Cómo crear una política y un proceso para terminar relaciones tóxicas con clientes

Leer la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros podcasts usando un programa de software. Por favor disculpa cualquier error tipográfico ya que el bot no es 100% preciso.

Galen Low: Cierras tu portátil de golpe. Por la décimo séptima reunión consecutiva, tu contacto en el cliente te ha hecho luz de gas a ti y a tu equipo por un plazo que el mismo cliente debía cumplir. Están escalando la situación hasta tu CEO. Tienes dos días para preparar tu defensa. Estás furioso, pero empiezas a revisar viejos correos y reportes.

El cliente es una gran cuenta. Cuando ellos dicen salta, tu agencia pregunta cuán alto. En tu búsqueda, te topas con reportes de otros proyectos. Encuentras una queja presentada contra ese contacto de cliente por un equipo anterior. Ves indicios de que miembros previos del equipo quizás renunciaron por esta persona. Y parecería que muy pocos proyectos en los que esta persona ha estado involucrada han generado ganancias.

Notas que todos los equipos de proyectos anteriores han sufrido lo mismo que tú y tu equipo están sufriendo ahora. No eres tú, son ellos. Es tóxico, es sistémico y está haciendo daño real a casi todas las áreas del negocio. Si has estado lidiando con relaciones con clientes complicadas y tóxicas y te encuentras en un punto muerto respecto a qué hacer, sigue escuchando.

Vamos a abordar la cuestión de cuándo y cómo despedir a un cliente, además de compartir algunos consejos y técnicas para integrar apoyo en tu proceso de gestión de servicios al cliente.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos a adquirir habilidades, ganar confianza y conectar, para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más, visita thedpm.com/membership.

Bien, hoy hablamos sobre despedir a un cliente. Específicamente, el proceso y las consideraciones empresariales acerca de dejar a un cliente que quizás está teniendo un impacto tóxico en las personas, las operaciones y las finanzas de una agencia. Hoy está conmigo en el estudio Melissa Morris, fundadora de Agency Authority, y ella misma especialista en gestión de proyectos, operaciones y servicios al cliente en agencias, con más de una década de experiencia en el sector.

Digo más de una década, en el camerino dije: quiero describirte como experimentada, pero ¿eso te hace sonar mayor? Y entonces fue como: Oh, cielos, ella estuvo cuando se creó la primera agencia. Sí, ese comentario se volvió en mi contra.

En fin, gracias Melissa por estar aquí de nuevo en el estudio conmigo hoy.

Melissa Morris: A pesar de la encantadora introducción, me emociona mucho estar aquí. Aunque tengo que acabar temprano, por mi hora de dormir y mi edad experimentada, ya sabes.

Galen Low: Te daremos un tiempo. Sí, cada uno pondrá sus respectivas dentaduras en el vaso con agua con burbujas, y sí.

De hecho, tocamos este tema en nuestra conversación anterior. Ya habías estado en el podcast. Hablamos de cómo generar confianza con los clientes y cómo construir relaciones de confianza. Y terminamos con la idea de que realmente hay clientes que son terribles. Y no me refiero a gente intrínsecamente mala, aunque algunos oyentes podrían pensar, ¿en serio?

Pero a veces simplemente no encaja. No está funcionando. Y creo que es algo que no se discute mucho. Hay quien dice: Ah, ¿se puede despedir a un cliente? Ellos nos pagan. Necesitamos dinero para operar. Creo que los necesitamos, pero el daño puede ser mucho. Y hay muchas repercusiones que conlleva, francamente, que no siempre son evidentes.

Así que pensé que podríamos ir directos al grano, a esta idea, ¿verdad? Despedir a un cliente. Para algunos equipos de proyectos de agencia es una fantasía. Pero a veces, es una decisión empresarial necesaria que las agencias ni siquiera consideran.

Así que quiero comenzar con la gran pregunta: ¿Cuándo está bien querer despedir a un cliente y cuándo no?

Melissa Morris: Así que, no sé tú, pero cada vez que dices eso me dan ganas de decir tun.

Galen Low: Tun.

