Wie man Projekte wie Investitionen und nicht nur als Lieferobjekte managt

Galen Low: Warum ist es plötzlich so wichtig, dass Projektleiter ihre Projekte als Investitionen behandeln?

Stephen Devaux: Wenn wir Projekte nicht als Investitionen betrachten, worauf konzentrieren wir uns dann? Auf Kosten, Budgets. Deshalb haben die Finanzabteilungen, die oft keine Ahnung davon haben, wie Projekte durchgeführt werden, ein enormes Gewicht. Häufig kann es sein, dass wir durch das zusätzliche Ausgeben von 5.000 $ die Rendite dieses Projekts um 50.000 $ steigern könnten. Würdest du das nicht auch gern tun?

Galen Low: Der Einfluss eines Projekts, diese Rendite einer Investition – ist das immer Geld?

Stephen Devaux: Absolut nicht. Projekte werden oft genutzt, um Leben zu retten, z. B. in der pharmazeutischen Industrie, bei der Entwicklung von Medizinprodukten oder im Katastrophenschutz. Eines der Dinge, die ich entwickelt habe, ist das Konzept einer Schadensbegrenzungszeit-Tabelle, sodass wir, wenn wir ein Projekt durchführen, dieses Projekt dahingehend optimieren können, möglichst viele Leben zu retten und den größten Schaden zu vermeiden.

Galen Low: Wie sieht die Zukunft aus? Beobachten wir etwas Plötzlicheres, bei dem sich die Rolle des Projektleiters dramatisch verändert?

Stephen Devaux: Ich denke, es wird für viele Menschen Rollen in Projekten geben. Der Programmmanager und die wichtigen Projektmanager werden eine gute Rolle haben, und ich hoffe besser vergütete Rollen. Denn Terminplaner sind extrem wertvoll und letztendlich müssen gute Terminplaner besser entlohnt werden, weil sie wirklich erheblichen Mehrwert schaffen. Jetzt noch ein paar Dinge ...

Galen Low: Willkommen zum Podcast Digitaler Projektmanager – die Sendung, die Delivery Leadern hilft, smarter zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und ihre Teams im Zeitalter der KI mit Zuversicht zu führen. Ich bin Galen und jede Woche tauchen wir in reale Strategien, neue Trends, bewährte Frameworks und gelegentliche Anekdoten aus dem Projektalltag ein. Egal, ob du große Transformationsprojekte leitest, KI-Arbeitsabläufe organisierst oder einfach nur das Chaos im Griff behalten willst – hier bist du richtig. Los geht's.

Heute sprechen wir über drei Dinge: Wir sprechen über PMBOK 8, darüber, wie Projekte als Investitionen behandelt werden, und über Moneyball. Wie diese drei Dinge zusammenhängen, wird gleich klar werden. Unser Ziel ist, dich heute mit praktischen Techniken auszustatten, die du sofort nutzen kannst, um die neue Projektmanagement-Ära mitzugestalten.

Bei mir heute ist Stephen Devaux – oder wie er in der Branche bekannt ist, Steve the Bajan. Steve ist Projektmanagement-Theoretiker, Berater, Autor und Dozent mit über drei Jahrzehnten Erfahrung im Handwerk. Stephen ist der Innovator hinter Konzepten und Techniken wie dem Critical Path Drag und den Value Breakdown Structures, die inzwischen offiziell in die gerade erschienene 8. Edition des Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des PMI aufgenommen wurden.

Er ist außerdem Autor von „Managing Projects as Investments: Earned Value to Business Value“ und „Total Project Control: A Practitioner’s Guide to Managing Projects as Investments“. Er ist heute ein vielgefragter Keynote Speaker und Präsident von Analytic Project Management, das Kurse und Beratung rund um seine Konzepte zum Umgang mit Projekten als Investition anbietet.

Steve, vielen Dank, dass du heute hier bist.

Stephen Devaux: Danke für die Einladung, Galen.

