Torne os seus relatórios de estado úteis (com Robyn Reynolds)

Leia a transcrição:

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Ben Aston:

Obrigado por nos acompanhar. Sou Ben Aston e este é o podcast do Gestor de Projetos Digitais. Este podcast é-lhe apresentado pela Clarizen, líder em software empresarial de gestão de projetos e portefólios. Visite Clarizen.com para saber mais. Hoje, estou acompanhado por Robin Reynolds, uma das nossas especialistas residentes em gestão de projetos digitais e conselheira do Dear DPM, o nosso espaço para perguntar o que quiser sobre gestão de projetos digitais. Robyn, muito obrigado por voltar ao programa.

Robin Reynolds:

Olá, Ben. Estou muito entusiasmada por estar de volta. Gosto sempre de conversar consigo.

Ben Aston:

Muito bem. Alguma vez se encontrou numa situação complicada porque tinha a certeza de que estava a fazer um excelente trabalho a manter o cliente atualizado sobre tudo o que acontecia no projeto, mas, de repente, surgiu um desastre e todos aqueles e-mails, mensagens e textos que pensava ter enviado ao cliente sobre o projeto parecem ter desaparecido magicamente? É por isso que precisa de um relatório de estado. Por isso, hoje vamos falar sobre esses temidos relatórios de estado. São mesmo necessários? E, se forem, o que devemos incluir neles? Como podemos torná-los menos penosos e o que podemos fazer para que sejam realmente úteis?

Mas, se ainda não conheceu a Robin, deixe-me apresentá-la devidamente. A Robin vive mesmo ali ao fundo da rua, ou pelo menos é assim que gosto de pensar, e vive em Portland. Gosta de emojis, listas e cachorros. Falaremos mais sobre isso dentro de um minuto, mas, como uma das nossas especialistas em gestão de projetos digitais, a Robin também vai participar no nosso próximo curso, que se chama Dominar a Gestão de Projetos Digitais. E, se não sabe do que estou a falar e precisa de formação em gestão de projetos, consulte o curso.

É um curso intensivo de sete semanas que inclui algumas sessões de vídeo interativas, aulas semanais, trabalhos, discussões de grupo e também a opção de sessões de acompanhamento. Por isso, aceda a digitalprojectmanagerschool.com e inscreva-se. Restam-nos apenas alguns lugares.

Mas, Robin, mudou recentemente de emprego. Fale-me do seu novo trabalho.

Robin Reynolds:

Sim, estou a terminar as minhas primeiras semanas no chamado novo trabalho e tem sido absolutamente fantástico. Agora trabalho na 10Up e, essencialmente, ajudamos a tornar a Internet melhor através da criação cuidada de websites e ferramentas para criadores de conteúdos.

O que é realmente divertido na 10Up é que toda a gente trabalha remotamente — 100% de nós. E trabalhamos com empresas como a AMC, a NBC Universal, a Time Inc., entre outras.

Ben Aston:

Ótimo. Então, se todos trabalham remotamente, em que fuso horário trabalha? É apenas a América do Norte ou também há outros países?

Robin Reynolds:

Felizmente, estamos muito bem organizados em grupos e equipas. Tecnicamente, pertenço a uma equipa que trabalha toda no fuso horário da Costa do Pacífico. Depois há uma equipa europeia e assim por diante.

Em alguns dias tenho uma reunião um pouco mais cedo do que gostaria, mas são situações bastante raras.

Ben Aston:

E tem oportunidade de mudar de equipa se pensar: “Espere, gostaria de ir para a Europa no verão”? É possível trocar de equipa?

Robin Reynolds:

É engraçado, porque uma das nossas líderes de equipa acabou de fazer isso. Agora está na Europa, a divertir-se imenso, a viajar e também a gerir a sua equipa.

Ben Aston:

Muito bem. Parece bastante interessante. Quais são os desafios de trabalhar num ambiente em que toda a gente está sempre a trabalhar remotamente? Já tinha trabalhado anteriormente na gestão remota de projetos, mas encontrou algum desafio específico neste contexto?

