Cómo Hablar con Equipos de Liderazgo sobre Propiedad y Responsabilidad

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low con el Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a formarnos, adquirir confianza y conectarnos para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres conocer más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Muy bien, estamos de vuelta con la segunda parte de nuestra conversación sobre cómo algo tan simple como RACI puede desbloquear la toma de decisiones a nivel empresarial. En la primera parte, analizamos algunos casos de estudio sobre el uso de RACI para resolver atascos a nivel de empresas Fortune 500, y hoy vamos a hablar de tácticas y aprenderemos a manejar conversaciones difíciles sobre RACI.

Hoy me acompaña nuevamente Cassie Solomon, líder en cambio organizacional y transformación digital, y también autora de “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, un libro publicado por Wharton dos veces desde 2013 y revisado en 2020.

Cassie, gracias por acompañarme para la segunda parte.

Cassie Solomon: Muchas gracias, Galen. Es muy divertido. Me alegra estar de vuelta.

Galen Low: Me encantó nuestra conversación de la primera parte porque realmente profundizamos. Vimos algunos aspectos prácticos y tácticos, de cómo esto funciona realmente más allá de la teoría. Y me hizo pensar precisamente en algunas de estas conversaciones.

Algunas de las conversaciones difíciles que hay que tener. Usaste la palabra negociación y llegamos a la idea de que, sí, todas las conversaciones RACI, estas conversaciones sobre quién es responsable de qué, quién tiene la autoridad para hacer qué. Todas son una especie de negociación. Así que pensé que podríamos profundizar aquí.

Lo principal es que imagino que tener que decirle a alguien, especialmente a alguien en una posición de poder, que no está autorizado para tomar una decisión, o que solo debe ser informado, probablemente no sea un mensaje fácil de transmitir. Y, sin embargo, tú, en tu trabajo, entras como externa y trabajas con ejecutivos para desenredar ineficiencias haciendo precisamente eso.

Me preguntaba si podrías guiarnos por el proceso. Quizás podríamos hacer un poco de juego de roles. Supongamos que soy un líder senior responsable de toda una línea de negocio, P&L y todo, de principio a fin. Pero tienes que decirme que no soy dueño de una iniciativa de TI que impactará mi línea de negocio, porque es una iniciativa de mayor alcance.

Me pregunto si podrías contarme cómo te preparas para una conversación así.

Cassie Solomon: Primero que nada, quiero reconocer lo que todos entienden profundamente: que es mucho más fácil para una persona externa decir algo difícil a un ejecutivo senior que para alguien de dentro, porque mi contrato está en juego, pero tu trabajo también lo está. Por eso contratan consultores para este tipo de conversaciones.

Galen Low: Justo así es.

Cassie Solomon: Así que soy muy humilde sobre si mi sabiduría es mejor que la de las personas internas, pero mi acceso suele ser mejor. Esto surge todo el tiempo porque, sobre todo, el PMI es muy claro en que quiere que haya un solo A en cada proyecto.

Y la empresa de la que hablábamos antes, una gran empresa tecnológica en California, realmente quería agilizar su toma de decisiones, pero desde el principio ponían a dos ejecutivos en cada nueva iniciativa. Y luego el CEO decía, y queremos un solo A para todo, nos rascábamos la barbilla y decíamos, eso es un poco contradictorio.

No soy tan entusiasta con lo del único A. Pienso que nuestras organizaciones modernas, globales, retadoras, de ritmo rápido, hay muchos A. El objetivo del ejercicio RACI es tener los mínimos posibles, como decía Einstein: tan simple como sea posible, pero no más. Así que si trato de explicar a este ejecutivo que el CEO ha dado la orden de que habrá un solo A, y puede que lo tengas para la iniciativa, pero TI es un actor bastante importante.

Ellos pueden decir sí todo el día. De hecho, esto nos lleva a una de las debilidades de RACI. No tiene fecha límite asociada. Por ejemplo, TI puede decir: “Sí, por supuesto, puedo modificar esa parte del sistema según lo que necesitas”. Y tú lo quieres para fin de mes, pero TI lo tiene en su hoja de ruta para dentro de tres años.

Es una discrepancia grande, que en realidad no tiene que ver con el rol, sino con el plazo. Y muchos de esos puntos críticos, especialmente con TI, terminan siendo por la velocidad de entrega. Pero de hecho creo que RACI nos ayuda mucho con estas conversaciones difíciles porque es un lenguaje tan neutral. Pondré un ejemplo que se acerca más al espacio de empoderamiento.

