Como Utilizar a IA para Adaptar os Seus Relatórios de Estado ao Seu Público

 

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, uma vez que o sistema automático não está correto a 100% do tempo.

Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais empenhada em ajudar-nos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos aumentar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoje vamos falar sobre as complexidades de comunicar eficazmente com diferentes públicos de partes interessadas e sobre se podemos confiar na IA generativa para adaptar as atualizações de estado dos projetos que serão enviadas àquele executivo hiperativo, ao vice-presidente desinteressado e ao arquiteto de sistemas atento a todos os pormenores — tudo em seu nome.

Junta-se a mim hoje Devin Mahoney, especialista em cibersegurança e fundador e CEO da startup de software QTalo. O Devin tem um percurso muito interessante. Começou como colaborador número 10 na Kyrus Tech, onde a sua divisão ajudou a gerar 60% das receitas da empresa e contribuiu para tornar startups como a Carbon Black e a Red Canary naquilo que são hoje. Mais tarde, orientou outros projetos, como a Randori, e está agora concentrado na sua própria plataforma, dedicada a tornar a comunicação de projetos mais simples.

Devin, obrigado por te juntares a mim hoje!

Devin Mahoney: Galen, fico muito feliz por estar aqui. Obrigado pelo convite.

Galen Low: Fico muito contente por termos estabelecido contacto. Na verdade, somos fãs um do outro. Sei que ouves este podcast. Eu sigo a tua newsletter. Fez sentido ligarmo-nos e colaborarmos. Estou muito entusiasmado por aprofundar este tema.

Devin Mahoney: Eu também.

Galen Low: Estivemos a conversar um pouco e, na nossa última conversa, mencionaste que, como parte da tua investigação para o teu produto, que se centra nas atualizações de estado dos projetos, falaste com 200 gestores de projetos sobre relatórios de estado e outras comunicações de projetos, mas especificamente sobre os relatórios de estado.

E eu pensei: isso é bastante singular, porque não sei se é sempre o tema mais popular quando se conversa com gestores de projetos, mas é muito interessante e importante. Estava a perguntar-me: ao longo das tuas conversas com estes 200 gestores de projetos, qual é um dos problemas mais evidentes e prementes relacionados com os relatórios de estado a que as pessoas regressam constantemente?

Devin Mahoney: Tens razão, Galen. Não somos muitos os que se preocupam tanto com os relatórios de estado, mas foi fascinante, porque tudo o que discutíamos com os gestores de projetos começava com um relatório de estado. Não podiam fazer o orçamento antes de concluírem o estado. Não podiam planear os recursos antes de concluírem o estado.

Obviamente, não podiam falar com os executivos antes de conhecerem o estado do projeto. Por isso, passei muito tempo a pensar sobre o estado, e há dois grandes problemas que ouvimos repetidamente. O primeiro é a proliferação de ferramentas. Os gestores de projetos percorrem imensas ferramentas para obterem os conhecimentos de que precisam para estes relatórios de estado e para tudo o resto.

Procuram informação no Jira, no Asana e no Notion, mas também no Slack e no e-mail. O segundo problema é que o conhecimento está disperso por todo o lado, especialmente à medida que as equipas trabalham remotamente. Todo esse conhecimento está nestas diferentes ferramentas. E estes são os grandes problemas que vemos na criação do estado.

Galen Low: Sinceramente, identifico-me muito com isso. Para mim, há duas fases na elaboração de relatórios de estado. A primeira é exatamente essa: reunir todas estas coisas. É um exercício, quase como uma caça aos ovos da Páscoa, certo? Pensas: está bem, esta semana, em que ferramentas tenho de entrar para encontrar aquela conversa em que alguém disse determinada coisa, para saber como está o orçamento e tudo o resto? É como montar uma espécie de mosaico criativo. E dá trabalho, é persistente, e depois tens uma segunda fase, que é aquele momento de seres muito honesto contigo próprio, certo?

Pensas: o projeto está a correr bastante bem. Depois juntas toda esta informação e dizes: está bem, agora preciso de comunicar isto a pessoas que vão escrutinar a informação, a pessoas que talvez nem estejam próximas do projeto e que me vão fazer perguntas difíceis, e a pessoas que já estão fartas de receber atualizações de estado todas as semanas e talvez nem as leiam.

Mas tens de perguntar: está bem, isto apresenta realmente uma imagem clara? Reuni tudo isto de todos os sítios, de todas estas ferramentas, desta proliferação de ferramentas à qual todos somos um pouco suscetíveis. E agora: está correto? Está certo? Estou a contar a história certa? E, quando essa história chegar às pessoas, como se vão sentir?

Por isso, identifico-me com isso. Acho que, de certa forma, é previsível, não é? Essa proliferação de ferramentas e a necessidade de ir a todo o lado para perceber o que está a acontecer no projeto fazem com que te tornes no tradutor daquilo que realmente está a acontecer. Mas nem sempre é porque sabes efetivamente o que se passa; por vezes estás apenas a juntar tudo e a perceber no momento em que envias a informação.

Devin Mahoney: Galen, adoro a tua analogia com as fases do luto, cujo fim é a aceitação.

Galen Low: É este o estado do projeto. Está realmente acima do orçamento. Quer dizer, elaborar relatórios de estado é, no geral, um exercício doloroso. Acho que, nos meios em que me movimento, falamos sobre relatórios de estado, atualizações de estado e comunicação com as partes interessadas, ou somos simplesmente assim tão obcecados por estes assuntos.

