Projektmanager, die Ergebnisse liefern, werden erfolgreich sein. Die anderen nicht.
Fokus auf Ergebnisse: Projektleiter werden ermutigt, Ergebnisse zu priorisieren und nicht nur Aufgaben effizient abzuarbeiten.
Wahrnehmungsproblem: Das Projektmanagement hat ein Markenproblem und wird oft als durch KI ersetzbar angesehen.
Strategischer Wandel: Projektmanager sollten eine ergebnisorientierte Denkweise einnehmen und strategische Unternehmensziele vorantreiben.
Kernkompetenzen: Erfolg erfordert das Verständnis des Geschäftskontexts, die Definition von Wert und Überzeugungskraft in Gesprächen.
Zukunftsspaltung: Das Feld könnte sich in traditionelle Manager und innovative, ergebnisorientierte Führungskräfte aufspalten.
Heutzutage ist es sehr angesagt zu sagen, dass Projektleiter Ergebnisse liefern sollten, nicht nur Leistungen. Und ehrlich gesagt, das unterstütze ich voll und ganz. Projektführung war lange Zeit unsichtbar, unterschätzt und oft etwas losgelöst von der geschäftlichen Wirkung.
Aber das Problem, das ich sehe, ist, dass viele Projektmanager das T-Shirt tragen, ohne genau zu wissen, was es bedeutet. Und nur das T-Shirt zu tragen, wird sie nicht davor retten, was da auf sie zukommt.
Lasst uns darüber sprechen, was das Feld in zwei Lager teilen wird... und dann sorgen wir dafür, dass du auf der richtigen Seite dieser Trennung stehst.
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Die agentische existenzielle Krise
Wie bei allen guten Dingen gilt: Um die Zukunft zu verstehen, müssen wir die Vergangenheit verstehen. In diesem Fall aber die sehr nahe Vergangenheit.
Als das Konzept des agentischen Projektmanagements Ende 2024 für Schlagzeilen sorgte, warf meine Community der digitalen Projektmanager sofort die Hände in die Luft – beleidigt über den Gedanken, dass wir durch KI ersetzt werden könnten.
Unsere Aufgabe als Projektleiter bestand darin, effektive Zusammenarbeit zu fördern, komplexe Probleme zu lösen, ständig das Lieferrisiko zu bewerten und das Schiff in Richtung Schatz zu steuern. Wir waren nicht bloß diejenigen, die andere an Fristen erinnerten, Protokolle in Meetings schrieben und Statusupdates ins Nichts verstreuten.
Doch das offenbarte ein größeres Problem. Die meisten, die keine Projektmanager sind, sahen das ganz anders.
Das Markenproblem
Im Kern wurde ein Markenproblem sichtbar. Von Agenturinhabern, die ihre PM-Teams durch Junior-Administratoren ersetzen, bis hin zu Entwicklern und Kreativen auf Reddit, die vehement behaupten, dass Projektmanager nichts tun – nur wenige schienen dieser Rolle große Wertschätzung entgegenzubringen.
Tatsächlich bedurfte es kaum Überzeugungsarbeit, damit Menschen glaubten, dass ein Roboter diesen Job übernehmen könnte.
Und vielleicht ist diese Wahrnehmung nicht ganz falsch: Es gibt definitiv Projektmanager, die als organisierte Koordinatoren im Hintergrund wertgeschätzt werden, die mit schierer Willenskraft den Betrieb am Laufen halten – aber nicht unbedingt als strategische Spezialisten mit ausgeprägten Führungskompetenzen angesehen werden.
Sogar die stärker nach außen auftretenden Projektleiter werden meistens als Verteidiger der Dreifach-Beschränkung gesehen – die „Computer sagt Nein“-Inspirationskiller – aber nicht als clevere und chancenorientierte Wirtschaftsdenker.
Es gibt viele Projektleiter, die das T-Shirt tragen, ohne genau zu wissen, was es bedeutet. Und nur das T-Shirt zu tragen, wird sie nicht davor retten, was da auf sie zukommt.
Das Verhaltensproblem
Doch es wäre töricht zu glauben, dass wir Projektleiter nur Opfer sind und nicht auch selbst dazu beitragen, diese Missverständnisse am Leben zu halten.
Sogar in den Jahren vor der agentischen KI-Revolution mussten Projektleiter in meiner Community – und auch anderswo – ständig ihren Wert... ja sogar ihre Existenz rechtfertigen! Doch dabei schauten wir zu sehr auf das, was wir bereits taten, anstatt darauf, wohin unsere Rollen eigentlich führen sollten.