Por ejemplo, no voy a entrar a decir: “Oye ejecutivo, eres un controlador y micromanagement y perfeccionista. Haz lo que todos están haciendo bien.” Ese es un mensaje difícil que pone a la gente a la defensiva. Pero el lenguaje de RACI es bastante suave. Puedes entrar y decir: “Oye, veamos las decisiones que hay que tomar en este proyecto, los A. ¿Algunos de estos pueden ser delegados? ¿A quién se los darías?” Y como dijimos antes, esa es la definición de empoderamiento. Ya no estamos personalizando la retroalimentación. No se trata de tu estilo de liderazgo, si es suficiente o necesita mejorar. Es solo sobre roles.

Hablemos solo el lenguaje del rol. Vamos a tratar de eliminar algunos de esos A que acaparas, sin hacerlo personal. Pero también creo que parte de lo que se trata es cómo desarrollar a tu gente para que puedas confiar en que tomen buenas decisiones. Si acabamos de empezar a trabajar juntos, podrías ser el mejor manager del mundo, con 20 años de experiencia, pero si recién trabajamos juntos, es mucho más difícil que yo confíe en ti y te dé la toma de decisiones que si ya hemos trabajado mucho. Así que una de las cosas de las que hablo es que el empoderamiento es un viaje, no un interruptor binario de encendido/apagado.

Galen Low: Me gusta eso. Lo que me parece implícito aquí —dime si me equivoco— es que, antes de esa conversación, eliges el tono correcto. No un, “el jefe dice que tienes que hacerlo, ya está, a ver cómo lo resolvemos”, ni un “deja de acaparar todo”, sino una postura neutral, ¿verdad? Y usar la neutralidad de RACI a tu favor. Pero también parece que seguramente hayas hecho algo de investigación. Sé que como consultora llegarías con esa información, pero de cualquier manera parece útil saber qué A pueden delegarse. ¿De qué se responsabiliza esta persona, cuál es su espectro, para que no solo sea: tienes que soltar esto, sino que puedas encuadrarlo como que ya tienes mucho en marcha.

Deberías soltar esto. Así puedes empoderar a alguien. Incluso empoderarte tú mismo.

Cassie Solomon: Cuando funciona, es bueno para todos. Es mejor para quienes reciben el poder porque pueden actuar, y lograr cosas es como un afrodisíaco. A la gente le encanta estar en equipos de alto desempeño.

Resulta que los equipos de alto rendimiento son lo mejor para la moral. Son los equipos de bajo rendimiento donde la gente se siente frustrada, atascada y da vueltas en círculos. Esos son los equipos que hacen que la gente se desanime y busque otros trabajos. Así que cualquier cosa que podamos hacer para que los equipos funcionen a ese nivel, es una gran victoria para todos.

Galen Low: Me gusta el ángulo del alto desempeño.

Quizá podríamos entrar en la conversación en sí. Ya estás en el momento, cuéntame paso a paso tu enfoque.

Cassie Solomon: Esta respuesta es un poco lateral, pero veo la delegación como una cara de la moneda y la iniciativa como la otra.

Existe este fantástico y antiguo recurso que podemos poner en las notas del episodio llamado “¿Quién tiene el mono?”. ¿Lo has oído? Es un artículo de HBR de 1999. Es tan antiguo, Galen, que al leerlo rechinarás los dientes, pero tiene grandes aportes. Es una de mis ambiciones personales revisarlo 25 años después.

Pero una de las joyas de ese artículo es que describen niveles de iniciativa. El nivel cero es esperar a que te digan qué hacer. El nivel uno es preguntar: ¿cómo te gustaría que lo haga? El siguiente nivel es venir con una recomendación. Aunque esté bien o mal, solo dime qué crees que deberíamos hacer y luego yo doy el visto bueno.

En ese escenario, el jefe sigue teniendo el A. El nivel cuatro es actuar y luego informar lo que hiciste. Eso es: actúo ahora y pido perdón después. Ese es ese nivel, ¿verdad?

Galen Low: Ese me suena familiar.