Mas não creio que alguma vez tenha conhecido alguém que dissesse: adoro fazer isto. É a minha parte favorita da gestão de projetos: juntar toda a informação de todas as ferramentas e contar a história a um grupo de pessoas que provavelmente me vai fazer perguntas muito difíceis ou responder negativamente.

De qualquer forma, há todo um mundo de trabalho que acontece para além da entrega desse relatório de estado. Mas penso que tens uma perspetiva interessante, porque estás a construir esta plataforma sobre comunicação de projetos. E, se recuarmos a 2024, vivemos num mundo em que a IA generativa está a avançar muito rapidamente, e aqui estamos nós a gravar um podcast sobre atualizações do estado dos projetos.

A minha pergunta talvez seja: precisamos sequer de nos preocupar em melhorar a elaboração de relatórios de estado? Quão longe estamos de a elaboração desses relatórios ser simplesmente uma atividade automatizada? Ou achas que será sempre necessária uma intervenção humana?

Devin Mahoney: Sim. Bem, Galen, agradeço muito a pergunta, porque este é um momento muito entusiasmante para a IA generativa.

E tens razão: isto está a chegar. Por isso, preparemo-nos, porque a IA generativa está a dar-nos uma enorme oportunidade para simplificar radicalmente o problema dos relatórios de estado e automatizar este processo. Estamos perante a possibilidade de automatizar todo este trabalho repetitivo que fazemos há anos.

Quer dizer, há algumas pessoas com quem falei que gostam realmente de o fazer, mas é trabalho repetitivo. Portanto, isto está a chegar aos relatórios de estado. Mas o que significa isso para nós, gestores de projetos? Podemos evoluir, começar a fazer as perguntas que são realmente importantes para as partes interessadas relativamente aos nossos dados.

E agora apresentamos atualizações de estado melhores e mais informativas. Ainda assim, temos de ser cautelosos. Esta IA generativa também alucina. Talvez alguém resolva esse problema, mas, neste momento, o ser humano tem de estar presente. Por isso, penso que a IA está muito perto de conseguir automatizar este processo, mas, pelo menos num futuro previsível, o ser humano tem de estar envolvido para garantir que obtém o relatório de que precisa; mais importante ainda, o gestor de projetos precisa de saber qual é o aspeto de um bom resultado. Não se trata apenas de criar o documento, mas de saber que, quando é criado, é o documento certo e que pode fazê-lo avançar.

Galen Low: Gosto disso. E gosto até da palavra “alucinação”. Sei que a utilizamos muito com a IA generativa, mas poderia dizer igualmente que sempre foi aplicável ao processo dos relatórios de estado dos projetos, certo? Temos gestores de projetos a alucinar um pouco: está tudo dentro do prazo, não há problemas. Ah, sim, exceto este problema. Ah, sim, este risco está a concretizar-se. Espera lá.

Já vi alguns relatórios de estado de gestores de projetos com quem trabalhei que talvez fossem alucinações deliberadas. Está tudo bem. Não te preocupes. Mesmo quando não está.

Devin Mahoney: Talvez haja também alguma autoilusão?

Galen Low: Sim, exatamente. É algo muito pessoal, certo? É o meu boletim de avaliação, de mim para as minhas partes interessadas. É um momento de reflexão e, por vezes, de autorreflexão. Mas gosto dessa ideia de perguntar: qual é o aspeto de um bom resultado?

E o que é que as pessoas precisam de ouvir? Gosto da ideia de talvez não precisarmos de percorrer todas as nossas ferramentas para reunir esta informação e podermos utilizar esse tempo para fazer algo um pouco mais estratégico. Mas há também essa necessidade de nos sentarmos realmente com os dados, de os compreendermos e de vivermos com eles durante algum tempo, certo?

Compreender qual é a história para nós, qual é a história para cada um dos diferentes grupos de partes interessadas e como podemos comunicá-la eficazmente. E saber se é rigorosa. Porque penso que esse é outro aspeto que pode correr terrivelmente mal, sobretudo se estivermos a trabalhar num projeto que possa ser auditado mais tarde ou sujeito a outros níveis de supervisão. Mas sim, gosto muito disso. É uma época entusiasmante. Gosto do facto de combinares IA generativa com relatórios de estado, e vamos falar disso.

Mas primeiro queria aprofundar aquilo que penso que queríamos discutir hoje. No momento da gravação, o título provisório deste episódio é “50 Tons de Vermelho, Âmbar e Verde”, que é a nossa forma irónica de dizer que os relatórios de estado dos projetos podem significar muitas coisas para muitas pessoas diferentes, dependendo da posição que ocupam no projeto.

Uma das coisas que a tua empresa, a QTalo, está a fazer é ajudar os gestores de projetos a compreender como enviar a mensagem certa ao público certo. Podes dar alguns exemplos de diferentes tipos de partes interessadas e explicar por que razão um gestor de projetos poderia apresentar a mesma mensagem de forma diferente para tornar a comunicação mais eficaz?

Devin Mahoney: Sim, claro. E agradeço a pergunta, porque os gestores de projetos passam efetivamente muito tempo a fazer isto. Depois de reunirem os dados, precisam de perceber como vão comunicar. Criam muitos relatórios semelhantes, mas destinados a públicos diferentes. A razão é que o público é constituído pelas partes interessadas, e o facto de lerem ou não o relatório depende da forma como o apresentamos.

Queremos que realizem uma ação ou que recebam informação a partir da atualização de estado. Por isso, o relatório tem de lhes fornecer a informação de que precisam. Também tem de os conduzir à ação que precisam de realizar, se quisermos ser gestores de projetos bem-sucedidos. Vou dar alguns exemplos.