Wir nannten uns strategische Führungskräfte, aber nicht alle von uns verhielten sich tatsächlich wie strategische Führungskräfte – wir verliehen uns das Abzeichen, ohne zu wissen, was es bedeutet.
Wir etikettierten wertvolle neue Ideen weiterhin fälschlicherweise als Scope Creep. Wir waren stolz darauf, Termine einzuhalten, auch wenn wir dafür Qualität opferten. Wir konzentrierten uns auf den Schutz der Marge, anstatt nach Wegen zur Steigerung des Impacts zu suchen.
Wir waren mutig und entschlossen, und das fühlte sich wie Führung an.
Aber wie das alte Sprichwort sagt: „Wenn du dir Federn in den Hintern steckst, wirst du noch lange kein Huhn.“ Wer also nur das T-Shirt trägt, aber sein Verhalten nicht ändert, täuscht niemanden – im Gegenteil, er schadet dem Ansehen der Projektleiter sogar noch mehr.
Was also tun, wenn die ganze Welt dich durch KI ersetzen will?
Worum es geht: Ergebnisse versus Leistungen
Zuerst müssen wir definieren, was wir unter Ergebnis verstehen. Kurz gesagt: Ergebnisse sind Resultate – die Verwirklichung eines Ziels oder Wertes, nicht bloß ein Schritt auf dem Weg dorthin. Ich bin neulich auf einen Beitrag gestoßen, der es treffend formulierte: „Die Operation war erfolgreich. Der Patient ist tot.“ Mit anderen Worten: Nur weil die einzelnen Schritte erledigt und der Plan befolgt wurden, heißt das nicht, dass das Projekt sein gewünschtes Ergebnis erreicht hat.
Verankern wir das mal in der Realität: Angenommen, das erklärte Ziel deines Projekts ist es, die operative Effizienz im Customer-Success-Team zu steigern, indem ein CRM eingeführt wird, dessen KI-Notizer die Datensätze automatisch aktualisieren kann.
Einverstanden.
Aber das ist noch nicht das ganze Bild. Wenn Sie das Ganze aus einer anderen Perspektive betrachten, erkennen Sie vielleicht, dass die Effizienzsteigerungen im Betrieb dazu dienen sollen, Zeit für Planung und mehr strategische Gespräche mit Bestandskunden zu schaffen, um die Verlängerungsrate in Q3 und Q4 um 10 % zu erhöhen, das Jahresziel zu erreichen und die nächste Runde externer Investitionen zu sichern. Das würde vermutlich mindestens eine 30%ige Reduktion der Zeit erfordern, die mit manuellen Aktualisierungen von CRM-Datensätzen verbracht wird, sowie ein separates Programm, um das Team im strategischen Kundenmanagement weiterzubilden.
Das eigentliche Ziel ist also, die administrativen Tätigkeiten bis zum Beginn von Q3 um 30 % zu reduzieren, damit ein finanzielles Ziel erreicht werden kann, das das Unternehmenswachstum ermöglicht.
Kontrollieren Sie das Ergebnis vollständig? Auf keinen Fall. Aber können Sie Erkenntnisse liefern und Entscheidungen fördern, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, das gewünschte Ergebnis zu erreichen? Definitiv.
Wie Sie Ergebnisse erzielen
Sie fragen sich vielleicht: „Kontrolliert ein Projektleiter dieses Ergebnis wirklich?“ Und das ist genau die richtige Frage. Die Antwort ist: „nicht ganz“. Tatsächlich erleben wir selten, wie das Ergebnis vollständig realisiert wird. Aber wir können während des Projekts Entscheidungen fördern, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, das gewünschte Ergebnis zu erreichen.
Zurück zu unserem Beispiel: Ihr Blickwinkel hat sich nun verschoben – weg von der bloßen Einführung eines CRMs hin zur Verwirklichung eines Unternehmensziels. Sie wissen jetzt, dass je schneller Sie die Zeit reduzieren, die Ihr CS-Team mit manuellen Aufgaben verbringt, desto mehr Zeit steht ihnen zur Verfügung, um Erlöse durch Vertragsverlängerungen zu generieren. Sie wissen nun auch, dass selbst wenn Sie die administrativen Aufgaben um 50 % reduzieren, das Ergebnis dennoch von einem völlig separaten Programm abhängt – dem Upskilling-Programm. Mehr verfügbare Zeit führt nur dann zu mehr Umsatz, wenn das Team auch im Account Planning geschult wurde.