Robin Reynolds:

Já trabalhava remotamente no meu emprego anterior, mas o que é fantástico na 10Up é que incentivam verdadeiramente toda a gente a trabalhar nos seus próprios fusos horários e somos grandes defensores da utilização do Zoom como ferramenta de vídeo. Isso é excelente para trabalhar com clientes e estabelecer ligação com a equipa: espera-se a utilização de vídeo, não apenas do telefone.

Ben Aston:

Não é apenas um extra opcional.

Robin Reynolds:

Exatamente.

Ben Aston:

E as pessoas fazem isso? Funciona mesmo?

Robin Reynolds:

Até agora, sim. Sem dúvida. Mas ainda estou no início e sou a pessoa nova. Neste momento, estou apenas a tentar aceitar que não sei tudo e a esforçar-me por aprender, ouvir, conhecer as minhas equipas e clientes e construir essas relações.

Ben Aston:

Há alguma coisa que tenha descoberto ao mudar para uma nova função e em relação à qual tenha pensado: “Preciso mesmo de melhorar nisto”?

Robin Reynolds:

Penso que se trata simplesmente de aceitar que já fez este trabalho antes. Quando começamos uma nova função, há sempre um pouco da síndrome do impostor em que pensamos: “Meu Deus, já fiz isto antes?” E a resposta é: “Claro que sim, é apenas um ambiente diferente.” Por isso, estou a tentar ter mais confiança e assumir os meus projetos.

Ben Aston:

Sim, acho que isso é muito verdade. Quando começamos num lugar novo, pensamos de repente: “Meu Deus, não sei fazer nada aqui.” Como é que se faz...

Robin Reynolds:

Sim, como se eu fosse a pessoa mais incompetente.

Ben Aston:

Não sei como obter recursos para o meu projeto. Isso é interessante. Como é feita a gestão de recursos? Que ferramentas utilizam?

Robin Reynolds:

Utilizamos uma combinação do 10 Thousand Feet e da nossa própria ferramenta de planeamento proprietária. Assim, entre as duas, todos trabalham em conjunto e normalmente consigo obter os recursos de que preciso para os meus projetos. Também fazemos bastante planeamento futuro com vários meses de antecedência, para podermos evitar conflitos com bastante tempo.

Ben Aston:

Parece muito adulto. Que tipos de projetos está a gerir?

Robin Reynolds:

Não posso dizer exatamente quais são os nomes dos clientes, mas posso dizer que é uma combinação de contratos de manutenção de websites e redesenho e reconstrução completos de websites utilizando WordPress.

Ben Aston:

Muito bem. Parece interessante. Vamos falar sobre relatórios de estado. Já elaborou o seu primeiro relatório de estado na 10Up?

Robin Reynolds:

Sim, já. Temos o nosso próprio formato e abordagem, tal como acontece em qualquer agência, empresa ou pessoa: cada um pode fazê-lo de forma diferente.

Ben Aston:

Qual é a sua opinião? Escreveu recentemente um artigo sobre relatórios de estado. Convença-nos: porque acha que vale a pena fazê-los?

Robin Reynolds:

Ninguém gosta de relatórios de estado nem de os criar. É provavelmente a pior parte do trabalho, certo? Não é nada apelativo. Muitas vezes são vistos como: “Tenho de fazer isto, mas ninguém o vai ler.”

Mas são muito importantes. Os melhores relatórios de estado do projeto criam responsabilidade e sentido de propriedade na equipa. Permitem ultrapassar problemas, reduzir riscos e, acima de tudo, garantir que estamos no caminho certo para atingir os objetivos do projeto.

Não são úteis apenas para as equipas internas, mas especialmente para os clientes. Proporcionam valor e dão-lhes confiança de que o seu dinheiro está a ser aplicado no projeto. Também podem fazê-los parecer bem perante os seus superiores, porque podem encaminhar o relatório para diferentes partes interessadas.