Cassie Solomon: Sí. Sabemos cómo llamarlo. Y el nivel cinco es donde te haces cargo de todo el rol. Haces tu trabajo y solo periódicamente revisas resultados o problemas con tu jefe, pero estás trabajando por tu cuenta. Creo que esa idea de niveles es muy importante, con implicaciones en delegación y empoderamiento.

Cuando delego, si te estoy desarrollando, quiero decirte —el artículo dice— que no más nivel cero ni uno, que no se permite, deben entrar en nivel dos, que es traerme tu recomendación. Aunque estén completamente equivocados, podemos conversar sobre cómo lo veo y porque haría algo diferente.

Así que debes conocer el nivel de la persona a la que delegas para hacerlo bien. Y lo que veo en el mundo del empoderamiento, y hemos desarrollado una manera de hablarlo, es gente diciendo: “Quiero ser buen líder así que voy a empoderar a mis equipos, los lanzaré al espacio transversal y me haré a un lado porque eso debo hacer”.

Y en realidad lo que haces es lanzarlos “a los leones” y pedirles que se las arreglen en un espacio transversal donde no saben cuánta autoridad tienen ni cuánta tienen sus pares, y ahí se atascan. ¿Qué pasa si empoderas un equipo o persona en algo nuevo, aunque lleve 10 años trabajando contigo y confíes plenamente, pero va a innovar y hacer algo nunca visto? Nunca lo has visto, ¿cómo sabes qué es bueno?

Nunca lo ha visto, ¿cómo sabrá que tuvo éxito? Hay diferentes niveles de seguimiento según las circunstancias. Chequeas más cuando conoces gente, cuando han fallado antes, o cuando el equipo es nuevo. Ver el empoderamiento como tonos de un viaje ayuda y libera a los líderes para dar pautas, y eso no los hace malos, los vuelve buenos por brindar claridad.

A veces les digo: es como los topes de boliche, ¿no? Cuando el equipo es nuevo, usa los topes. Luego, tras convivir, puedes quitarlos y decir: ahora es más difícil, pero ya puedes.

Galen Low: En mi cabeza pienso que ese “quién tiene el mono” refleja el camino profesional clásico, donde vas de tu primer trabajo al último.

Pero otra cosa que noté es que en la primera parte hablábamos de cómo todos ansían autoridad y estamos entrenados así. Pero como mencionas sobre delegación, el verdadero juego está en ser aquel que es consultado o informado, porque los que están haciendo cosas están en ese nivel cinco, ¿verdad?

Toman iniciativa, hacen; quizá no lo han hecho antes, quizá hay ambigüedad, pero se vuelven fuente de información o conocimiento sin tener que ser el responsable de grandes iniciativas estratégicas. Parece contradictorio.

Al decirlo así, ¿está bien? ¿La gente debería querer ser solo C o I en el RACI? No sé, pero me gusta esa noción de que en ese escenario me digas: mira, puedes ser un líder que empodere. Se trata de delegar. Mira a los de TI.

No son aún nivel cinco, son nivel cuatro. Lo van a tomar en sus manos. Seguramente necesitarán tu aporte, pero no tienes que guiar el nivel cero o uno. Ese nivel de gestión, y eso no es tan malo.

Cassie Solomon: Tuve un CEO que una vez me dijo, Cassie, deja de impacientarte con la burocracia. Es tu amiga. Es cómo se logran cosas día tras día. Creamos estas estructuras para que hagan lo que queremos, y lo hacen la mayoría de las veces, con procesos, cronogramas, líneas claras de autoridad en TI, por ejemplo, en un buen día.

Pero después llega una iniciativa estratégica o de cambio, y decimos: esto es imperativo, no podemos seguir igual. Entonces, la burocracia fue creada para la rutina. Si quieres interrumpir ese flujo, necesitas que tu líder senior intervenga y diga: sé que ese es tu ritmo, sé que es pedirte mucho, pero necesito que pauses esto y me brindes más recursos aquí donde es crítico para el futuro.

Aclaro una cosa. Más que autoridad, amo la claridad. Quiero que mis ejecutivos intervengan en el momento adecuado y no en el equivocado. Lo contrario es cuando el ejecutivo dice: soy tan buen líder que los empoderaré y los dejaré hacer solos.

Y luego, tras tres meses, vuelven y dicen: un momento… Eso no era lo que quería para nada. ¿Cómo llegaron a eso? Entonces desmotivan a la gente. Eso es lo opuesto: dicen: “Me empoderaste” y después: “Todo el trabajo estuvo mal”. Hay que ayudar al directivo a reconocer su autoridad al principio para fijar las condiciones de éxito y chequeos, que no caigan del cielo cual paracaídas extraños.