Galen Low: Ich habe viele deiner Vorträge gesehen. Wir haben schon viel gesprochen. Ich weiß, dass du und ich viele Seitenwege einschlagen können und wahrscheinlich den ganzen Tag über Projektmanagement reden könnten. Ich werde versuchen, uns einzufangen – zum Wohl der Zuhörer.

Hier ist mein heutiger Fahrplan. Zuerst möchte ich die Dinge gern mit einer großen Frage einrahmen, die jeder beantwortet haben will, die aber tatsächlich nur an der Oberfläche kratzt. Danach möchte ich auf drei Dinge eingehen.

Erstens möchte ich darüber sprechen, wie du auf das Konzept gekommen bist, ein Projekt wie eine Investition zu behandeln, und wie das in der Praxis aussieht. Dann gehe ich darauf ein, warum diese Methode gerade jetzt im Zeitalter der KI relevant ist, wenn manche behaupten, dass Tools, Software und große Sprachmodelle menschliche Projektleiter überflüssig machen könnten.

Und zum Schluss möchte ich die Auswirkungen beleuchten, falls sich die Rolle des Projektmanagers deutlich verschiebt – von Aufgabenmanagement und Projektsteuerung hin zu einem Portfolio-Manager, wie der Chef eines Private-Equity-Unternehmens. Was hältst du davon? Klingt großartig. Super. Ich starte mit einer großen, haarigen Frage.

Hier ein kleiner Kontext: In letzter Zeit sieht man viele Diskussionen darüber, dass Projektleiter wie CEOs für ihre Projekte sein sollen. Man spricht über Impact und Value Realization und merkt, dass Projektleiter mehr leisten müssen, als „nur“ Projekte zu liefern. Gleichzeitig gibt es das Konzept, Projekte zu managen wie eine Investition, sodass das Projekt seine Rendite erzielt.

Diese Idee gibt es seit Jahren. Warum ist es plötzlich so wichtig, dass Projektleiter ihre Projekte als Investitionen sehen? Warum hat es so lange gedauert, bis dieses Konzept sich durchgesetzt hat?

Stephen Devaux: Kurze Antwort: Ich habe wirklich keine Ahnung, warum dieses Konzept so lange gebraucht hat, um Fuß zu fassen – genauso wenig, wie ich verstehe, warum es beim Critical Path Drag so lange dauerte.

Für mich ist beides offensichtlich. Aber folgendes: Wenn wir Projekte nicht als Investition sehen – worauf konzentrieren wir uns? Tatsächlich geht es dann immer nur um Kosten und Budgets. Deshalb haben Finanzabteilungen, die oft keinerlei Verständnis für Projekte, für Work Breakdown Strukturen, Kritische Pfade, Earned Value usw. haben, ein enormes Gewicht.

Sie stellen den Großteil des Budgets auf – was ja auch in Ordnung ist – aber: Oft könnten wir, indem wir 5.000 $ mehr ausgeben, die Projektrendite um 50.000 $ steigern. Würdest du das nicht machen? Wenn wir nicht berechnen, wie hoch der Wert des Projektes ist – also der Wert seines Scopes –, wie sehr sich dieser Wert durch die Laufzeit (also die Länge des kritischen Pfads) erhöht oder verringert, können wir das Budget nicht richtig verwenden, um die Ressourcen zu bekommen, die den Wert steigern. Genau das will man ja bei einer Investition erreichen, oder?

Galen Low: Absolut. Mir gefällt, dass du damit den Rahmen verschiebst: Wir Projektleiter werden oft darauf getrimmt, einfach zu liefern. Dann wird uns beigebracht, Scope zu managen – meist im Sinne von: Das darf nicht aus dem definierten Rahmen ausbrechen. Aber du sagst etwas anderes. Du sagst, dass Projektleiter Chancen auf mehr ROI aktiv suchen sollten.