Um relatório diário de reunião rápida será muito diferente de um relatório dirigido ao teu superior. E esse relatório será muito diferente de um relatório destinado ao comité de direção, que trabalha a um nível muito elevado. Ao nível do comité de direção, o objetivo é partilhar qual é o problema e recomendar uma ação.

Um programador precisa de saber que tarefas tem de concluir durante a semana e por que razão são importantes. Já com o teu superior, talvez estejas mais focado na afetação de pessoal e em fornecer o contexto do projeto que o ajude a orientar os recursos que estás a solicitar para o concluir.

A linguagem e o contexto de cada um destes relatórios são muito diferentes.

Galen Low: Gosto muito da perspetiva da ação, porque, enquanto te ouvia, pensei: será que faço realmente isso? De certa forma, nos últimos dez minutos, tenho apresentado a ideia de que estás a contar a história do teu projeto, mas tens razão.

Não é contar uma história por contar. É porque queres que alguém faça algo com essa informação. E, relativamente a todas aquelas atualizações de estado em que as pessoas dizem: nem sequer leio as tuas atualizações, talvez possamos argumentar que não estão estruturadas de uma forma que torne evidente que também têm de fazer algo com essa informação.

Talvez precisem de realizar uma ação ou tomar uma decisão. Não é apenas um capítulo de uma série publicado semanalmente no jornal. Estou a denunciar a minha idade? Talvez esteja. Não é apenas uma leitura opcional; é algo que faz parte do trabalho.

É efetivamente parte do processo de colaboração. E, quando olhamos para isto dessa perspetiva, torna-se muito claro que temos de estruturar a informação de forma a deixar claro o que deve ser feito. Porque, se não fosse uma atualização de estado, seria apenas um e-mail a dizer: olá, podem garantir que fazemos isto?

Devin Mahoney: Não chegaria a lado nenhum.

Galen Low: Exatamente, estaríamos a concentrar-nos noutra coisa.

Devin Mahoney: Os gestores de projetos são líderes. Nós somos líderes. E é assim que exercemos a nossa liderança: através dos relatórios de estado e fornecendo às pessoas a ação certa com a informação certa.

Galen Low: Adoro. É mesmo isso.

A outra coisa que poderia dizer é que talvez haja pessoas a ouvir-nos e a pensar: eu não faço isso. O meu relatório de estado é o meu relatório de estado. Porque estás a desperdiçar todo este tempo a adaptá-lo a tantas pessoas diferentes? Não é isso o oposto de ser estratégico, no sentido em que estás a gastar todo este tempo a reformular os mesmos dados com palavras diferentes para pessoas diferentes? Essas pessoas poderiam dizer: envio apenas uma atualização de estado. É tudo o que faço. Mas é evidente que a adaptação é uma parte fundamental da tua filosofia, especialmente na QTalo.

Quais são alguns exemplos do caos que a adaptação das comunicações pode ajudar a evitar?

Devin Mahoney: Essa é também uma boa pergunta. Quando pensamos na mensagem, se enviarmos a mesma mensagem a todos, como no exemplo que partilhei, o estado em bruto será muito semelhante.

Mas cada um destes relatórios tem objetivos diferentes e requer comunicações diferentes para alcançar esses objetivos. Vejamos a direção executiva. Queremos que esteja envolvida o mínimo possível. Deve saber que as coisas estão a decorrer conforme esperado. Se expuséssemos todos os pequenos erros e potenciais problemas a esse nível, os executivos não saberiam no que se concentrar e perderíamos a confiança deles.

Estamos a utilizar o nosso discernimento enquanto gestores de projetos para lhes dar uma visão sobre aquilo em que se devem concentrar. Agora, se estivermos a falar, por exemplo, de um conjunto de problemas que podem ser resolvidos com recursos e estivermos a tentar convencer o nosso superior a adicionar uma nova pessoa à equipa, vamos apresentar um determinado conjunto de riscos que afetam o projeto e que o nosso superior precisa de conhecer. Mas o comité de direção não precisa de ver isso, nem os programadores. Estamos a evitar muito do caos provocado por mensagens contraditórias, direcionando a mensagem para o objetivo que queremos alcançar.

Galen Low: Faz sentido para mim, especialmente tendo em conta o que disseste: qual é o nosso objetivo? Se o nosso objetivo é impedir que alguém se fixe em pormenores sem importância ou se envolva demasiado, porque isso começa a quebrar a confiança dessa pessoa, então podemos comunicar de forma diferente. De certa forma, parece-me estratégico, mas, para outra pessoa, talvez pareça dissimulado.

Qual é a tua perspetiva sobre a ética de sermos muito seletivos relativamente aos pormenores que comunicamos e às pessoas a quem os comunicamos?

Devin Mahoney: Bem, antes de mais, não mintas. Quando dizes à direção executiva que está tudo bem, tem de estar tudo bem. Mas sê transparente, comunica cedo e frequentemente quando as coisas começam a passar para aquele tom âmbar, para que toda a empresa possa agir e apoiar-te, bem como à solução que propuseste.

Caso contrário, perdes toda a credibilidade. Por isso, grande parte desta comunicação serve efetivamente para manter a credibilidade e garantir que, quando tu, enquanto gestor de projetos, dizes alguma coisa, isso significa realmente o que estás a dizer. E aquele número limitado de palavras que utilizas para descrever o que está a acontecer corresponde, na realidade, às coisas mais importantes que eles precisam de ler.