Así mantienes el proyecto en ruta y la gente no se desanima si apareces. Todos hemos visto ese “paracaídas” ejecutivo con malos resultados e injustamente. No hacen el trabajo equivocado, sino en el momento equivocado.

Galen Low: Y mencionabas antes que RACI no tiene plazo, una de sus desventajas. ¿Cómo haces que RACI ayude frente a la falta de dirección clara al principio y ese “paracaídas” con críticas negativas después?

Cassie Solomon: Son dos preguntas muy buenas pero distintas. Empiezo por la fecha y después cómo evitar el “paracaídas“.

Es muy fácil agregar una columna de fechas a la tabla RACI, para cada actividad crítica. Animo a añadir fechas también a decisiones y a rastrearlas. Hay un software genial, Janua, que mide las decisiones y ve cuánto tardan, para que todos participen y quede organizado en un solo lugar.

Sí, es un socio mío. Eso es fácil. Solo hay que reconocer que se necesita la columna de plazos en RACI. Recuerdas que revisamos varias herramientas de gestión de proyectos para ver cómo trataban RACI y todas tenían columna de fechas.

Así que el mundo lo ha entendido. El plazo no me preocupa. Segunda pregunta, mucho más difícil: ¿cómo lograr que los ejecutivos no caigan como paracaídas en el peor momento y retrocedan al equipo? Creo que es coaching tanto a nivel ejecutivo como de líder de proyectos.

Si ya te quemaste con ese ejecutivo, y te asignan algo nuevo, puedes y debes pedirle una charla donde te de todos sus consejos y lineamientos. Tienes una C y quieres todo lo que piensa. Con una lista: ¿a qué partes interesadas no quieres que ignore? ¿Cuál es el presupuesto? ¿La línea de tiempo? ¿Consideraciones políticas? Una conversación larga donde sacas los topes, así hay menos sorpresas. Y puedes decir: esto es nuevo, innovación. No sabemos el resultado, pero quiero fijar reuniones mensuales contigo. El ejecutivo pensará que está dando poder, pero que igual debes molestarle con detalles.

Eso es algo riesgoso, pero casi siempre, aunque lo inicie el líder del proyecto, evita futuros dolores de cabeza.

Galen Low: Me encanta ese enfoque con la iniciativa, ¿no? Sí, a veces puede que recibas un encargo vago, pero puedes tomar la iniciativa y buscar claridad. Como dijiste, a veces anhelamos claridad más que autoridad, y me gusta ese ángulo. Porque veo mucho a gente que hace lo que se le pidió, pero resulta que estaba mal.

Cassie Solomon: Sí. Nadie tiene tiempo para eso. Todos, sin excepción casi, salvo algunos despistados, están desesperados por velocidad. Ese ciclo de rehacer es terrible para la moral y para la rapidez.

Pero agradezco que relaciones eso con la iniciativa, porque los líderes de proyecto no deben ser pasivos. Quiero prohibir la pasividad: sin nivel cero, sin nivel uno, nada de solo hacer lo que digan. Es cómo recomiendo que trabajemos juntos.

Vamos a negociar cómo colaboraremos este proyecto, jefe. Y cómo coordinas con otros líderes cuando tenga problemas. Por favor, hazlo si no son suficientemente astutos. Hay un asunto: los ejecutivos creen sinceramente que están alineados entre sí.

Tienen relaciones directivas muy cómodas. No se dan cuenta de dónde no coinciden y eso se nota abajo en la organización. Greg Shea, mi coautor, dice siempre: una pequeña desalineación arriba es enorme abajo. Lo veo mucho.

Y cuando vuelves con los ejecutivos y dices que los departamentos pelean, te dicen: “¡No me gusta que hagan eso! Que lo dejen.” Pero no se miran a sí mismos y dicen: “No me he sentado realmente con mi CTO para decirle que no obtenemos lo que necesitamos”.

Así que hay que negociar también entre pares en la alta dirección. Prefieren irse a tomar algo y celebrar que coinciden sobre la visión del negocio.

Galen Low: Es curioso porque pensaba preguntarte en nuestro escenario hipotético en el que te toca decirme que no seré el A de una iniciativa para TI, ¿qué haces si me enojo, me exalto y hasta tumbo la mesa?