Wir sollten diejenigen sein, die sagen: Wir müssen den Scope erhöhen, weil das den Wert des Projekts steigert! Viele Projektmanager empfinden das nicht als ihre Aufgabe. Sie nehmen Scope, Budget und Ressourcen entgegen und liefern dann. Zwar spricht man nun mehr über Impact und Business Outcomes, aber viele fragen sich: Wie kann ich das überhaupt beeinflussen? Aber dein Punkt überzeugt mich: Wer Projekte wie Investitionen behandelt, strebt das Maximum an ROI an. Zweitens: Wir haben über Geld geredet. Viele denken bei Return on Investment an Geld, aber ich habe in deinen Vorträgen gesehen: Ist ROI immer Geld?

Stephen Devaux: Absolut nicht. Mein Hauptziel im Leben ist zurzeit, diese Methoden über das Geld hinaus zu erweitern. Ich habe nichts dagegen, wenn Banken mehr Geld machen oder Autobauer – alles prima – aber Projekte werden oft eingesetzt, um Leben zu retten, z. B. in der Pharmaindustrie bei medizinischer Geräteentwicklung oder Notfalleinsätzen, Erdbeben, Pandemien oder bei Impfstoffauslieferung.

Diese Dinge sind enorm wichtig, auch viele andere Initiativen im öffentlichen Gesundheitswesen. Wenn jemand eine Studie belegt, dass wir mit Maßnahme X Leben retten, sollten wir ein Projekt umsetzen, um genau das zu tun. Und mit jedem Tag, den ein solches Projekt verzögert wird, sterben oft Menschen. Daher habe ich vor einigen Jahren das Konzept der Schadensbegrenzungszeit-Tabelle (DCTC) entwickelt.

Bei laufenden Notfällen ist das Erste: Wie viele Menschen werden noch in der Zukunft sterben oder wie viel Schaden wird erst noch entstehen? Wenn wir ein Projekt starten, um das zu vermeiden, können wir es so optimieren, dass wir den größten Nutzen – also Leben retten und Schaden minimieren – erzielen.

Das hängt vom Scope ab, aber auch davon, möglichst schnell möglichst viel zu schaffen. Das ist letztlich eine Investition, richtig?

Galen Low: Absolut. Es gibt viele Denkweisen im Projektmanagement und die Parallelen zwischen Projekten werden oft übersehen – aber mehr gerettete Leben sind eine tolle Rendite.

Viele meiner Zuhörer arbeiten nicht an lebensrettenden, kritisch-missionaren Projekten. Viele sind im Gesundheitswesen tätig und liefern Pflege oder Dienste für Bedürftige. Manche meiner Kontakte waren beispielsweise am Impfstoff-Rollout beteiligt. Da wird deutlich, warum die Techniken so wichtig sind.

Doch dann denkt man zurück an eigene Projekte, wie zum Beispiel von mir im öffentlichen Sektor – Regierungswebsites. Für mich war nie ein Leben davon abhängig. Aber eines meiner Fachgebiete war öffentlicher Verkehr: Barrierefreie Mobilität mit Digitaltechnik. Ich habe das nie so gesehen.

Normalerweise dachte ich: Budget einhalten, das ist mein Job. Es kam mir nie in den Sinn, dass mehr Menschen leichter den Nahverkehr nutzen und somit vielleicht zum Vorstellungsgespräch oder ins Krankenhaus gelangen könnten. Das hätte wirklich Einfluss auf Leben, aber das war nie unser Maßstab.

Stephen Devaux: Absolut. Aber aus meiner Sicht sollte es das sein. Noch ein Beispiel: Vielleicht arbeiten manche deiner Hörer im Bau – an einem Krankenhaus zum Beispiel. Dieses Krankenhaus wird gebaut, um Leben zu retten, weil der Krankenwagen schneller dort sein kann.

Angenommen, das Krankenhaus rettet zwei Leben pro Woche und die Fertigstellung verzögert sich um acht Wochen. Dann sind 16 Menschen gestorben. Projektmanager sind Meister vieler Methoden, die Methoden sind brillant.

Ich werde nie vergessen, als ich 1987 erstmals von der Critical Path Method hörte. Ich erkannte sofort ihren Wert. Aber trotzdem fehlt es Projektmanagern oft an einer Information – sie bekommen nicht das, was sie unbedingt bräuchten: Infos über die Investition.