Galen Low: Gosto disso. É como se fosses o filtro deles, não para esconder alguma coisa, mas para garantir que a informação é compreensível, legível e relevante para eles. Mas sem mentir.

Gostaria de aprofundar a ferramenta que estás a desenvolver na QTalo. No início, mencionei a IA generativa e perguntei se precisamos de nos preocupar com a atividade de preparar um relatório de estado. Teremos em breve esse robô? E, se não, porquê?

Podes explicar-nos um pouco o fluxo de trabalho da ferramenta e talvez dizer-nos como categorizaste os diferentes tipos de comunicação de projetos e os diferentes grupos de partes interessadas? Como é que um gestor de projetos entraria na ferramenta e ajustaria tudo? Podes explicar-nos o processo?

Devin Mahoney: Claro. Antes de mais, o aspeto interessante da QTalo é ser uma ferramenta apenas de leitura. A nossa ferramenta não é mais uma ferramenta que tens de atualizar. Recolhe todos os dados relacionados com os teus projetos. Recolhe-os de todas as tuas ferramentas de gestão de projetos e de todas as tuas ferramentas de comunicação.

Não precisas de ter a tua caixa de entrada organizada para compreenderes o que se passa. A ferramenta sabe realmente o que é um projeto e que comunicações estão relacionadas com esse projeto. Devolve-te informações que poderias ter encontrado de qualquer forma, mas fá-lo muito, muito mais depressa. À medida que reúne todos estes dados sobre um projeto, fornece-te uma visão completa de tudo o que aconteceu recentemente nesse projeto.

E, como antecipa as necessidades de comunicação do teu projeto — por exemplo, tens um relatório semanal ou uma reunião rápida ad hoc — gera os relatórios de estado de que precisas antes de precisares deles, para que possas envolver as partes interessadas da forma mais eficaz. Também te permite, no fluxo de trabalho, personalizar estas atualizações para cada parte interessada.

Quero voltar a dizer que isto não é mais uma ferramenta que tenhas de atualizar manualmente. Podes recolher a informação, utilizá-la, fazer uma atualização rápida e depois deixá-la até precisares de outra atualização.

Galen Low: Gosto disso. É como um elemento que cose tudo em conjunto. Não está a tentar substituir nenhuma tecnologia.

É engraçado, porque a proliferação de ferramentas é um tema que surge frequentemente na nossa comunidade e nos nossos conteúdos: quantas ferramentas estás a utilizar? E toda a gente responde: meu Deus, umas doze. E nós dizemos: uau, doze. Ao mesmo tempo, olhamos para nós próprios e percebemos que também usamos uma dúzia.

Não sei se existe alguma equipa a executar um projeto que não utilize uma dúzia ou mais de ferramentas diferentes. Vemos algumas empresas de software a tentar avançar na direção de substituir toda essa proliferação, mas o desafio que enfrentam é que nós gostamos destas ferramentas. Sim, temos de ir a vários sítios para recolher informação de ferramentas diferentes, mas temos todas essas ferramentas porque gostamos de cada uma delas.

Por isso, o que gosto é que a QTalo vai entrar, como disseste, em modo apenas de leitura, recolher a informação das ferramentas que já utilizamos e fazer uma sugestão sobre o estado do projeto.

Devin Mahoney: Sim, vai fornecer-te a atualização e ajudar-te a personalizá-la, para que seja a atualização certa para o comité de direção ou a atualização certa para mostrares todos os riscos do projeto ao teu superior, permitindo-te ter uma conversa produtiva sobre isso.

Galen Low: Existe um modelo de configuração para um executivo intrometido?

Devin Mahoney: Espero que não tenhas um desses executivos intrometidos, porque, sinceramente, têm coisas mais importantes para fazer. Mas isto está relacionado com a credibilidade, certo? Estamos a tentar dar aos gestores de projetos a capacidade de demonstrar credibilidade. Isto é o que está a acontecer com o projeto. É exatamente isto que precisas de saber. Se precisares de mais detalhes, fornecemo-los. Mas mantém-te no nível elevado, porque o projeto está a decorrer exatamente como esperávamos. Ou não está, e aqui está o desvio.

Galen Low: É realmente interessante.

Uma das coisas em que estou a pensar é que venho de uma agência, por isso não seria invulgar termos um relatório de estado interno e um relatório de estado externo. Nada de suspeito, mas, como disseste, há apenas uma determinada quantidade de informação que precisamos de divulgar a partes externas, em comparação com as partes internas.

Será uma mensagem diferente. Chegámos ao ponto de termos um Jira interno, e nesse Jira podíamos falar livremente. Havia palavrões. Não estávamos a falar mal de ninguém, mas era claramente uma conversa não apropriada para clientes, em oposição às comunicações formais do projeto.

Estou a pensar: e se a QTalo entrar e recolher todas estas conversas, os quatro dias em que estivemos a discutir a integração desta API, o quanto é frustrante e por que razão este requisito existe? Quanto controlo temos, enquanto gestores de projetos, sobre aquilo que é recolhido, mesmo que seja tudo rigoroso, sem alucinações, mas tão rigoroso que acaba por revelar toda a roupa suja? Como é que isso funciona na tua ferramenta e como abordas essa questão?

Devin Mahoney: Em primeiro lugar, houve um estudo, penso que publicado há cerca de dois meses, sobre software de código aberto, a frequência com que são utilizados palavrões no software e a qualidade do código. Existe uma correlação positiva.

Galen Low: Adoro isso.