Por fim, os relatórios de estado podem mesmo salvá-lo quando as coisas correm mal, porque criam um registo documental. Pode dizer: “Sim, elevámos este risco ao seu conhecimento, esta é a nossa estratégia de mitigação e foi isto que fizemos para o corrigir.” Dessa forma, evita-se a situação de dizer: “Isto vinha a acontecer há muito tempo e esquecemo-nos de falar sobre isso.”

Ben Aston:

Acho que existe a tentação de dizer: “Vou deixar passar esta semana porque não acho que o cliente leia isto. Na semana passada enviei o relatório e incluí uma pequena surpresa em que disse: ‘Acho que vamos ultrapassar o orçamento.’ E não disseram nada. Agora que mencionei isso na semana passada, não os vou atualizar esta semana, para o caso de terem lido.”

Robin Reynolds:

“Eu avisei, por isso está resolvido.”

Ben Aston:

Exatamente.

Robin Reynolds:

Na verdade, trata-se de gerir expectativas regularmente.

Ben Aston:

Quais são então os elementos essenciais? A minha perspetiva é: vamos torná-los tão simples quanto possível. Não queremos que a atualização demore duas horas. Se trabalharmos com quatro clientes diferentes, isso pode ocupar um dia inteiro. Quais são os elementos absolutamente essenciais que devemos incluir?

Robin Reynolds:

Concordo consigo. Quanto mais simples for um relatório de estado, melhor. É possível passar muito tempo a transformar estes relatórios em planos de projeto ou em versões do plano de projeto, mas recomendo que não o faça. Os elementos essenciais são o nome do projeto, o nome do cliente, a visão ou o resumo do projeto — que deve ser uma única frase — e o estado do projeto. Este é muito importante. Há várias formas de o abordar no relatório de estado, sobre as quais pode saber mais no artigo. Deve incluir absolutamente as horas ou a forma como está a acompanhar o projeto, incluindo se está dentro do prazo e do orçamento.

Também deve incluir o que foi concluído recentemente no projeto. Normalmente, gosto de criar ligações para todas as tarefas recentes que concluí e encaminhar o cliente para a ferramenta de gestão de projetos, caso esta seja partilhada com o cliente.

Abaixo disso, deve incluir o que planeia concluir a seguir. Pode ser no próximo mês ou na próxima semana, mas serve para informar o cliente sobre as prioridades seguintes e sobre o que será tratado. Assim, o cliente pode responder: “Na verdade, isto já não é uma prioridade” ou “Vamos dar prioridade a este elemento em vez daquele”.

Por fim, o relatório de estado deve incluir problemas e obstáculos. É essencialmente o espaço onde irá elevar quaisquer riscos potenciais e tentar definir soluções de mitigação com o cliente durante a análise do estado.

Ben Aston:

Se esses são os elementos essenciais, ainda parece bastante informação.

É tudo importante, claro. Talvez um terço seja estático todas as semanas. Há elementos que não vão mudar, mas quanto detalhe é suficiente? Gosto do que diz sobre tarefas concluídas, próximas tarefas e ligações para as ferramentas, porque isso cria uma espécie de resumo que permite aprofundar, se necessário. Mas, nas descrições do que está a acontecer e dos riscos, quanto detalhe inclui para o tornar útil sem passar horas a concluí-lo?

Robin Reynolds:

Gosto de garantir que os meus relatórios de estado não demoram mais de cerca de 20 minutos. É claro que o primeiro demorará um pouco mais. Mas, enquanto gestores de projetos, também utilizo este tempo para refletir verdadeiramente sobre o projeto e garantir que compreendo a situação de todos os elementos.

Muitas vezes faço um primeiro rascunho de manhã cedo ou no dia anterior ao envio, despejando todas as minhas ideias, pensamentos e notas. Depois volto ao documento e retiro todo o conteúdo desnecessário para o tornar muito conciso.

Pode dizê-lo de forma mais simples? Pode simplesmente criar uma ligação para a tarefa? Depois discuta-a numa chamada. Não deve tentar resolver todos os problemas no relatório de estado. Deve apenas identificá-los, encaminhá-los e discuti-los.