Diese Infos – das wollen die Stakeholder, Sponsoren, Kunden wissen: Was wollen sie, was ist der Wert jedes Elements? Und wie verändert sich der Wert, wenn sich der Terminplan verändert? Viele Stakeholder glauben, sie können einfach ein Zieldatum setzen, indem sie sagen: Die Deadline ist der 15. Oktober.

So funktioniert das nicht. Wenn der 15. Oktober das Ziel ist, muss ich wissen: Was wäre es wert, wenn ich am 8. Oktober fertig bin? Oder wie groß ist der Wertverlust, wenn ich am 22. Oktober, am 1. oder 8. November fertig bin?

Mit diesen Infos kann ich entscheiden und gezielt Wertsteigerungen erzielen – sofern ich das Budget nicht überschreite, außer man erlaubt es mir. Wenn ich also eine Möglichkeit sehe, durch 10.000 $ Mehrkosten 50.000 $ Wert (Beschleunigungsprämie) zu realisieren, werde ich vorschlagen: Gib mir 10.000 $ mehr, die könnten 50.000 $ mehr Wert bringen.

Galen Low: Ich finde, der Informationsaspekt steht im Mittelpunkt – Infos von Stakeholdern und Sponsoren und auch die Recherche durch Projektmanager, wie ihr Projekt einen Impact hat oder wie die Investitionsrendite aussieht, damit sie die richtigen Fragen stellen können.

Stephen Devaux: Ich habe bei Firmen gearbeitet, wo jeder Projektmanager dazu angehalten wurde, Chancen zu erkennen, ihnen aber nie gesagt wurde, woran man Chancen erkennt.

Chancen sind: Ein bisschen mehr Geld, um mehr Wert zu schaffen. Problematisch ist aber, dass die Führungsebene oft wenig Projekterfahrung und kein Verständnis hat, stellte Infos zu liefern und welcher Mehrwert dadurch entstehen kann.

Ich glaube, dass Projekte letztlich in den Aufgabenbereich des CFO (Chief Financial Officer) gehören sollten. Das sind schließlich die, die über Investitionen und deren Finanzierung entscheiden. In meinem Idealszenario würde das PMO ans CFO berichten.

Galen Low: Gefällt mir sehr. Lass uns rauszoomen. Als wir uns kennenlernten, ging es nicht sofort um Projektmanagement, sondern um Baseball. Es war Oktober 2025, und du hast mir die Geschichte von Bill James und den Baseball Abstracts erzählt, auf denen das Buch und der Film Moneyball basieren.

Du bist Fan davon. Wer ist Bill James und was hat dessen Arbeit mit deinen Beiträgen für das Projektmanagement zu tun?

Stephen Devaux: Ich bin auf Barbados aufgewachsen, war dort großer Cricket-Fan. Als ich mit 15 in die USA kam, konnte ich kein Cricket mehr verfolgen (es gab kein Internet), also wurde ich Baseball-Fan und habe alles gelesen, was ich konnte. 1982 empfahl mir ein Freund Bill James. Ich las das Baseball Abstract, war begeistert:

Ich lernte mehr über Baseball an 14,5 Stunden Nonstop-Lektüre als in Jahrzehnten vorher. Das war 1982. 1987 wurde ich eingestellt, um Kurse für Projektmanagementsoftware zu entwickeln. Aber als ich später auf eigene Faust Berater wurde und Projekte planen musste, fehlten mir Dinge in der Software wie der Critical Path Drag.

Irgendwann wurde mir klar: Was Bill James für Baseball tat, war, aufzuzeigen, was statistisch fehlt. Jeder schaute auf den Schlagdurchschnitt, aber was wirklich zählte, war Sieg oder Niederlage. Und jeder Spielzug – Feldspiel, Base-Steal, Double – musste darauf bezogen werden: Wieviel bringt das an Punkten, wie viele an Siegen?