Devin Mahoney: Estou apenas a dizer que talvez seja positivo deixares-te expressar. Estás a ser honesto contigo próprio. Olha, a QTalo é a tua perspetiva. Os executivos não têm acesso àquilo que tu consegues ver. Estás fundamentalmente a apresentar a informação e a utilizar o teu discernimento para dizer: isto é o que está a acontecer. Vou resumir o estado. Vou reduzi-lo ao essencial para que vejam apenas as ações necessárias.

Ou talvez queiras incluir algumas piadas internas para mostrar a camaradagem da equipa. Os executivos também precisam de descontrair um pouco. Mas tudo é personalizável, tal como na vida real. Tal como acontece quando, enquanto gestor de projetos e sem esta ferramenta, decides apresentar ou não apresentar alguma coisa. Estás a utilizar o teu critério e a tua liderança para decidir o que entra no relatório.

Galen Low: Estou a pensar que há tantas coisas que podem acontecer num projeto e tantos tipos diferentes de comunicação que ocorrem num projeto. Como estás a preparar o teu software para lidar com todos estes cenários?

Mas talvez esta seja, na verdade, uma pergunta dupla: como estás a prepará-lo e quais são os limites relacionados com a privacidade e a integridade de tudo isto? As pessoas estão a falar livremente em determinadas ferramentas. O nosso software está a aprender com isso, mas em que momento as pessoas começarão a sentir-se constrangidas pelo facto de existir uma ferramenta a analisar tudo o que dizemos e todas estas ferramentas? Poderá isso inibir parte da conversa?

Está bem, foram três perguntas, mas...

Devin Mahoney: Vou começar pela questão da privacidade, porque penso que é muito importante. Quando utilizas a QTalo, fornecemos-te uma visão daquilo que tu, enquanto funcionário, consegues ver. Não consegues ver o que o teu superior consegue ver. Não consegues ver o que os teus colaboradores conseguem ver. Por isso, se alguém estiver a organizar uma festa de aniversário surpresa para ti, essa informação não aparecerá até seres surpreendido. Esse conteúdo não está disponível para ti, a menos que seja algo que consigas ver literalmente. Estamos a confiar na ferramenta para restringir o acesso dessa forma. Será que isto reduz a tua vontade de falar livremente?

O Slack certamente não o faz, apesar de tudo ficar registado. O e-mail também não. Por isso, não penso que isto vá fazê-lo. Não penso que seja o golpe final. Também perguntaste como treinamos o nosso software para lidar com diferentes cenários de partes interessadas. Temos muitas personas diferentes já integradas.

Temos o executivo, o comité de direção, a equipa de desenvolvimento e outras equipas de contabilidade e de suporte, já integradas no software com as respetivas mensagens. Construímos o software para lidar com a variedade de personas que antecipamos que possas ter.

Mas podes pegar nesses perfis generalizados e fornecer exemplos da tua própria escrita para essa parte interessada. Depois podemos modificar o resumo para que fique mais adaptado àquilo que escreveste anteriormente. Além disso, podes atualizar essa mensagem. Se não dissermos algo da forma correta, podes dizer: está bem, tenta novamente.

Tens de ser um pouco mais formal. Ou então: está bem, descontraí um pouco. Isso é demasiado longo. Torna-o um pouco mais curto. Assim, conseguimos criar estas personas para ti, nas quais escreves para uma parte interessada e produzes o conteúdo que faz sentido para essa pessoa.

Galen Low: Adoro isso. E, na verdade, é uma das coisas que, tendo em conta que estamos a gravar isto num determinado momento, talvez não envelheça bem. Mas penso que, atualmente, a forma como utilizamos o ChatGPT, por exemplo, deixa precisamente isso subaproveitado. A ferramenta pode ajudar-me a ser mais parecido contigo, pode ser treinada, pode utilizar este tom de voz, dizer menos, dizer mais. Penso que todo esse aperfeiçoamento ainda está a surgir, pelo menos nos círculos em que me movimento e com as pessoas com quem falo. Usam-no como o Google: fazem uma pergunta, obtêm uma resposta e dizem obrigado, em vez de dedicarem tempo a treiná-lo.

Talvez por vezes resistam à ideia de que esta máquina, este modelo de linguagem de grande dimensão, consiga imitar com rigor a forma como escreveriam um e-mail para determinado cliente. De certa forma, há quase um receio, ou pelo menos uma hesitação, em investir tempo a treinar o software para ser mais parecido connosco.

Porque podemos pensar: o software aprendeu a ser eu em poucos dias; o que é que isso diz sobre mim e sobre a minha humanidade? Penso que existe alguma resistência, mas gosto da ideia de que isto está aqui para nos ajudar. Não está necessariamente a tomar decisões por nós.

Está aqui para ajudar e pode ser mais parecido connosco, pelo menos na comunicação com a parte interessada, para tornar o nosso trabalho mais fácil.

Devin Mahoney: Penso que o que estás a abordar é interessante: se a IA está a produzir este conteúdo e o nosso trabalho consiste em rever estas atualizações, então o que estamos aqui a fazer?

Qual é o nosso objetivo? Quero voltar a uma das tuas perguntas anteriores, porque, antes de mais, a IA está a chegar e vai estar aqui. Já está aqui, quer gostemos ou não. Por isso, mais vale aceitá-la, porque vai tornar muitas coisas melhores para nós.

Mais especificamente, vai permitir-nos melhorar o tipo de comunicação que podemos ter com as nossas partes interessadas. Estamos aqui para estabelecer confiança e comunicação. Podemos utilizar a IA, pegar no resumo que ela produziu, validar e verificar o que está a dizer. E, agora que ela faz esse trabalho, podemos antecipar as necessidades das nossas diferentes partes interessadas, fazer perguntas mais esclarecedoras, ajudar a empresa a avançar e regressar ao ponto em que lideramos a empresa a partir do centro da nossa própria posição.