Ben Aston:

Acho que esse é um ponto muito importante. Há uma forma de olhar para os relatórios de estado e pensar: “Temos de os fazer porque são documentação que o cliente exige, mas nunca lê.” Mas a outra perspetiva é: “Na verdade, esta é uma ferramenta muito importante para nós, enquanto tentamos manter o controlo do que está a acontecer no projeto.”

Dedicar tempo todas as semanas para analisar profundamente o que está a acontecer, reavaliar os riscos e a estratégia de mitigação, pensar no que fizemos esta semana e no que precisamos de fazer na próxima e antecipar-nos à equipa é, na verdade, um exercício muito útil de planeamento contínuo do projeto. Ajuda-nos a manter os projetos no caminho certo e a saber realmente em que estado se encontram.

Por vezes, um projeto pode simplesmente avançar sem rumo e podemos perder a visão geral da direção que está a tomar. Também sente isso?

Robin Reynolds:

Sem dúvida. Pensando em termos de RACI, os gestores de projetos são responsáveis por criar o relatório de estado. Mas a nossa equipa e os nossos clientes são responsáveis por estar informados, ler o relatório, elevar questões e pedir esclarecimentos com base no seu conteúdo.

Ben Aston:

Qual é a sua metodologia na 10Up? É mais em cascata ou trabalham em sprints e seguem uma abordagem mais ágil?

Robin Reynolds:

Fazemos uma combinação das duas. Depende do projeto. Não estamos comprometidos exclusivamente com uma ou outra.

Ben Aston:

Uma das coisas que vejo em projetos mais ágeis, com sprints, é a tentação de pensar: “Não precisamos de relatórios de estado porque todos sabem o que está a acontecer.”

Mas uma coisa é as pessoas estarem envolvidas no projeto e saberem o que acontece diariamente. Outra é parar e perguntar: “Percebem quantas horas nos restam? Percebem como está o orçamento? Percebem quanto trabalho ainda falta?”

O scrum é excelente para fazer uma análise rápida, por exemplo, do gráfico de trabalho restante. Mas reunir todas as informações do projeto para o cliente e condensar todos os detalhes numa ou duas páginas é um exercício muito útil, mesmo quando se gerem projetos ágeis.

Robin Reynolds:

Concordo totalmente. Além disso, como mencionei, o cliente pode partilhar o relatório com o seu superior ou com outros executivos e partes interessadas importantes, que podem potencialmente trazer mais negócio para a sua empresa.

Ben Aston:

É sempre útil. Façam os vossos relatórios de estado!

Depois de elaborar o relatório de estado, o que faz com ele? Coloca-o num e-mail? A tentação pode ser terminar o relatório numa sexta-feira às quatro da tarde e pensar: “Vou simplesmente anexá-lo a um e-mail, enviá-lo ao cliente e esperar pelo melhor.”

O que faz com os seus relatórios de estado depois de os criar?

Robin Reynolds:

Em primeiro lugar, tento não os enviar à sexta-feira à tarde, porque isso praticamente garante que ninguém os vai ler. Eu própria não fico muito entusiasmada por receber um e-mail importante à sexta-feira à tarde; depois desligo durante o fim de semana e, na segunda-feira de manhã, começar o dia com isso parece-me pouco agradável.

Normalmente, gosto de enviar os relatórios a meio da semana. Talvez faça a reunião interna à terça-feira, prepare o relatório de estado destinado ao cliente e o envie na quarta-feira. Quando envio o relatório, normalmente gosto de o apresentar durante uma reunião de estado com o cliente ou com a equipa.

Posso enviá-lo antes da chamada ou durante a chamada, partilhar o ecrã e explicar todos os elementos. Depois, faço o acompanhamento com o envio das ações a realizar.

Não se trata de estar com o cliente para lhe ler o relatório em voz alta. É mais uma estrutura para o diálogo: “Aqui está o que fizemos, o que correu muito bem. Aqui está o que vamos fazer e a situação do prazo. Vamos falar sobre isto — parece que estamos adiantados.”

Ben Aston:

Isso já lhe aconteceu?

Robin Reynolds:

Teoricamente.