Melissa Morris: Tun tun. Pero para responder esa pregunta: ¿Cuándo está bien despedir a un cliente y cuándo no?

Y diría que siempre está bien despedir a un cliente. Eres el dueño de la agencia con la salvedad de respetar los derechos legales y las obligaciones contractuales, ¿verdad? Nunca querríamos meternos en problemas legales. Así que aseguraos de prestar atención ahí. Dicho esto, ¿queremos despedir a muchos clientes?

Probablemente a veces, ¿no? Dependiendo del día, de la fase lunar, a veces estamos listos para despedir a varios. Creo que aquí debemos hablar de cuándo no sólo está bien, sino cuándo es apropiado. Porque es diferente, es otra mentalidad. Primero debemos adoptar esa mentalidad de que está bien.

Está bien despedir a un cliente siempre que lo hagamos legal y éticamente y todo eso. Pero, ¿deberíamos? ¿Sólo nos sacan de quicio? ¿O realmente están haciendo algo mal? Y si escuchaste el otro episodio, hablamos mucho sobre cómo las relaciones con clientes son importantes y valen la pena nutrirlas.

Así que sabrás que soy fan de mantener a los clientes y las relaciones. Pero también sabemos que a veces hay clientes malos. Y llega un momento donde no importa cuánto paguen. Simplemente no funciona. Nunca estarán satisfechos con lo que entregues.

Siempre se atrasarán con los plazos. Reagendarán reuniones. Te escribirán a todas horas de la noche. Y a pesar de tus mejores esfuerzos, simplemente no logras que se sumen.

Galen Low: Me gusta ese punto. No importa cuánto te paguen porque he trabajado en agencias donde la consigna es hacer lo que sea. Constituyen el 70 por ciento de nuestros ingresos o lo que sea, ¿verdad?

Ojalá nunca haya tanto desequilibrio, pero su papel en nuestra operativa es tan importante que cualquier cosa que pidan, se hace. Pero eso también puede ser perjudicial. También he escuchado historias donde necesitan a ese cliente cueste lo que cueste y, al levantar la tapa,

Se dieron cuenta de que en realidad el cliente era malo para el negocio, punto. No sólo por la cultura o el bienestar mental de todos, sino que ni siquiera estaban obteniendo beneficios con ese cliente, aunque los números fueran grandes.

Melissa Morris: Me alegra mucho que hayas traído ese punto y se nos dan tan bien los temas.

Dejaremos esto para otro momento. Pero lo veo todo el tiempo, agencias diciendo: ese es nuestro mayor cliente, todo lo que quiere, lo tiene, lo hacemos. Ellos mantienen las luces encendidas aquí. Representan mucho ingreso y empezamos a hacer seguimiento de tiempos y a analizar los reportes. Les digo: ¿sabías que están trabajando por 22 dólares la hora?

Galen Low: Exacto.

Melissa Morris: ¿Lo sabías? Y ellos: ¿Qué? Así es, a veces la línea superior no coincide con la línea de fondo.

Galen Low: Lo otro que escucho, que tú mencionas, es que estas decisiones son un trabajo en equipo, ¿verdad? Y con un enfoque de gestión de proyectos, muchos project managers en una agencia reciben la directiva: haz lo que sea. Este cliente es importante y te sientes impotente. No tienes autoridad para echar un cliente, pero adivina qué. El dueño de la agencia tampoco puede hacerlo solo, ¿verdad? Hay que involucrar al área legal. Hablar con los equipos. En realidad es una decisión que no toma una sola persona unilateralmente.

A veces quizá sí, pero en mi experiencia no suele ser así. No vas a trabajar y te dicen: ¿Recuerdas ese cliente? Ya no está. Es algo considerado, es una conversación. Y hay varias perspectivas a tomar en cuenta.

Quiero ampliar un poco porque tienes mucha experiencia gestionando clientes en agencias. Sin dar nombres, ¿cuál ha sido la peor experiencia con un cliente que hayas tenido? ¿Y cómo convertiste esa experiencia tóxica en algo de aprendizaje?

Melissa Morris: Quiero compartir un ejemplo que es bueno para hablar de cómo algunos clientes malos pueden salvarse y convertirse en buenos clientes.