Por exemplo, podemos perguntar: tenho um problema com a minha equipa. Quem mais nesta empresa enfrentou um problema semelhante? Poderemos encontrar uma resposta de há um ano, numa equipa completamente diferente. E então podemos trazer esse recurso e dizer: olá, temos algo semelhante a acontecer. Ajudem-nos a resolver isto.

Um gestor de projetos pode perguntar: o que esperávamos que acontecesse com este produto? Como é que a realidade divergiu? Qual foi o resultado? Estamos a fazer perguntas realmente esclarecedoras e não a depender da nossa memória sobre o que poderá ter acontecido. Estamos a basear-nos no nosso estado real naquele momento e a começar a avaliar-nos.

Existe todo um mundo de comunicações e competências adicionais a que podemos ter acesso, porque a IA está a tratar do básico.

Galen Low: O que mais gosto na tua abordagem é o facto de ser orientada para a comunicação. Estou a pensar em coisas como as conversas que tínhamos há dois anos sobre estimativas baseadas em dados.

Se tivermos bons dados sobre os nossos projetos — se foram concluídos a tempo, se respeitaram o orçamento, qual foi o âmbito — podemos comparar projetos semelhantes para definir e estimar outro projeto. A resposta era sempre: tens de ter dados muito bons.

Trabalhei com muitas empresas que tinham dificuldade em definir precisamente essa taxonomia e esses registos, para poderem olhar para uma coluna numa folha de cálculo e dizer: este teve uma pontuação de oito, este de nove, este de onze, e comparar os dados com base em dados quantitativos.

O que disseste é mais qualitativo. Esse tipo de dados é normalmente registado nas ferramentas que utilizamos. Em vez de termos uma equipa a percorrer tudo e a atribuir uma pontuação a cada conversa de cada projeto para podermos organizar os dados e criar um histórico, fazemos simplesmente uma pesquisa, provavelmente com processamento de linguagem natural, para identificar determinados sentimentos associados a determinadas palavras-chave.

Podemos olhar para isso e dizer: sim, aqui está a conversa em que isto aconteceu. Não vejo que tenha recebido uma pontuação de oito; vejo efetivamente a conversa. Talvez nem todas as informações sejam pessoalmente identificáveis, mas é interessante o facto de se saltar a etapa de pôr os dados em ordem, uma tarefa enorme que as organizações têm de realizar para tirar partido de algumas destas soluções. Na verdade, todas as conversas já estão a acontecer.

Por isso, está tudo lá. Acho isso muito interessante.

Devin Mahoney: É um terreno fértil para obter muitos conhecimentos, por isso estou muito entusiasmado com o caminho que estamos a seguir.

Galen Low: Mencionaste algo que achei muito interessante: este mundo de pensar no que vamos fazer com o nosso tempo se tivermos software a preparar um relatório de estado por nós.

Não quero aprofundar demasiado esse tema, mas, entretanto, penso que estamos a descrever um mundo em que, em vez de percorrermos todas as ferramentas e reunirmos a informação, teremos uma ferramenta que fará isso por nós, mas que também terá de ser treinada.

No final do dia, ainda teremos de analisar o resultado e ajustá-lo para que fique correto. E penso que algumas pessoas, mesmo que no fundo não acreditem necessariamente nisso, funcionalmente dizem: não tenho tempo para isso. Avisem-me quando o robô estiver pronto, para não ter de pensar mais nisto.

Não vou treinar este software para ser como eu nem passar exatamente o mesmo tempo a preparar um relatório de estado. Contactem-me quando puder dedicar zero horas a isto. Qual seria, na tua opinião, o maior benefício de utilizar uma ferramenta como a QTalo para preparar um relatório de estado, comparando com o tempo que ainda será necessário para o rever e treinar um pouco?

Devin Mahoney: Bem, talvez deva começar por apresentar um contexto diferente. Tu e eu já estamos na gestão de projetos há algum tempo e orientámos pessoas. Pegas num recém-licenciado ou em alguém com apenas alguns anos de experiência em gestão de projetos e essa pessoa vai fazer coisas erradas. Não vai procurar em todos os sítios diferentes nem saberá qual o tom a utilizar com o superior, com um programador ou, Deus nos livre, com um executivo. É preciso orientá-la um pouco para que possa aprender, crescer e tornar-se uma gestora ou um gestor de projetos melhor.

Penso que nós, enquanto gestores de projetos, temos uma comunidade muito boa, e tu demonstraste isso, Galen. Fiquei muito impressionado. É ótimo: queremos desenvolver as competências uns dos outros. Existe o desejo de não nos limitarmos a baixar a cabeça e fazer o nosso trabalho, mas de procurar formas de fazer mais. Talvez não tenha respondido exatamente à tua pergunta, mas penso que o que estou a tentar dizer é que existe vontade de fazer isto e o esforço é muito reduzido.

Porque irias enviar aquele e-mail de qualquer forma. Irias escrever aquela apresentação de PowerPoint de qualquer forma. O que estamos a fazer é expor à IA aquilo que escreveste, para que ela possa imitá-lo e fazê-lo um pouco melhor da próxima vez.

Galen Low: Gosto do facto de teres invertido a questão. Eu perguntei: não será uma perda de tempo treinar esta máquina?