Ben Aston:

Acho que é um conselho muito sólido. Gosto da ideia de fazer uma partilha de ecrã e controlar o que o cliente vê, em vez de simplesmente enviar o documento e esperar que esteja a olhar para a parte que queremos.

Da minha perspetiva, está obviamente a fazer mais gestão remota de projetos. Eu não faço tanta gestão remota de projetos. Para mim, a reunião de estado é uma oportunidade para conviver com os clientes e desenvolver uma relação. Para além de partilhar informação e alinhar expectativas sobre o estado do projeto, é também uma oportunidade para conversar sobre assuntos fora do projeto e começar a desenvolver confiança e amizade. Assim, quando for necessário partilhar más notícias, não se parte do zero.

Isso deve ser mais difícil quando se trabalha remotamente. Como desenvolve relações com os clientes à distância?

Robin Reynolds:

Se tiver o vídeo ligado, consegue ver-se mutuamente e há muita linguagem corporal. Continua a falar sobre as mesmas coisas. Perguntamos como passaram o fim de semana, por exemplo.

Por isso, penso que continua a ser igualmente eficaz. Mas também me lembrou que costumava organizar uma reunião interna de estado com a minha equipa e imprimia literalmente o relatório para todos. Agora, olhando para trás, isso parece-me bastante extremo.

Mas aprendi com a minha equipa que essa era a única forma de conseguir que lessem o relatório: colocando-o à frente deles e percorrendo-o em conjunto.

Ben Aston:

Sim.

Robin Reynolds:

Não existe uma única forma correta e perfeita de o fazer. Existem algumas formas erradas. É muito importante compreender as preferências do cliente e adaptar-se a elas, assim como à sua equipa interna.

Ben Aston:

Tem algumas dicas para garantir que o cliente lê efetivamente os relatórios de estado?

Robin Reynolds:

A chamada de estado é muito importante. Outra coisa que aprendi é nunca falhar um relatório de estado. Quando isso acontece, é um pouco como uma crítica negativa de um restaurante: pode ter uma crítica negativa, mas precisa de várias críticas positivas para recuperar. O cliente irá sempre lembrar-se daquela semana em que falhou.

Por isso, certifique-se de que é sempre pontual, está preparado e que o relatório tem conteúdo relevante. Deve refletir o trabalho que fazem. Não o prepare à pressa. Certifique-se de que não contém erros, que não acusa ninguém de mau desempenho e que apresenta informação substancial.

Ben Aston:

Mencionou adaptar o relatório ao cliente. É importante torná-lo útil e fornecer-lhe a informação de que precisa, mas já vivi situações em que o cliente começou a pedir todo o tipo de detalhes adicionais.

Por exemplo, num projeto baseado em tempo e materiais, o cliente pode querer uma discriminação de cada hora de cada pessoa que trabalhou no projeto e saber como foi utilizado cada momento. Isso era muito trabalhoso, porque também era necessário editar os comentários de todos. Qual é a sua opinião sobre o limite entre adaptar o relatório ao cliente e incluir detalhes excessivos?

Robin Reynolds:

Já passei por isso. Muitas vezes é necessário seguir a sua intuição. Se for, por exemplo, um contrato pequeno baseado em tempo e materiais, pode não ser eficiente acompanhar todas as horas e tarefas, reorganizá-las e fazer todo o trabalho complexo numa folha de cálculo.

É preciso explicar ao cliente porquê. Se continuar a insistir — talvez por razões comerciais — poderá ser necessário trabalhar com ele para aumentar o financiamento. Ou explicar que não será possível concluir tantas tarefas, porque o tempo está a ser gasto no relatório em vez de no trabalho efetivo do projeto.

Ben Aston:

É um conselho muito sólido. Se o cliente quer algo, como a produção de relatórios de estado, isso é trabalho. Alguns clientes podem não o considerar trabalho e já trabalhei para clientes cujos contratos não incluíam pagamento pela produção dos relatórios, o que é absurdo.