A veces hay quienes sí necesitamos despedir. Pero quiero contar la historia de un cliente terrible. Hace años, trabajando en una agencia como account manager, yo estaba en un rol más junior. Trabajaba en una de las cuentas más grandes de la agencia, hacíamos la publicidad regional para una empresa de cable local.

Yo era nueva, pero con más responsabilidad, y la empresa de cable también trajo una nueva coordinadora de marketing. Teníamos que hacer un anuncio muy simple. Esto debió tomar como mucho una o dos horas. Nos llevó dos semanas con idas y vueltas y acumulamos casi 15 horas.

Ella me mandaba un email: «Cambia la foto por esta.» Luego: «Cambia el texto a esto.» «La fecha de copyright es incorrecta.» Todo a cuentagotas; luego volvió a la foto anterior en alguna de las revisiones, cerca de la número siete, volviéndome loca. Finalmente terminamos el anuncio.

Luego se envió la factura. Su jefa llamó al mío. Está en problemas, y yo también. El VP de la agencia me mira y me pregunta: ¿Qué hiciste? Yo: Ella pidió todas esas revisiones, todo fue a cuentagotas, no entiendo. Y ella: Tú estás a cargo, debiste liderar esto.

¿Le dijiste cómo esto iba a afectar el presupuesto del anuncio? No. ¿Le dijiste que recopilara todas las revisiones y te las mandara juntas? Creo que olvidé decir eso también. Ah, bueno, entonces también es responsabilidad tuya. Aquí vemos la importancia de la consideración cuidadosa.

No es que tuviera autoridad, pero en ese momento, ¿me dieron ganas de decirle «estás despedida»? Sí, pero se trata de los procesos, de tener una conversación, de tener un plan. Y si esa conversación hubiera sido algo así como: ¿Le seguiste informando cómo esto impactaba el plazo?

Sí. ¿Le advertiste que revisiones excesivas generaban más cargos? Sí. ¿Le avisaste de eso? Sí. Bien, hice mi parte. Entonces era responsabilidad del cliente. Así podemos saber si el cliente es malo o sólo estamos gestionando mal. Y ahí toca decidir: ¿despedimos o mantenemos?

Galen Low: Es curioso porque en el episodio anterior hablamos de habilidades de account manager que nunca enseñan a project managers.

Y ahora lo contrario: habilidades de gestión de proyectos que nunca enseñan a account managers. Es el impacto en el presupuesto, hay que avisarles. Y uno: Oh, claro. Pero yo era account manager, no tenía esa formación. Interesante. ¿Se resolvió ese caso o siguió siendo uno de esos clientes?

Melissa Morris: Bueno, eventualmente esa relación laboral terminó. Dejémoslo ahí.

Galen Low: Justo. Esas cosas pasan, igual hay un intento de rescate, por lo menos intentarlo, porque como dijimos en este y el anterior episodio, establecer y hacer crecer esas relaciones cuesta tiempo, energía y dinero.

Y es caro —en más sentidos que el dinero— descartarlas. No siempre pensamos en esto al decidir que hay que despedir a un cliente. ¿Estoy haciendo todo para que todo esté claro? ¿Se puede enderezar el rumbo? ¿Vale la pena?

Una pregunta relacionada con el lado tóxico: a veces quizás no es tan tóxico, ¿verdad? Y se puede resolver. ¿Cuáles son señales claras de que la relación sí es tóxica, que es un cliente tóxico, que está teniendo un impacto negativo en tu equipo, en ti, en el negocio?

Melissa Morris: Sí, es curioso porque los clientes que siempre retrasan, siempre llegan tarde a las reuniones, nunca entregan lo pedido, saturan tu correo... esos malos son muy fáciles de detectar. Pero hay otros más difíciles, porque son más manipuladores.

Son insistentes a su modo. Tuve una así hace unos dos años. Nunca fue grosera conmigo. No me escribía fuera de horario. Cumplía plazos. Pero buscaba siempre forzar el alcance, una y otra vez. En cada llamada sacaba: Ustedes hacen X, Y y Z, ¿verdad?