Was ist das im Projekt? Es muss die Rendite sein. Noch etwas: Bei Projekten weiß man fast nie genau, welche Rendite rauskommt – wie auch die Dodgers nicht wissen, wie viele Siege Mookie Betts bringt, sie können es aber abschätzen mit „Wins Above Replacement“, also den erwarteten Extragewinnen pro Saison.

Im Projekt sollten wir nicht nach Projektende messen, welche Rendite da war, sondern auf den erwarteten ROI oder erwarteten Projektgewinn schauen, der sich aus vier Dingen ergibt: Den drei klassischen Zielen (Scope/Wert, Ressourcenkosten/Investition und Wann/Wann kommt der Payoff), plus Risiken, die alle drei beeinflussen. Die Wertschöpfungskette: Scope-Wert minus Ressourcenkosten, Wertveränderungen bei früherer oder späterer Lieferung.

Noch was: Bis Bill James populär wurde, dauerte es über 20 Jahre – durch das Buch Moneyball von Michael Lewis (2002) und später den Film mit Brad Pitt. Die Rolle James’ wird dort kaum erwähnt, aber für mich war er prägend. Ohne Bill James wären viele meiner Ideen nicht entstanden.

Galen Low: Tolle Geschichte. Wer mit der Arbeit von Bill James nicht vertraut ist: Das Buch, das Steve gezeigt hat, ist ein Original, komplett voller Zahlen. Ich stelle mir vor, wie du es 14 Stunden am Stück liest!

Viele meiner Hörer würden das für Folter halten ... Interessant ist: Die James-Philosophie – und das, was du daraus mitgenommen hast – ist, dass wir heutzutage auf die falschen Dinge achten. Achten wir auf das, was zählt, sehen wir Projekte als Investition, können wir den erwarteten Wert vorhersagen.

Viele Projektleiter sagen: Ich bin nach dem Projekt raus und kann den Impact gar nicht mehr messen. Aber du sagst: Welche Maßnahmen während des Projekts steigern die Erfolgswahrscheinlichkeit (ROI, Impact)? Auch wenn man am Schluss raus ist, kann man die entscheidenden Fragen gestellt, die Weichen so gestellt haben, dass der Erfolg wahrscheinlicher wird.

Natürlich gibt es Projekte, wo Projektmanager nach Abschluss weitermachen – etwa Portfolios oder fortlaufende Initiativen. Aber selbst, wenn man raus ist, kann man Projekte als Investition sehen.

Stephen Devaux: Noch eins: Projekte sind oft Teil von Programmen.

Zum Beispiel: Wir entwickeln ein neues Konsumprodukt, werden schnell fertig, unterschreiten Budget und haben exzellente Qualität. Dann fällt ein anderes Projekt im Programm, etwa der Produktlaunch samt Marketing, total durch. Unser Projekt hat keinen Erfolg, aber wir sind nicht schuld. Wir müssen Zielvorgaben bekommen und kommunizieren können, wie wir sie erreichen oder übertreffen. Wenn dann Marketing versagt oder ein Black Swan wie COVID eintritt, kann ich nichts dafür. So ist das im Team – wie beim Baseball: Du kannst einem Spieler nicht vorwerfen, dass das Team verliert, obwohl er 58 Homeruns schlägt; vielleicht haben andere Fehler gemacht.

Galen Low: Gut – lassen Sie uns da vertiefen, etwa bei Value Breakdown Structures und Critical Path Drag. Es geht um die Denkweise und Verhaltensweisen beim Management eines Projekts als Investition. Ich habe einen deiner Vorträge über ein Inselresort und eine Brücke gehört ... Magst du das erklären?

Mich interessiert das Thema: Even wenn du dein Projekt als Investition managst (abgesehen von Black Swans), gibt es Abhängigkeiten, die du nicht direkt steuern kannst. Wie beeinflusst man das, stellt die richtigen Fragen oder bringt sich in Marketing ein? ... Aber erst mal: Erzähl die Brücken-Story.