Pero en realidad, eso no es lo peor que puede pasar. Creo que lo peor es que simplemente diga: “Sí, vale, Cassie. Claro.”, cuando realmente sabes que no está alineado. Hay esa mínima desalineación. ¿Qué haces entonces? ¿Si te hago “sí, sí, Cassie. Vale. Hazlo. Quítame del RACI. Seré consultado.” y tú intuyes que dentro de dos meses me apareceré de paracaidista?”.

Cassie Solomon: Interesante, porque ¿hablamos de negociar con un par o con un superior? Porque son negociaciones distintas.

Galen Low: Cierto. Me imaginé que serías la consultora que viene a decirme que un par tomará una iniciativa que afecta a mi negocio.

Cassie Solomon: Lo que pasa es que RACI, siendo muy simple, también destapa la caja de Pandora: a menudo hay que negociar en dos direcciones.

Una es la negociación de pares, en sentido horizontal. Y la otra es la vertical, con tu propio jefe. La mayoría de las veces, lo que ocurre, Galen, es que te mandan a negociar primero con el par. “Cassie, arregla lo que puedas con tu ‘hermano’”, usando esa metáfora.

No acudas “a mamá y papá” salvo auténtico desastre. Así que empiezas negociando horizontalmente. Otro consejo es: cuando llegues a este nivel de negociación de roles, sé todo lo específico posible, porque la gente tiende a coincidir en un plano elevado, del tipo: “Sí, tendrás todos los recursos que necesites.”, “Sí, nos encanta colaborar.”. En ese nivel todo parece bien.

Pero si vas y dices: “¿Puedo tener este cambio, en este programa, para fin de julio?”, la reacción puede ser: “¡Espera, espera, espera!”. Les puedes descolocar. Por eso recomiendo ser específico en lo que pides como parte de esa negociación entre pares.

Si no logras consentimiento —por ejemplo: “No puedo hacer eso para julio, pero sí para septiembre”— tampoco es mal resultado. Quizá es lo realista, mucho mejor que quien solo te asienta con la cabeza y luego hace lo que le da la gana. Pero si regresas y te dicen: “Eso es totalmente irreal”, entonces quizás acelerarás y vas al patrocinador: “Vamos a más lento, porque TI no puede entregar hasta septiembre, ¿está bien para ti?”. Y si el sponsor dice: “Bien”, listo.

Si dice: “¡En absoluto! No aceptaré este retraso”, puedes decirle: “Entonces háblalo tú con el CIO para cambiar prioridades”.

Galen Low: Me gustan esos mecanismos. RACI es una de esas cosas en las que dudas hasta dónde ir: ¿determino quién recoge la comida un martes o solo quién es responsable del proyecto? ¿Dónde está el equilibrio? Y la respuesta es: claridad. Si no la tienes aún, si alguien solo te asiente y no hay claridad, especifica: “Eso significa que para tal fecha tendrás hecho esto.” Y si te dicen que no, pues ahí logras claridad. Y si hay un bloqueo, la estructura organizacional existe para eso: ahí conviene recurrir a tu sponsor, al ejecutivo responsable de ambos, informar y afianzar claridad por ese lado.

Cassie Solomon: Es importante volver a lo que dijimos al principio: todo esto busca hacer visible la toma de decisiones.

Si te quedas en lo vago y amigable con los pares, dejas todo en neblina. RACI nos da la oportunidad de decir: “Oye, esta decisión o parte del proyecto está ahí, y ahora la he hecho visible y puedo resolverla”.

Es una variación de la famosa frase de Deming: “No se puede gestionar lo que no se puede medir.” Y creo que tampoco se puede gestionar lo que no puedes ver y describir.

Galen Low: Me encanta.

Lo mencionaste al principio de la parte uno: tenemos visualizaciones de organigramas, flujos de proceso, pero hay cosas que no visualizamos y ahí surgen los problemas. RACI permite visualizar algo para poder hablarlo, atenderlo y lograr claridad. Hasta que no es visible, es difuso.

Cassie Solomon: Una historia más. Hace unos diez años me llamó una empresa petrolera en Oriente Medio. Me dijeron: “Pasamos dos años mapeando todos nuestros procesos, ganamos premios de calidad con los mejores diagramas que se han visto.”