No, eso no está en el alcance ni es lo que ofrecemos. Actuaba con integridad, con el alcance bien definido, dejando claro lo que sí y lo que no. Pasaba una semana, otra vez en la llamada: Entonces, ¿ustedes hacen X, Y y Z? No, eso no. Semana tras semana igual, siempre «ustedes harán eso, ¿verdad?»

O: Te mando los materiales hoy, así lo tienes listo para el jueves, ¿cierto? No. Ya sabía, cada llamada sentía un nudo en el estómago porque quería forzar el alcance. Llegó un punto en que reviso mi contrato y veo: todos estamos agotados aquí. Tuve que enviar un email: Este es nuestro alcance, esto hemos logrado, esto cerraremos y este es nuestro último día. Quise entregar lo prometido, cumpliendo, pero también dejar claro: hemos terminado.

Entonces, es fácil detectar a los agresivos, pero más difícil identificar a quienes son sutiles. Por eso quería comentarlo.

Galen Low: Es curioso, en mi experiencia, el cliente más notorio que despedimos era de los agresivos.

El equipo regresaba llorando de cada reunión, personas buscando ayuda profesional por lo vivido. En esos casos es claro que hay que actuar. Pero lo insidioso —iba a decir manipulador— de tu historia es el constante desequilibrio, nunca hay igualdad. Nunca será una relación de colaboración. Es abusiva, piden tu «dinero del almuerzo», aunque les digas que no, siempre lo piden de nuevo. Aunque no consigan nada, siguen con conducta de acoso o bullying. No es ni justo ni igualitario.

Melissa Morris: Exactamente.

Galen Low: Desde ese punto de vista, cerrar el alcance y decir «terminamos» tiene sentido. Pero si se debe escalar a decisión de despedir, ¿cómo puede alguien del equipo —un account manager o un project manager— levantar esas preocupaciones para que sean consideradas?

Melissa Morris: Creo que lo fundamental es centrarse en los hechos porque es fácil caer en «son groseros».

¿Qué es grosero? Los emails son muy cortos. Puede ser que no les guste escribir emails. No puedes despedir a un cliente porque responden simplemente «bien.» No puedes despedirlos porque no les gusta escribir.

Sobre todo si eres tú quien toma la decisión, pero más si lo llevas a otros, es importante basarse en datos: Tuvimos que cambiar un plazo porque no entregaron lo necesario y esto impactó al equipo, tuve que trabajar horas extra.

Dijeron que pagarían un cargo extra, pero al ver la factura llamaron y se quejaron y al final lo descontamos porque dijeron que no entendían ese cargo. Aquí están los emails en que recordé que la fecha límite era martes y el jueves dijeron «no sabía que lo necesitabas».

Tener datos claros y centrarse en los hechos será clave para tomar la decisión correcta y no actuar impulsivamente o por emoción.

Galen Low: Muy buen punto. Mi reacción inicial era: es una pena que el impacto en la salud mental o repercusiones menos tangibles no se tomen en serio, pero en realidad… me detuve. Hay que fundamentar el caso racionalmente, incluso puede cubrir ese aspecto. Como dijiste: por esto el equipo y yo tuvimos que trabajar horas extra, ese es el impacto y es factual. No es que debas quitar la emoción, pero sí que las decisiones requieren hechos, porque afectan no sólo a ti sino a todo el equipo, y al despedir al cliente a mitad de proyecto todos quedan «en la banca». Hay que considerar esas cosas. Me gusta ese enfoque de recopilar hechos.

Melissa Morris: Cierto. Y creo que ambas estamos de acuerdo en que la salud mental y el bienestar sí importan, pero te digo que es muy raro que la única forma de toxicidad sea el daño emocional. Cuando alguien actúa así, casi siempre también hay hechos demostrables como mal cliente. Es muy raro que sólo se presente como daño emocional. Quizá nunca sucede, quizá a veces sí, pero si te sientes como me sentía yo —con un nudo en el estómago, en modo defensiva—, eso es incómodo. Y amo a mis clientes. Me gusta relacionarme. Es raro en mí sentir «no me gusta esto». Cuando me puse a analizar, ¿qué me incomoda? Ah, aquí están los hechos: fuerza el alcance, los plazos. Ajá. Así puedo decir: tú quieres otra cosa, pero eso no lo ofrezco. Así que es lógico terminar.

