poco la magia y el problema para el mundo de los proyectos. Acostumbramos a medir tareas, entregables, ¿cierto? Tenemos entregables e hitos, que consisten en 20 tareas y cuando las 20 tareas están hechas, se ha entregado el hito y se puede medir así en OKR. Llamamos a eso un resultado clave de input o trabajo.

Eso es lo que se crea como resultado del trabajo. El problema en OKR es que también necesitamos resultados clave de output. Es decir, incluso en la primera fase del proyecto, en los primeros tres a seis meses, queremos saber ¿beneficia ya a la empresa? Porque hoy en día no debemos atarnos a dos años para entregar algo a la empresa. Los proyectos deben entregar resultados más rápidos y también resultados intermedios, como actualizaciones, lanzamientos, etcétera, cada tres o seis meses. Así, no solo medimos qué hace el proyecto. Un ejemplo: hice muchos proyectos de producto, trabajé en bancos. Si haces un producto nuevo, el equipo del proyecto siempre dice “mi trabajo es crear el producto”, ¿pero qué pasa después? No me importa, lo entrego a marketing y ventas. Eso es justo lo que queremos evitar con OKR.

Así que le decimos al equipo, ustedes crean las primeras características del producto y las lanzan a clientes de prueba o al mercado, depende si eres un FinTech o un banco tradicional. Al menos lanza a clientes de prueba y tienes que recibir feedback de ellos y medir si les gusta, es viable, vendible o no. Y quizás haya que rehacerlo en la siguiente fase. Por eso la planificación de proyectos puede ser solo tres o seis meses porque cada vez que obtienes un resultado tienes que probarlo en el mercado o ver su impacto de negocio. Si no funciona, tal vez hay que repetir la fase.

Galen Low: Eso es muy interesante. Tu punto sobre la medición, estamos acostumbrados a KPIs que medimos inmediatamente, como ¿el proyecto salió en presupuesto? ¿En tiempo? Según el PMO, cuántos proyectos entregué, y eso es fácil de medir y sin dependencias. Pero lo que comentas, lo que me gusta, es el enfoque en el cliente y la interfuncionalidad. Porque para lograr un resultado clave en ese escenario, el equipo debe terminar sus entregables, pasárselo a marketing y ventas, ir a un grupo de prueba, recolectar feedback y con eso definir si logramos el resultado clave. No solo completar el hito.

Carsten Ley: Sí, y aún más. El objetivo del proyecto puede tener resultados clave del propio proyecto y también de ventas, marketing, etcétera. Ni siquiera hace falta “pasárselo”, ahora decimos que todos trabajan juntos en el proyecto o como parte del objetivo general. Ejemplo de un cliente: era una startup, hicieron una app fenomenal antes del covid para eventos, para distribuir fotos automáticamente entre los asistentes identificados. Increíble, ¿no? El problema fue que el equipo desarrolló durante meses una app para fotógrafos, con herramientas complejas, y luego al salir al mercado nos consultaron cómo vendérsela a los fotógrafos. Pero no les interesaba, ya tenían sus propios programas. El mercado real era el organizador del evento, no el fotógrafo. Hubo que retroceder, simplificar la app y orientarla al organizador para difundir fotos, no para manipularlas. Se invirtió mucho tiempo en desarrollo sin investigación de mercado real, y OKR puede evitar esto si el objetivo del proyecto se define en función del negocio, no solo en hitos del proyecto.

Galen Low: Mencionaste que los OKR se integran muy bien con Agile, y algunos dirán: “Si tenemos un equipo ágil, ya estamos enfocados en el cliente, iterativos y trabajamos por incrementos. ¿Para qué sirven los OKR en ese contexto? ¿De verdad los necesitamos?”

Carsten Ley: Si ya lo hacen bien, perfecto. Pero, ¿cómo es la alineación estratégica de arriba? La principal función de los OKR es que los equipos que trabajan sprint a sprint puedan conectar su trabajo, planificado a unas semanas o meses, con los objetivos estratégicos. No se trata de añadir más trabajo, puedes sincronizar la planificación de sprints con los OKR. El seguimiento de los OKR es semanal o quincenal, igual que el de los sprints. Si ya tienes datos en la revisión de sprint, solo utilízalos para los OKR, no hagas trabajo extra. Pero a veces la revisión de sprint es solo charla. Queremos ayudar a crear datos útiles, y la planificación a tres meses debe alinearse con el objetivo trimestral del negocio. Si ya se hace, quizá no necesites OKR, pero te da la estructura: de la estrategia al objetivo anual, al objetivo trimestral, a la planificación y el sprint. Así se evidencia que con los sprints pequeños se trabaja hacia una estrategia.

Galen Low: Eso es muy atractivo porque, como has dicho, hay equipos que construyen cosas porque se les pide, y luego alguien dice “esto no era lo que necesitábamos” o “no contribuye a la estrategia”, y ni es motivador para el equipo ni asegura construir lo correcto, ya que fijan sus objetivos cada pocos sprints sin mirar el conjunto estratégico.

Carsten Ley: Un punto sobre la motivación.