Stephen Devaux: Die Brücken-Geschichte ist für mich spannend, denn ich habe sie mit etwa 70 Jahren entwickelt – und eigentlich soll man da keine neuen Ideen mehr haben. Sie kam mir in den letzten Jahren und ich arbeite aktuell viel daran.

Innerhalb jedes Programms gibt es meiner Meinung nach drei Arten von Projekten hinsichtlich Wertschöpfung: 1. Wertgeneratoren – z. B. Umsatzsteigerung, Leben retten, Kosten senken. 2. Werterermöglicher – sie schaffen selbst keinen Wert, aber ohne sie kann der Wertgenerator nicht starten.

Beim Resorts-Projekt: Es gibt ein Inselresort mit Hotels, Luxustempel, Yachthafen, Golf und allem Drum und Dran für die Reichen. Das bringt Millionen. Aber um die nötigen Geräte auf diese Insel mit steilen Hängen zu bekommen, braucht es eine Brücke. Dauert die Brücke einen Tag länger, verschiebt sich die Eröffnung um einen Tag, einen Monat später – ein Monat Einnahmeverlust! Also hängt alles an dieser Brücke – sie ist der Ermöglicher für mehrere andere Projekte.

Obwohl die Brücke selbst nur wenig (z. B. Mautgebühr) bringt, ist sie unfassbar wertvoll, weil sie die Generatoren ermöglicht. Deshalb lohnt es sich, Ressourcen zu bündeln, um die kritische Zeit zu verkürzen.

Galen Low: Zwei Fragen dazu: Erstens – als Leiter des Brückenprojekts, wie plädiert man für mehr Ressourcen?

Man vermutet ja oft, die Executive sieht im Brückenprojekt nur erforderliche Pflicht, will aber lieber mehr in Golfplatz o. Ä. stecken – wegen direkter Einnahmen. Wie überzeugt man also als Brückenprojekt-Manager von der Bedeutung und rechtfertigt mehr Ressourcen?

Stephen Devaux: Der Projektmanager muss ROI und Mehrinvestition betrachten, analysieren, wo das Projekt im Gesamtkontext steht, ob es ein Ermöglicher ist, abfragen, was die anderen Projekte einbringen und klar machen: Die anderen beginnen erst nach Fertigstellung der Brücke, der Wert kann erst dann entstehen. Das gilt analog für Plattformprojekte (z. B. Gameboy): Die Plattform muss erst gebaut werden, bevor die Spiele (der tatsächliche Umsatzbringer) laufen können.

Ebenso müssen die Investoren verstehen, dass diese Infos sorgfältig erarbeitet und dem Projektteam geliefert werden müssen. Bei Projektmanagement-Software stört mich, dass sehr wenige Systeme bereits bei Projektstart nach dem Wert, dem Mehrwert oder Verlust bei Vorziehen/Verzug fragen. Wenn ein Brückenbauer/Plattformentwickler diese Infos bekommt, kann er zeigen: Mit einer Bagger mehr sind wir x Wochen schneller – das bringt dem Resort y Millionen Zusatzumsatz ein.

Galen Low: Das sollte also schon in der Projektinitiierung als Information vorliegen. Es geht immer wieder um Informationsweitergabe und Kontextverständnis. Auch die Software sollte das unterstützen. Vielleicht eine gute Überleitung: Das PMBOK 8. Edition ist ganz neu. Es gibt Aufregung über die Änderung der Projektdefinition, aber der Begriff „Investition“ taucht jetzt viel häufiger auf. Projekte als Investition – was bedeutet das eigentlich angesichts neuer Tools, KI und der Idee, dass das PMO zum CFO gehört?

Wie siehst du das Verhältnis von Mensch und KI dabei?

Stephen Devaux: Beides ist notwendig. Tools und KI können sehr nützlich sein.

Ich sehe es so: Die Person fragt das KI-System zum Beispiel: Wenn ich 300.000 $ zusätzlich im Jahr ausgeben kann, für welches Vorhaben/in welche Ressourcen soll ich das investieren? Die KI spuckt mehrere Varianten aus und zeigt: Mit Variante A gibt’s 1,7 Mio. Mehrwert, mit B 1,55 Mio. usw. Ich hätte gern eine Top-10-Liste, aus der ich – je nach Verfügbarkeit von Ressourcen – auswählen kann.