Jetzt können Sie Fragen stellen wie:
- Wie könnten wir schon früher zusätzlichen Mehrwert liefern?
- Wie können wir sicherstellen, dass unser CRM-Programm und das Upskilling-Programm synchronisiert ablaufen?
- Gibt es die Möglichkeit, 10 % mehr zu investieren, um unsere Wirkung um 100 % zu steigern?
Wenn es beispielsweise die Möglichkeit gibt, die manuellen administrativen Aufgaben des CS-Teams im Q2 um 20 % zu reduzieren, indem man einen einfachen Agenten und einen MCP-Server baut, sodass das CS-Team schon früher mit der Steigerung der Verlängerungsumsätze beginnen kann, könnte das etwas sein, das Sie Ihrem Projektsponsor vorschlagen – statt einfach nur den Plan zu verfolgen.
Oder wenn jemand im Team ein anderes CRM vorschlägt, das dem CSM-Team unbekannt ist, könnten Sie sich aus Gründen des Adoptionsrisikos dagegen aussprechen, anstatt Zeit für einen Vorschlag für Ihre Stakeholder aufzuwenden.
Und wenn das Team, das das Upskilling-Programm durchführt, eine Ressource benötigt, über die Sie verfügen, könnten Sie diese Ressource opfern, um sicherzustellen, dass ihr Programm zeitgleich mit Ihrem abgeschlossen wird – wohlwissend, dass ein neues CRM ohne das begleitende Training im strategischen Account Management keine Aussicht auf Erfolg hat.
Kontrollieren Sie das Ergebnis vollständig? Auf keinen Fall. Aber können Sie Erkenntnisse liefern und Entscheidungen fördern, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, das gewünschte Ergebnis zu erreichen? Definitiv.
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5 Kernkompetenzen einer ergebnisorientierten Denkweise
Letztlich kommt es auf die Denkweise an. Aus meiner Sicht geht es darum, die Balance zu halten – zwischen Risikoaversion und Unbedachtheit, zwischen konsequenter Planung und kreativem Opportunismus.
Dazu, denke ich, braucht man fünf Kernkompetenzen, die einen weiterbringen:
- Das Geschäftsumfeld verstehen. Wenn Sie nicht wissen, wie Ihr eigenes Unternehmen oder das Ihres Kunden funktioniert – einschließlich der Ziele, des Wertkreislaufs, des Erlösmodells und des Wettbewerbsumfelds – werden Sie die Chancen nicht erkennen, geschweige denn die Gespräche führen können.
- Die Definition von Wert verstehen.Die Projektdurchführung ist selten der Wert an sich. Wertschöpfung bedeutet, einen messbaren und nachvollziehbaren Beitrag dazu zu leisten, wie das Unternehmen seine Ziele erreichen kann.
- Offen für Chancen sein. Egal ob Sie einen vorausschauenden Ansatz, einen adaptiven oder etwas dazwischen verwenden – es ist sehr leicht, Änderungen am Plan widerstehen zu wollen. Aber wenn Sie jemand werden, der dafür bekannt ist, Chancen zu erkennen, die eine Planänderung erfordern könnten, sind Sie schon auf halbem Weg.
- In schwierigen Gesprächen überzeugend sein. Um den Abschluss zu machen, müssen Sie dann hervorragend darin werden, Ihren Standpunkt zu vertreten. Als Projektleiter haben Sie wahrscheinlich nicht die Entscheidungsbefugnis, daher müssen Sie die Sprache des Executive Sponsors sprechen, die Optionen und deren Auswirkungen aufzeigen und eine überzeugende Empfehlung aussprechen.
- Umsetzung sicherstellen. Diese ist offensichtlich, aber wichtig: Wenn Ihre Stakeholder zustimmen, Ihrer Empfehlung zu folgen, müssen Sie bereit sein, es auch umzusetzen. Sie sind jetzt der Besitzer dieses neuen Plans – einschließlich aller Schuld, falls es schiefgeht.