Trabajamos con una startup de tecnología climática. Desarrollaban una app para medir la huella de carbono de las empresas, algo con sentido. Pero antes de llegar nosotros, los desarrolladores solo escuchaban “desarrollad una app durante seis meses”. Es aburrido. Muchas startups dicen lo mismo. ¿Por qué motivarse a trabajar en otra startup? Pero si les dices “quiero que construyas una app para que empresas puedan medir su huella de carbono y tú eres el facilitador”, es mucho más inspirador. Ahí es donde entra el objetivo, que se conecta casi con la razón de ser de la empresa.

Galen Low: Es curioso porque así todo encaja: de los informes anuales o declaraciones de misión de las empresas, que muchos en lo operativo ven como algo para los accionistas; lo que me gusta de lo que decías es que ahora el objetivo une esa misión y estrategia generales con el trabajo concreto. Se puede usar para inspirar al equipo. Si la misión es real, puede ser realmente inspirador.

Carsten Ley: No solo inspira, incluso puede funcionar como protección para la gente en la trinchera. Si te dicen “hacemos una app climática” y luego un día te mandan hacer un juego, puedes cuestionar por qué. No eres solo alguien que recibe órdenes, puedes desafiar. Si te hacen programar cupones de McDonald's, que no tiene nada de ecológico, puede volverse en contra.

Galen Low: ¿Puedes hablarnos del proceso? En teoría me encanta. Muchos de los PM con los que hablo ni siquiera están involucrados en la estrategia. ¿Podrías dar ejemplos de OKR y cómo se crean?“ ¿Son transversales o siempre bajan desde arriba?”

Carsten Ley: Sigamos con el caso de tecnología climática: consiguen financiación, quieren lista la app en un año, buscar socios y fondos, armar equipo, metas típicas de startup en su primer año, y eso ya es una estrategia de uno o dos años. Los líderes esbozan los objetivos anuales y, de ahí, se fijan metas a tres meses. Por ejemplo, tener un prototipo el Q1. Al armar ese objetivo, lo ideal es que no solo sea del equipo técnico, sino también de marketing y ventas. Se hace un taller, no es un proceso solo “de arriba”. El líder o consultor pregunta al equipo cómo medimos el éxito del prototipo en tres meses, así se involucra a todos. Los KR pueden medir código, prototipo, pruebas y feedback. Así, el OKR funciona como un backlog general. ¿Qué pondremos en los primeros sprints? Así es el proceso. No añade mucho trabajo, sobre todo para los líderes o responsables de proyectos, que sí los queremos en la planificación anual, incluso en empresas grandes. Siempre involucramos a jefes de área y de proyecto en esa discusión.

Galen Low: Me gusta que, si entiendo bien, si ves una organización que no involucra a esos líderes en la planificación anual tú recomiendas que se les sume a la mesa, ¿verdad?

Carsten Ley: Sí. Siempre queremos que en el proceso de KR haya mezcla de capas. Puede haber OKR a nivel empresa, departamento y equipo (nosotros no somos fan de los OKR por silo, pero algunas empresas los piden). Si se hace OKR por departamento según el organigrama, es más fácil asignar responsabilidades. Pero siempre queremos dos capas juntas: Empresa + jefes de departamento, Departamento + jefes de equipo, Equipo + su equipo. Transparencia y aportes desde abajo, significa exponer al menos a la capa siguiente. Un cliente estadounidense interesante, Scratch Pay, permitía feedback de toda la empresa sobre la estrategia mediante encuestas. Así involucras y recoges aportes frescos. Recibimos feedback útil, como cambiar el lenguaje competitivo por algo menos agresivo para que todos lo sientan suyo. El nivel de participación sube, aunque no todos responderán, es opcional. Pero algunos lo desean.

Galen Low: Eso me lleva al tema educativo. Muchas veces se pide feedback, pero cuando lo reciben no lo toman en serio (“no lo entienden”). Si fuera alguien que debe proponer KR, tal vez me costara alinearlos o hacerlos medibles. ¿Cómo se educa a la organización para que sepa qué es un buen KR y los líderes valoren los aportes? ¿Capacitas a las personas en OKR?

Carsten Ley: Sí, generalmente al empezar con OKR entrenamos en varios niveles. Eso es parte del buy-in. Como decías, algunos PM piensan que ya cubren todo con Agile, pero solemos demostrar que con pequeños cambios pueden mejorar, sobre todo en resultados de negocio. Enseñamos cómo definir un objetivo inspirador conectado a la estrategia (el “por qué”), y luego los KR pueden medir trabajo, parecido a un KPI, pero lo importante es medir el impacto, no solo la tarea. Educar el mindset: no solo responsable de mi área (código, por ejemplo), sino también de cómo eso impacta el producto y la venta. Hay cierta resistencia, es gestión del cambio; hay que crear ese espíritu transversal, sin silos entre ventas, producto y desarrollo. Reunirlos es la esencia del proyecto.