Galen Low: Me gusta cómo lo conectas con esa historia donde es insidioso, difícil de señalar pero real.

Y también mi historia de cuando todo el equipo salía llorando cada reunión. Eso es algo que debimos identificar mucho antes, reunir hechos mucho antes. Y parte de esto, sé que te encanta el tema de procesos, y sinceramente no teníamos uno para esto; muchas agencias ni siquiera tienen un proceso formal de finalización de relación con el cliente.

Ni siquiera desde identificar problemas hasta hablar con legal y ver si es posible romper el contrato, y después cómo apoyar al equipo con las consecuencias: sí, emocionales, pero también financieras. ¿Tienen aún seguridad laboral si el cliente se va? ¿Cómo hablarlo?

¿Cómo aconsejas a las agencias crear un proceso y política formal para terminar relaciones con clientes y apoyar al equipo que quede sin proyecto?

Melissa Morris: Creo que hay varias cosas aquí.

Una: soy fan de tener un SOP (procedimiento operativo estándar) de comunicación con el cliente en toda agencia. Es algo que recomiendo a todos los dueños. Incluye cosas como qué hacer ante revisiones excesivas, cuándo aplicar una tarifa urgente, cuándo escalar un problema a la gerencia.

A veces es: si un cliente falta a una reunión, debes avisar a alguien. Si envías dos emails y no responde, avísanos. Incluso detectar cosas a tiempo puede ayudarnos a corregir si es sólo una cuestión de formación, o a decidir cortar si el cliente no cambia. Mejor detectar pronto. Y ese SOP debe tener plantillas para los account y project managers.

Si tienes un cliente insistente, que manda emails «abusivos», dale una plantilla para responder con firmeza sobre lo que sí/no haremos. Así no sienten todo el peso de la situación.

Y como dueño, sabes que se está manejando como quieres. Así que empoderar a tu equipo con procesos y políticas claras es un gran principio para navegar y gestionar esto.

Y ya en el momento de despedir al cliente, tener un plan de acción claro: tareas que se terminarán, lo que quedará inconcluso, lo que se entregará y la fecha en que se pasa la batuta, siendo absolutamente claros en el correo que diga: «Esto concluye nuestra relación comercial».

Ese correo tiene esas palabras. No digas sólo: aquí tienes los archivos finales, avísame si necesitas algo, o gracias. No. «Esto concluye nuestra relación comercial». Sé claro. No dejes abierta la puerta a nuevos favores.

Galen Low: Lo que más me gusta es que el SOP, además de ser reactivo, ayuda a detectar cosas temprano.

Y el lenguaje de «esto concluye nuestra relación comercial»: he visto muchos proyectos donde, seis meses después, el equipo de soporte sigue recibiendo y tramitando solicitudes y todavía trabajan en documentos juntos.

Eso debía haberse entregado. Y muchas veces, la falta de claridad en la comunicación —que «esta es la fecha final»— no se menciona. Y evitamos decirlo por incomodidad, pero tener la plantilla ayuda. Usamos ese lenguaje firme porque crea claridad y una línea divisoria: esto se acabó.

Melissa Morris: Exacto. Incluso puede haber una plantilla para «pase de pelota» —no lo digo en mal sentido—. Pero si el asunto realmente necesita ir a liderazgo o se habla de posible despido de cliente, puedes tener un modelo para responder: He recibido esto, pero necesito discutirlo internamente; te respondemos para tal fecha. Así te das tiempo para reflexionar: ¿es acoso? ¿Presionan el alcance? ¿Qué pasa? Necesito tomar esto internamente y responder rápido, pero avisando que sólo estoy gestionando el tema.