E tu respondeste: na verdade, é a máquina que te está a treinar. Isto fez-me pensar numa situação que me marcou. Quando a pandemia começou, todos ficámos confinados e passámos a trabalhar remotamente, houve muitas conversas sobre o que estava a faltar. Ainda hoje existem organizações a tentar gerir o regresso ao escritório e a convencer as pessoas a fazer uma deslocação de 45 minutos ou duas horas em cada sentido para trabalhar.

É difícil vender essa ideia. Mas uma das coisas que discutia com um colega era a possibilidade de observar o trabalho a ser realizado por pessoas em diferentes níveis. Numa organização anterior, tive a sorte de me sentar perto do diretor-geral e de outras pessoas importantes que dirigiam a organização. Outras pessoas iam ter com elas à secretária, outros diretores-gerais apareciam, pessoas muito influentes da organização passavam por ali, e nós ouvíamos a conversa, quase como quem escuta às escondidas.

Podíamos observar como essas conversas eram conduzidas e como essas pessoas as orientavam. E eu pensava: ainda não estou nesse nível. Vou simplesmente observar. Isso desaparece em muitos ambientes de trabalho remoto e híbrido. Não podemos contar com a possibilidade de absorver informação apenas por osmose, observando o que acontece.

Mas gosto desta ideia de que, na verdade, capturámos muitas dessas conversas, fizemos a organização por ti e mostramos como poderias escrever uma atualização de estado executiva para determinada pessoa, com base noutras atualizações que lhe foram enviadas ou noutros relatórios de estado executivos e na linguagem utilizada.

Gosto da ideia de que não é um treinador robótico. Não está apenas a reunir os dados sobre o teu projeto; está também a reunir algumas das conversas que estão a acontecer, para que possas compreender e ficar apenas a um passo de ouvir algumas dessas conversas em direto.

Sinceramente, não me tinha ocorrido que este seria um benefício tão grande: poder captar essa informação num mundo em que talvez nunca estejas frente a frente com algumas das pessoas que já percorreram este caminho e enviaram um relatório a esse executivo. Gosto muito disso. É muito interessante.

Devin Mahoney: Adoro esta ideia. É excelente. Poderíamos chegar ao ponto em que sou um novo gestor de projetos e digo: vou tentar escrever este e-mail, mas como é que o Galen faria isto? Terias exposto uma parte suficiente da tua escrita para eu compreender e ver o que terias feito na mesma situação.

Gostaria muito de chegar a esse ponto, em que damos às pessoas a oportunidade de aprender com quem já passou por isso.

Galen Low: Acho mesmo interessante esta ideia de expor uma espécie de mentor. Provavelmente já há pessoas a fazer isso seletivamente. Gostaria que toda a gente pudesse consultar os meus itens enviados? Provavelmente não. Mas existem alguns casos em que eu poderia dizer: aqui está, reencaminhei isto para outra pessoa da minha equipa ou para alguém que tem um subordinado direto; é assim que eu comunicaria com essa pessoa. Aqui está um exemplo.

Em vez de ser necessário passar por esse processo manual, talvez pudesse ser algo mais fluido, integrado nos fluxos de trabalho e incorporado na experiência do software. Penso que isso seria realmente interessante.

Devin Mahoney: Dá-me também o Tilburton antes de incluirmos isso.

Galen Low: Aqui está. Vou adicionar uma centena de itens ao registo de tarefas. Talvez seguindo essa mesma linha, penso que, para responder ao que acredito que será o título deste podcast, temos estes diferentes tons dos relatórios de estado. Por vezes utilizamos estas coisas estrategicamente, e mencionaste isso no início.

Também aludi ao facto de parte da natureza estratégica da comunicação consistir em levantar uma bandeira vermelha como um tiro de aviso: isto é urgente. Talvez seja porque essa parte interessada nunca lê os teus relatórios de estado e nunca faz nada.

Talvez o software não diga: sim, o teu estado é definitivamente vermelho. Mas tu podes dizer: na verdade, torna-o vermelho, por favor, porque quero chamar a atenção de alguém. Com aquilo que acabámos de dizer, talvez isso aparecesse no software porque alguém já o fez antes.

Poderias pensar: na verdade, poderias tornar este estado vermelho e levantar uma bandeira. Mas entramos numa zona cinzenta, certo? Talvez tenhamos a expectativa de que as nossas ferramentas de IA sejam muito puras — não sei se essa é a palavra —, mas existe uma espécie de inocência associada a elas.

Esperamos uma resposta profissional e ética, equilibrada. Mas será que a ferramenta poderia dizer: ouve, talvez devas considerar alterar isto para um estado vermelho, porque esta pessoa nunca lê as tuas atualizações de estado?

Esse é o papel de uma ferramenta ou continua a ser uma decisão tua?

Devin Mahoney: Estás a levar isto em muitas direções, Galen. Vou pedir-te que mantenhas duas coisas em mente. A primeira é que existem muitas perspetivas diferentes sobre o mundo e, na escala vermelho, âmbar e verde, existem realmente 50 tons. As pessoas podem ter razão sobre a posição em que algo se encontra, mesmo que tenham opiniões diferentes.

A outra é que existe uma realidade objetiva, e a IA pode ajudar-te a estabelecer uma base para perceber o que está realmente a acontecer com o projeto. Cabe-te a ti, enquanto gestor de projetos, decidir onde queres colocar esse tom de vermelho, âmbar ou verde. Estás a utilizar as tuas competências e experiência para tomar essa decisão.