Aber: Wer Fragen stellt, muss den Kern von Projekten begreifen – wie ein Sportmanager wie Billy Beane den Wert eines Spielers verstehen musste.

Übrigens: Ein Projektsegment setzt ganz besonders auf Scope und Wert – die Agilisten. Sie sollten den Zeitfaktor (Schedule) noch stärker einbeziehen, weil Terminabweichungen den Wert massiv beeinflussen. Ich war überrascht, wie schnell Agile-Experten die Value Breakdown Structure verstanden und schätzten. Auch das Konzept der Enabler (Ermöglicher) kann helfen: Wenn das nächste Release erst nach einem Enabler-Feature kommen kann, sollte das in der Programmplanung berücksichtigt werden. Ich bin überzeugt, diese Wertkonzepte sind für Agile wie für klassische Ansätze wertvoll und können helfen, diese ewigen Grabenkämpfe aufzulösen.

Galen Low: Gut, dass du Agile erwähnst. Philosophisch sind die Ansätze sehr stark auf Wert orientiert. Auch die Entscheidung für einen agilen Ansatz impliziert: Man will Wert liefern, Wert verstehen und diesen flexibel priorisieren, nicht nur zu Anfang oder am Ende, sondern fortwährend.

Und es gibt die Value Enablers: In jedem User Story, jedem Sprint – manchmal wirkt das nach außen wenig spektakulär, aber die Basisarbeiten wie Enterprise Architecture oder API-Anbindung sind entscheidend für spätere Wertschöpfung – wenn auch schwer zu zeigen. Das zu erklären ist oft schwierig, aber du bringst die Sache auf den Punkt. Projektmanager sollten das beherrschen.

Stephen Devaux: Absolut. Und denken wir daran: Ein Enabler kann dazu führen, dass später drei separate Teams eigene Module bauen, jeder davon wird ein Wertgenerator! Der Enabler macht das erst möglich.

Galen Low: Klasse. Du hast erwähnt, dass es drei Projekttypen gibt: Wertgenerator, Enabler – und was ist der Dritte?

Stephen Devaux: Wertmultiplikatoren. Das sind Projekte, bei denen der Wert anderer Projekte multipliziert wird. Z. B. eine Werbekampagne – wir würden vielleicht 200.000 Einheiten eines Produktes ohne Werbung verkaufen, aber mit Werbung steigen die Verkäufe auf 800.000.

Natürlich kann ein Projekt auch mehrere Kategorien erfüllen.

Galen Low: Super Mindset! Können wir kurz in die Zukunft blicken? Die PMBOK-Ausgaben markieren immer neue Epochen im Projektmanagement und beeinflussen die Denkweise. Schön, dass jetzt mehr von deinen Methoden und das Investment-Konzept Eingang gefunden haben. Trotz kürzerer Fassung ist der Begriff „Investition“ häufiger. Was heißt das für die Zukunft des Projektmanagements? Wir sehen riesige Investitionen in KI, Infrastruktur, höhere Einsätze, etwa beim Impfstoff-Rollout für Gesundheitskrisen, vieles Unvorhersehbare ... Ändert sich dadurch unser Berufsbild? Gibt es einen plötzlichen Wandel, oder bleibt es eine Evolution?

Stephen Devaux: Ich glaube, es wird für sehr viele im Projektgeschäft Rollen geben. Programmmanager und die wichtigen Projektmanager werden gut dastehen, hoffentlich besser bezahlt, vor allem gute Terminplaner. Ob KI eine Blase ist? Erinnern wir uns: Das Internet war auch eine Blase – der Dotcom-Crash 2000, von dem sich der Nasdaq erst 2014 erholt hat. Trotzdem ist das Internet geblieben – ohne gäbe es uns jetzt nicht.