Galen Low: Esto es importante sobre todo en agencias: siempre sentimos presión, sin importar el cargo, de responder enseguida, de «debería saberlo». Nos contratan como expertos, deberías tener la respuesta. Pero la realidad es que no tienes por qué. Puedes responder «recibido, volvemos pronto». Y eso sirve sea bueno o malo. Es importante para quien lo escuche; ya sea que lo hagan bien en su equipo o piensen: ojalá tuviéramos eso.

Para cualquier equipo de servicios al cliente, a veces sienten que están atrapados en una relación tóxica y su organización no hará nada. ¿Qué puede hacer un individuo para protegerse en esa situación?

Melissa Morris: Similar a lo anterior: céntrate en hechos y ten claros el alcance y los procesos. No omitas recordatorios. Cumple con las plantillas y procesos de la agencia. Si no existen, pídelos. Si no van a despedir al cliente, pide que te den herramientas para gestionarlo.

Eso es justo. Y creo que la mayoría de dueños apoyarían esa petición. Si el lema es «el cliente es lo primero», ayúdame con plantillas para gestionar revisiones, así podré dejar claro lo que necesito de ellos para acabar nuestro trabajo.

Así que es pedir recursos para, al final, ayudar al cliente, que es lo que busca la empresa.

Galen Low: Me gusta esa solicitud: esto mejorará todo para la empresa. Y, por experiencia, sé que no siempre se recibe bien a nivel directivo; a veces piensan: ahora tenemos que escribir plantillas, ojalá la gente supiera arreglarlo sola. Y aunque no todos piensan así, lo he visto. Pero después agradecen haberlo hecho. Es trabajo, claro. El cambio cuesta, pero el beneficio es real. Quizá parece que generas trabajo, pero luego resta beneficio para todos, para la empresa y para la claridad en las relaciones, que al final ayuda al negocio a madurar.

No es que lo que haga avanzar una empresa sean los clientes tóxicos, pero sí tener SOPs para manejar estos temas que pasan en toda empresa.

Melissa Morris: Así es. Puede ser tan sencillo como: aquí están los emails que envío cuando hago seguimiento, y aun así me retrasan, y diseño y copia están molestos y todo se hace a última hora. ¿Qué debería cambiar en mis emails para ser más clara?

Quizá no veo la falla. Quizá creo que soy muy clara. Dímelo. Sigo este proceso: envío este correo, espero dos días, mando otro, envío recordatorios. ¿Dónde fallo? Y es oportunidad para que lo revisen: en realidad aquí no eres clara, o a lo mejor te das cuenta de que el cliente realmente es el problema y ya no eres la «ruidosa» sino que tienes datos para plantearlo.

Galen Low: Es escalada, pero a la vez pedir retroalimentación y la debida diligencia de ver si hacemos todo para que la relación funcione.

Y si después los datos dicen que no compensa, tener un camino para actuar.

Melissa Morris: Exacto. Y todo es cuestión de procesos. Claridad y un proceso para gestionar esto es la mayor enseñanza aquí, porque no es una decisión fácil.

Hablamos un episodio entero sobre la importancia del cliente y de nutrir la relación. No es algo que debamos hacer a la ligera, pero sí hay que reconocer que a veces el cliente es el malo. No eres tú, es él. Hay que dejarlo. Pero hay que tener cuidado porque afecta a los ingresos y al equipo, puede tener muchos efectos. Nunca tomemos esa decisión a la ligera. Cuantos más procesos haya, más nos centremos en los hechos y más actuemos antes que tarde, mejor nos irá.

Galen Low: Me encanta. Y para quien vea que necesita esto en su empresa, acabas de darles un buen punto de partida.

Genial. Melissa, muchas gracias por acompañarme de nuevo hoy. Me encantó nuestra charla. Tienes razón, siempre surgen temas. Estás invitada de nuevo cuando quieras.

Melissa Morris: Cuando quieras. Podría hablar todo el día. Somos habladores los dos.

Galen Low: Apagamos la grabación y quizá sigamos hablando otras tres horas.

Melissa Morris: Es posible, es posible.

Galen Low: Bueno gente, ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, ¡únete a nuestro colectivo! Ve a thedpm.com/membership para saber más. Y si te gustó lo que escuchaste hoy, suscríbete y mantente al tanto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escuchar.