Y nos olvidamos de hacer el RACI. Así que al final, tenemos instrucciones muy detalladas sobre qué hacer y cero información sobre quién lo hace. No solucionamos el problema. Vaya. ¿Vendrías a enseñar a todos sobre RACI y ayudarnos a traducir esos procesos a términos de personas?”. Se trató de ver qué hace cada quien, sus A, sus R, de qué deben ser consultados, y fue un proyecto grande, tomar 2000 diagramas y convertirlos. Tardó un año.

No es la única vez que lo veo. En la gestión de proyectos sabemos cómo diagramar tareas, procesos. Eso hacemos. Y luego pensamos que terminamos, pero no es así. Porque hay algo invisible llamado el rol de las personas que no supimos ver, ni hablamos, y aún seguimos en problemas.

Galen Low: Cuando lo cuentas en una historia así, parece absurdo. Pero pasa todo el tiempo, ¿verdad? Nos centramos en el qué y no el quién. Y en cierto modo, no todos, pero instintivamente evitamos el conflicto social, no tenemos el “chip” del conflicto. Entonces, si el proceso parece bien, ya está. Casi ni queremos esas conversaciones sobre roles que traen posibles conflictos personales.

Pero, como dices, hay neutralidad en RACI y estas conversaciones sobre roles y responsabilidades. Y ese subidón de alto desempeño gracias a la claridad. Y eso es lo que esto puede proporcionar.

Cassie Solomon: Vaya, se nos agota el tiempo, pero añadimos una distinción entre conflicto (que se siente personal: “¿Por qué Galen no contribuye a mi proyecto como espero? No toma iniciativa, es un holgazán”). Eso es conflicto. El desacuerdo puede y debe ser mucho más neutral: “Galen, necesito que tengas más R en este equipo, ¿puedes?”, y tú puedes responder: “No puedo con más R, mejor busquemos a alguien que sí pueda”. Ese lenguaje neutral permite resolver desacuerdos. Pero el conflicto, que parece personal, cuesta mucho sacarlo.

Porque al sacarlo, parece que amenazo la relación. No quiero eso con mi compañero, lo necesitaré otra vez. Además, fuimos a tomar algo el viernes. ¿Por qué querría conflicto si puedo separarlo y sólo tener desacuerdos más seguros?

Galen Low: Me encanta ese matiz de “¿puedes tomar más R?”

Cassie Solomon: Parece que todos los R los tengo yo.

Galen Low: Estamos armando un mueble: parece que sostengo la llave Allen todo el tiempo. ¿Puedes tomar más R? Y si no, ¿puedes salir?

No, pero me parece una muy buena forma de encarar la conversación. No es un ataque personal, ni un conflicto. Es simplemente un desacuerdo, o mejor aún, una negociación sobre roles y responsabilidades: negociar si asumes más o buscamos quién lo haga.

Cassie Solomon: En serio recomiendo que la gente pruebe esto en casa.

Galen Low: Practica.

Cassie Solomon: Hazlo en casa y dile a tu familia quién cocina o saca la basura.

Galen Low: Sí, RACI de tareas domésticas en vez de horarios. Gran idea.

Cassie Solomon: RACI de tareas del hogar, sí.

Galen Low: Intentaré estar informado de todo.

Cassie Solomon: Mira, hijo de 13 años, este es tu R.

Galen Low: ¿Puedes tomar más R?

Excelente. Bueno, vamos terminando. Muchas gracias por guiarnos en esto. Siempre es divertido tenerte en el programa. Te pediré el enlace al artículo “¿Quién tiene el mono?”, lo añadimos en las notas. Ha sido genial.

Cassie Solomon: Como digo, lo recomiendo mucho. Hace falta reescribirlo. Me encantaría hacerlo, pero tiene bastante bueno aún. Solo recuerda que es de 1999.

Galen Low: No todo envejece bien. Pero lo pondremos, campaña para que Cassie Solomon reescriba “¿Quién tiene el mono?”.

Cassie Solomon: Encantada de estar aquí, Galen. Lo aprecio mucho. Saludos a todos en la gestión digital de proyectos.

Galen Low: Para finalizar, ya lo saben: si quieren unirse a la conversación con más de mil profesionales de la gestión de proyectos, vengan a nuestro colectivo. Visiten thedigitalprojectmanager.com/membership para más información. Y si te gustó lo de hoy, suscríbete y sigue en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escucharnos.