Os clientes precisam de compreender que, se vamos incluir muitos detalhes nos relatórios e toda essa elaboração de relatórios adicional, que não é realmente necessária para entregar bem o projeto, então devem pagar por isso. Deve ser um pedido de alteração se começarem a pedir mais detalhes ou devemos dizer que outra coisa terá de sair do âmbito.

Robin Reynolds:

Concordo. Também quero acrescentar que deve pedir sempre feedback ao cliente e à equipa sobre estes relatórios. Por vezes incluo algo no meu modelo e penso que faz todo o sentido, mas os engenheiros podem pensar: “Não faço ideia porque é que isto está escrito desta forma” ou “Porque é que esta secção existe?”

Ben Aston:

Sim.

Robin Reynolds:

Ou podem perguntar: “Pode incluir isto em vez disso?” Deve adaptar o relatório, mas não de forma ineficiente. Confie no seu instinto.

Ben Aston:

Muito bem. Acho que foi muito útil. Obrigado, Robin. Se visitar o artigo da Robin em thedigitalprojectmanager.com, verá não só um exemplo de relatório de estado para um cliente fictício, Killikum Bucher, como também um modelo que pode descarregar.

Consulte-o e comece a fazer relatórios de estado.

É assim que ficam cobertos os relatórios de estado. Antes de terminarmos, Robin, queria falar consigo rapidamente sobre a secção Dear DPM do Digital Project Manager, que já existe há quase...

Robin Reynolds:

Alguns meses.

Ben Aston:

Quase seis meses.

Robin Reynolds:

Uau, já passou assim tanto tempo?

Ben Aston:

Quase. Acabámos de publicar uma nova pergunta. Robin, disse a alguém para deixar o emprego. Foi uma decisão sensata?

Robin Reynolds:

Disse. Parece muito extremo quando o coloca dessa forma, mas a pessoa que escreveu descreveu de forma muito eloquente uma situação bastante angustiante. Estava a ter dificuldades no trabalho e parecia não receber o apoio, a liderança ou a orientação de que precisava para crescer na função.

Se alguém ler a pergunta, será bastante óbvio que deve procurar uma nova oportunidade. Foi imediatamente nessa direção que o meu instinto me levou. Mas não se pode simplesmente abandonar o emprego. Dei-lhe algumas sugestões sobre o que fazer entretanto: canalizar a energia e a frustração para outro lado, fazer exercício e deixar de tentar resolver a situação com determinada pessoa no escritório.

Também dei algumas indicações sobre os recursos humanos. Enquanto procura a próxima oportunidade, deve registar quando estes incidentes acontecem, caso seja necessário encaminhá-los para os recursos humanos.

Ben Aston:

É uma situação séria. Não foi você que escreveu, pois não, Robin?

Robin Reynolds:

Não.

Ben Aston:

Arranjou recentemente um novo emprego. É suspeito.

Robin Reynolds:

Não. Sinto que consigo identificar-me com todas as perguntas que chegam, por isso não sei. Posso...

Ben Aston:

Desculpe.

Robin Reynolds:

São todas minhas.

Ben Aston:

Isto é tudo sobre si. Se tem uma pergunta que gostaria muito de fazer e quer colocá-la anonimamente, aceda à secção de recursos do Digital Project Manager e encontrará uma secção chamada Dear DPM. Poderá fazer a pergunta que quiser e talvez seja selecionada para receber uma resposta. Conte-nos com o que está a ter dificuldades ou de que ajuda precisa. Teremos todo o gosto em aconselhá-lo, e a Robin é excelente a fazê-lo.

Robin, muito obrigado por se juntar a nós. Foi ótimo tê-la connosco.

Robin Reynolds:

Obrigada, Ben. Foi divertido.

Ben Aston:

Se quiser participar na conversa sobre relatórios de estado ou fazer uma pergunta no Dear DPM, visite thedigitalprojectmanager.com e certifique-se também de que entra na nossa equipa do Slack. Aceda à secção de recursos e encontrará mais de 1 000 gestores de projetos a falar sobre este tipo de assuntos. Há muitas conversas interessantes a acontecer e deve participar.

Ben Aston:

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.