Zwei Dinge, die Sie sofort anders machen können
Diese Transformation braucht natürlich Zeit. Aber Sie können sich direkt zu Beginn Schwung holen, indem Sie Ihr Verhalten in zwei wesentlichen Punkten ändern:
1. Positive Risiken annehmen
Die meisten Projektmanager werden auf negative Risiken geschult: Es besteht das Risiko, dass Ressourcenprobleme uns dazu bringen, eine Deadline zu verpassen, also sollten wir Notfallpläne haben. Positive Risiken sind Chancen: Wenn wir einen besseren Preis für diese Software aushandeln, könnten wir diese Einsparung auf alle Abteilungen anwenden und die Gemeinkosten um $20.000 pro Jahr senken.
Aber übertreiben Sie es nicht: Niemand möchte einen PM, der ständig neue Ideen präsentiert, anstatt das Projekt auf Kurs zu halten. Jeder Vorschlag setzt Ihren Ruf aufs Spiel.
2. Ändern Sie, wie Sie über Ihre Arbeit sprechen
Hören Sie auf zu sagen, Sie "betreuen Teams wie kleine Kinder" oder "hüten Katzen". Hören Sie auf zu sagen, Ihr Job sei es, „den Kram zu erledigen“ oder „alles auf Kurs zu halten“ – nichts davon klingt wertvoll – auch wenn durch diese Arbeiten Wert geschaffen wird. All diese Aussagen klingen nach Tätigkeiten, die nicht nur ersetzt werden könnten, sondern sollten durch KI ersetzt werden.
Wenn wir eine Sprache dafür entwickeln, unseren Wert zu beschreiben, und den Mut haben, diesen laut auszusprechen, ohne uns selbst zu untergraben, können wir beginnen, unsere Branchen umzuerziehen und unser Potenzial sichtbar zu machen. Wir können beginnen, als Menschen wahrgenommen zu werden, die an den Tisch gehören.
Eine ergebnisorientierte Denkweise ist der Unterschiedsmacher. Es ist die Kreativität, die Überzeugungskraft, die Zusammenarbeit, die Entscheidungsfreude und die Risikofreude, die zu Innovation und Wirkung führen – nicht nur zu Automatisierung und Gleichförmigkeit.
Wie dadurch Gewinner & Verlierer entstehen werden
Am Anfang dieser Ausführungen habe ich gesagt, dass es eine Spaltung geben wird, die die Kunst der Projektleitung in zwei Lager aufteilt. Was ich damit meine: Projektmanagement, wie wir es kennen, wird "nicht mit einem Knall, sondern mit einem Wimmern" enden. Es wird keinen großen Tag des Gerichts geben, an dem Thanos 50 % aller Projektleiter verschwinden lässt.
Stattdessen wird Folgendes passieren.
Es wird ein Lager geben, das die Rolle weiterhin ausübt – aber mit höheren Erwartungen. Mehr Projekte leiten. Noch mehr Katzen hüten. Wie menschliche Uber-Fahrer, die zusehen, wie die Technologie des autonomen Fahrens immer besser wird.
Und dann gibt es das andere Lager – das Lager der „kreativen Geschäftsdenker“. Das Lager, das bereit ist, die Zeichen der Zeit zu erkennen und alle verfügbaren Tools und Kenntnisse (auch KI!) zu nutzen, um auf etwas zu setzen, worauf KI niemals setzen würde – etwas, das noch nie zuvor gemacht wurde. Etwas Unorthodoxes. Etwas noch nie Dagewesenes. Etwas Menschliches. Etwas, das ein Ergebnis bewirkt, wie es KI noch nie trainiert wurde.
Denn die zugrunde liegende Wahrheit ist: KI wird tatsächlich immer besser darin, Dinge zu tun, auf die wir früher stolz waren. Und die Grenze zwischen “PM mit KI-Unterstützung” und “KI lässt uns nur aus Höflichkeit mitspielen” wird immer unangenehm verschwommener.
Aber eine ergebnisorientierte Denkweise ist das Unterscheidungsmerkmal. Es sind die Kreativität, die Überzeugungskraft, die Zusammenarbeit, die Entscheidungsfindung und die Risikobereitschaft, die zu Innovation und Wirkung führen – nicht nur Automatisierung und Gleichförmigkeit.
Was denken Sie?
Was meinen Sie? Ist das Motto „Ergebnisse vor Outputs“ nur ein Schlagwort und eine Bewältigungsstrategie für unsere aktuelle existentielle Krise? Oder ist es die Zukunft der Rolle der Projektleitung? Schreiben Sie mir Ihre Meinung in die Kommentare!