KI wird vielleicht überbewertet – aber: Projektmanagement bleibt bestehen. Ich habe GPT kürzlich gefragt: Wieviel wird weltweit jährlich für Projekte ausgegeben? 20 - 30 Billionen Dollar! Denk mal an einen Effizienzgewinn von nur 1 oder 2 %. Da geht noch viel mehr. Aber: Auch Rom ist nicht an einem Tag gebaut worden, selbst nicht mit Critical Path Drag und KI, wie Bill James sagen würde. Es braucht seine Zeit.

Galen Low: Das gehört zur Investition – und beide Seiten gehören dazu: Zum einen wird viel Geld in Projekte investiert, was Hebel für Wertmultiplikatoren, Enabler usw. schafft. Auf der anderen Seite: Bei einem wirtschaftlichen Rückgang werden diese Kompetenzen noch wichtiger – um mit gutem Argument für das eigene Projekt kämpfen zu können, wenn Ressourcen knapp sind. Dann wird wichtiger denn je, zu verstehen, wie das eigene Projekt im Ökosystem Wert schafft, um für sich zu sprechen.

Auch die Technikseite – die Tools und KI helfen, können Szenarien durchspielen, z. B. was bringt eine Investition von 30.000 $ realistisch? Und die Hoffnung, dass Methoden wie Critical Path Drag und Value Breakdown Structures in mehr Software abgebildet werden, um Projekte kontinuierlich auf ihr Wertpotential zu hinterfragen und gezielt zu optimieren.

Stephen Devaux: Es ist eine aufregende Zeit für Projekte und Projektmanager! 20 bis 30 Billionen Dollar werden jährlich in Projekte investiert. Weißt du, wie groß das Gesamtbudget für Profibaseball weltweit ist? 40 Milliarden Dollar! Da ist noch so viel mehr möglich als bei Bill James.

Galen Low: Fantastisch, Steve, vielen Dank! Zum Abschluss: Gibt es eine Frage, die du mir stellen willst?

Stephen Devaux: Ja! Ich liebe The Digital Project Manager. Was wünschst du dir für die Zukunft des Digital Project Manager?

Galen Low: Als Organisation oder als Rolle?

Stephen Devaux: Sag du, beides.

Galen Low: Als Rolle: Technologie entwickelt sich zu elementarer sozialer Infrastruktur. Ich wünsche mir einen Projektmanager, der neugierig und klug das Umfeld seines Projekts – technisch, politisch, geschäftlich – versteht. Mit analytischem Denken: Risiken, Chancen, Hebel finden, Impacts steuernd beeinflussen. Und sich als Leader begreift, nicht nur als Befehlsempfänger. Als Organisation: Wir wollen das fördern, beim Wandel begleiten, Verantwortung für gute Ergebnisse übernehmen. Wir wissen, dass KI alles verändert und viele Projekte auf Disruption reagieren. Wir wollen Wissen teilen, damit weniger Projekte scheitern, mehr dazulernen und Erfolg bringen. Denn Scheitern gehört dazu – daraus entsteht Fortschritt. Erst das gemeinsame Teilen der Erfahrungen bringt die Disziplin voran und sorgt für mehr Projekterfolg.

Stephen Devaux: Großartig. Weiterhin viel Erfolg! Melde dich gern, wenn dich etwas beschäftigt oder du eine Frage hast, bei der ich helfen kann.

Ich werde auf dich zukommen. Es war sehr erkenntnisreich – ich lerne immer dazu, wenn wir reden. Wir könnten noch tagelang diskutieren. Es gibt viele Themen, zu denen ich dich gern wieder einladen würde. Aber jetzt machen wir Schluss. Vielen Dank.

Galen Low: Absolut. Vielen Dank, Galen.

Stephen Devaux: Das war’s für die heutige Folge des Podcasts Digitaler Projektmanager. Wenn dir das Gespräch gefallen hat, abonniere uns überall, wo es Podcasts gibt. Und für noch mehr praxisnahe Einblicke, Fallstudien und Templates besuche thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.