Galen Low: Lo interesante de los silos es que son seguros, confías en los de tu silo, pero al salir no sabes si confiar en los otros departamentos. Mencionaste gestión del cambio, y justo pensaba que el cambio cultural, al pasar de una cultura de silos a una interdepartamental, genera conflicto, ¿es así?

Carsten Ley: Lo vemos más a nivel departamento cuando algunos jefes quieren “proteger su reino”. La gestión media es un problema. No quieren compartir métricas con otras áreas. A nivel equipo no hay tanto problema, porque en las herramientas OKR todos ven los números de todos y hay transparencia. Hay muchas herramientas que integran OKR con Jira, Microsoft, etc. Así, si todos actualizan sus resultados tras la reunión de sprint o semanalmente, lo podemos mostrar transparentemente. El miedo recurrente es no poder influir, pero también hay que aclarar que los OKR no son indicadores de bono o “performance” como un KPI duro; existe el “stretch KR”, con margen entre el 70 y 100% y no es penalizable automáticamente. Es importante dar espacio y evitar asociar el bono con los OKR: si no, la gente no se arriesga, ni trabaja conjuntamente. También ayuda llamar a los primeros tres meses “piloto de OKR”; da la idea de que si no gusta, se puede acabar, aunque no pasa. El piloto relaja y anima a jugar e influir.

Galen Low: Me gusta eso. A veces se usa para recabar opiniones y, aunque hayan decidido ya ir a por ello, por lo menos la implementación se ajusta según el feedback. Para polemizar un poco, algunos dicen que los OKR han pasado de moda, que fueron una tendencia y ahora caen en desuso, aunque también hay muchas organizaciones que ni los han comenzado. Para equipos de PM o cualquier equipo, ¿cómo defender el uso de OKR si la dirección no está convencida o lo aplaza?

Carsten Ley: Puedes trabajar con OKR solo a nivel de equipo como piloto, sobre todo si ya son ágiles. Todo equipo ya tiene KPIs o métricas, así que es fácil añadir, solo que ahora, además, añades resultados más orientados al negocio, no solo a la entrega. Pregúntate: ¿por qué hacemos este proyecto? ¿Por qué lanzar el producto? Preguntamos a ventas cuánto esperan vender, y lo usamos como KR, y añadimos una fase post-implementación en la medición, colaborando con ventas para conseguir el objetivo, aprendiendo juntos y adaptando el producto según retroalimentación comercial. Eso genera colaboración y sentido de propósito. Si la empresa solo quiere que el equipo entregue y pase a operaciones y ventas, perfecto, pero probar el OKR como equipo puede darle más sentido y motivar.

Galen Low: Me gusta este enfoque colaborativo y desde abajo: hablar con ventas, medir su éxito e ir más allá del ciclo corto del proyecto o sprint para ver el ciclo de vida posterior y la continuidad de la misión en la empresa, no solo en el proyecto o sprint.

Carsten Ley: Cuando haces eso, las mejoras tras la entrega suelen ocurrir colaborando. Pero cuando, especialmente bajo el modelo PMI, se hace una “entrega dura”, entregas y te olvidas, pueden surgir problemas: input erróneo al inicio, cambio de responsable de ventas, etc. Luego se acusa al PM, empieza el conflicto y el mal ambiente. Eso se puede evitar trabajando conjuntamente durante y después del proyecto.

Galen Low: Es una perspectiva interesante.

Carsten Ley: ¿Por qué no prevenir ese dolor proactivamente y colaborar desde el principio para asegurar el éxito?

Galen Low: Me gusta.

Tocaste un último tema. Hablamos de arriba-abajo, abajo-arriba; equipos pilotos. Mencionaste las PMO, ese “centro” relevante y que, como dijiste antes, a veces su métrica solo era si entregabas X proyectos. Los OKR parecen una oportunidad para la PMO de sumar valor estratégico, no solo gestión por gestión.

Carsten Ley: Las PMO deben estar en la planificación estratégica o al menos anual, sí o sí. Ahí pueden tener OKR propios, y no solo sobre número de proyectos o recursos. Un objetivo anual puede ser un lanzamiento, otro entrar en un mercado, otro eficiencia. La PMO puede proponer proyectos, desde abajo y en colaboración, que ataquen esas metas. Especialmente en eficiencia, las mejores ideas suelen venir de los equipos o PMs, no de la alta dirección. La PMO es transversal y puede funcionar como agente de gobierno, hacer encuestas, recogida de ideas (tipo buzón digital) y premiar sugerencias convertidas en proyecto. Inspirar confianza, sin política interna. Coordinar y ser parte de la planificación y sugerencias es fundamental para la PMO.

Galen Low: Me encanta y quiero seguir explorando ese tema. Haremos otro episodio sobre OKR y PMO, suena interesante.

Carsten Ley: Será genial, sí.

Galen Low: Me ha encantado. Carsten, muchas gracias por tu tiempo. Ha sido muy divertido. He aprendido mucho. Genial.

Carsten Ley: Gracias. Ha sido un placer, Galen.

Galen Low: ¡Amigos, ahí lo tienen! Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo. Ve a thedpm.com/membership para saber más. Y si te gustó lo que escuchaste, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!