A IA fornece a camada de base e o conhecimento necessários para tomar decisões, mas não vai tomar as decisões por ti. Se precisares de definir o estado como vermelho para chamar a atenção de alguém, força, mas estás a ocultar um problema de comunicação. Se refletisses um pouco mais profundamente — e terias mais tempo para refletir se não tivesses de passar todo o tempo a reunir dados — poderias ter uma conversa honesta com essa pessoa: estou a identificar um risco. No passado, tive de definir este estado como vermelho para chamar a tua atenção, mas vamos falar sobre este risco.

E vamos falar sobre como o podemos mitigar para que não passe a vermelho e não tenhamos de acionar o alarme de incêndio hoje.

Galen Low: Gosto muito disso. Lembro-me de uma situação em que defini um e-mail como urgente, com dois pontos de exclamação no Outlook ou algo semelhante. Tinha um problema de comunicação com alguém muito sénior da organização. Enviei um link numa resposta a todos e a mensagem chegou a 20 pessoas com um estado urgente. E sim, percebi rapidamente que provavelmente deveria ter resolvido o problema de comunicação em vez de disparar um tiro de aviso. Provavelmente não foi a decisão certa.

Devin Mahoney: Aprendeste alguma coisa.

Galen Low: Sim. Aprendi mesmo. Acho que tens razão. E gosto do facto de a decisão continuar a pertencer ao gestor de projetos. Mas, apenas para explorar uma ideia, levantámos anteriormente a possibilidade de existir em breve um robô de atualizações de estado que não precisássemos de tocar.

Na tua opinião, isso seria ir longe demais? Criaria riscos relacionados com a comunicação ou esse é o objetivo?

Devin Mahoney: Ontem mesmo estava a conversar com outra gestora de projetos. Já entrevistei 200 pessoas e ela foi a número 201. Ela estava a analisar o seu percurso na gestão de projetos e percebeu que todos os erros que alguma vez chegaram à base de código através dos seus engenheiros resultavam de uma falha de comunicação. Todos.

Era um problema de interface sobre o qual ninguém tinha falado. Era uma expectativa que não tinha sido estabelecida de um lado. Tudo se resumia à comunicação. Trabalho no desenvolvimento de software há algum tempo. Sempre existiram erros. Sempre existiram falhas de comunicação. Estas falhas resultarão sempre em mal-entendidos.

Não penso que vamos conseguir eliminar isso. Mas é aqui que entra a IA. A IA entra em ação porque estes relatórios de estado nos dão uma visão comum do que está a acontecer no nosso projeto. E dão-nos espaço para termos uma comunicação melhor. Temos de ser realistas. Não podemos ser perfeitos. Mas, quando olhamos para o trabalho do gestor de projetos, o seu papel é liderar e manter a comunicação fluida para que o projeto seja bem-sucedido. E considero que essa necessidade existirá sempre.

Galen Low: Gosto disso. É uma boa perspetiva. Muito bem. Antes de terminarmos, há mais alguma coisa que queiras partilhar com o nosso público sobre este tema das atualizações de estado, da comunicação, dos mal-entendidos, dos erros e da forma como os projetos decorrem?

Devin Mahoney: Claro. Falei com muitos gestores e com muitas pessoas que não são gestores de projetos. A única coisa que quero transmitir a todos é que os gestores de projetos trabalham para ajudar pessoas e equipas a serem bem-sucedidas.

Mas quem está aqui para ajudar quem ajuda? Os gestores de projetos são esquecidos quando as coisas correm bem. Por isso, nem sempre recebem as ferramentas de que precisam para trabalhar de forma mais eficaz. Pessoalmente, estou entusiasmado com a forma como a IA nos pode ajudar a criar estas ferramentas e a resolver este problema. Um investimento numa ferramenta eficaz para um gestor de projetos gera benefícios através de todas as equipas que esse gestor ajuda a apoiar.

Galen Low: Gosto mesmo muito disso. Porque acredito sinceramente que muitos dos nossos sucessos enquanto gestores de projetos são, na realidade, invisíveis. Consequentemente, nem sempre recebemos apoio. Na comunidade, também temos frequentemente conversas sobre o gestor de projetos bombeiro ou salvador, que entra e resolve todos os problemas e é elogiado por isso.

Mas o gestor de projetos que gere todos os seus projetos de forma tão organizada e proativa que nada chega a ser escalado nem sequer aparece no radar. Gosto desta ideia de ajudar os gestores de projetos a contar a história do valor que entregam através da comunicação e de mostrar que há mais do que simplesmente escrever algumas palavras num e-mail e enviá-lo às partes interessadas.

Gosto também da ideia de termos mais espaço para fazer mais, porque ficamos presos a tarefas administrativas e a algumas destas atividades pelas quais nos tornámos conhecidos, apesar de não serem necessariamente a competência extraordinária que nos torna excelentes. É uma excelente observação.

No roteiro, podes adicionar um robô agente de relações públicas? Podes contar-me e contar-nos a história de como somos fantásticos e enviá-la para o canal Slack da empresa?

Devin Mahoney: Todos precisamos disso.

Galen Low: Adoro. Devin, muito obrigado por teres passado este tempo comigo hoje. Foi muito divertido. Adoro o que estás a fazer e fico muito contente por te ter no programa.

Devin Mahoney: Galen, obrigado pelo convite. Foi muito divertido falar sobre este tema.

Galen Low: Muito bem, pessoal, é isto. Como sempre, se quiserem juntar-se à conversa com mais de mil pessoas com ideias semelhantes, defensoras da gestão de projetos, juntem-se à nossa comunidade. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para saberem mais. E, se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam o programa e mantenham o contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvirem.