Como Medir o Verdadeiro Impacto dos Seus Projetos

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Galen Low: Bem-vindos, todos. Bem-vindos à nossa discussão de painel sobre como medir o verdadeiro impacto dos seus projetos. Organizamos eventos como este uma vez por mês, como forma de os nossos membros e convidados VIP interagirem diretamente com os especialistas que contribuem e colaboram connosco aqui no The Digital Project Manager.

O meu nome é Galen Low. Sou cofundador do The Digital Project Manager e o vosso anfitrião de hoje. Tenho também comigo um fantástico par de especialistas líderes em gestão de projetos — Pam Butkowski e Stephanie Best. A sessão de hoje é inteiramente dedicada à medição do impacto dos projetos para além do Triângulo de Ferro.

Por isso, pensei que talvez devêssemos conhecer os nossos painelistas.

Em primeiro lugar, temos Pam Butkowski. Pam, tu e a tua equipa de estrategas de entrega da Hero lançaram recentemente uma nova experiência para a LPGA. Isso está discretamente a fazer uma grande diferença no mundo do desporto feminino e da igualdade no desporto. Qual foi a tua parte preferida do projeto de 20 meses e quanto melhor está agora o teu jogo de golfe?

Pam Butkowski: Infelizmente, o meu jogo de golfe não está melhor do que estava no início do projeto. Mas, sim, houve tantas coisas de que gostámos neste projeto. Redesenhámos o site da LPGA, a Ladies Professional Golf Association. Havia muito para celebrar. O impacto que tem no desporto feminino, dar às atletas um lugar onde possam brilhar e destacar verdadeiramente os seus sucessos e conquistas.

Foram muitas horas longas, muitos fins de semana e muitas pessoas envolvidas. Consultei algumas estatísticas no outro dia e tivemos 74 pessoas na organização Hero a trabalhar nisto em algum momento. Portanto, foi um projeto grande, com quase 25 000 horas de desenvolvimento. Foi mesmo um projeto enorme. Mas penso que a minha parte preferida é ser um daqueles projetos para os quais podemos olhar para trás em momentos específicos das nossas carreiras. Temos projetos fundamentais que simplesmente impulsionaram as nossas carreiras, e a trajetória do que iríamos fazer a seguir foi diferente da que teria sido antes deles. Este foi esse projeto para muitas pessoas.

Por isso, foi muito divertido participar nele.

Galen Low: Adoro essa perspetiva, a propósito, sobretudo no que diz respeito ao facto de estarmos aqui para falar de indicadores-chave de desempenho dos projetos e de métricas de sucesso dos projetos. Porque não considerar também se é algo que vai passar a fazer parte do portefólio de alguém? Isso é uma enorme vitória. É algo que, enquanto gestores de projetos, é realmente agradável.

Antes de mais, enquanto líderes de projetos ou qualquer pessoa envolvida em projetos, é uma boa forma de observar as contribuições da nossa equipa para algo. Não é apenas trabalho; é fazer a diferença. Muito interessante. Sem dúvida, é algo com significado.

Vou passar para a Stephanie Best. Stephanie, a tua consultora chama-se Greannmhar, que é uma palavra irlandesa que não consigo aparentemente pronunciar. Por isso, a minha pergunta é: o que significa e de que forma reflete aquilo que fazes pelos teus clientes executivos?

Stephanie Best: Adoro essa pergunta. Sim, Greannmhar. É uma palavra irlandesa. Significa espirituoso e brincalhão. Pode assumir significados diferentes dependendo do local onde estamos. No entanto, gostamos desta palavra porque gostamos de abordar algo bastante sério e importante.

É necessário amadurecer as operações dos projetos com curiosidade, empatia e também leveza. Por isso, sentimos que Greannmhar se enquadra muito bem nisso, embora a maioria das pessoas não consiga pronunciá-la, o que é outro excelente tema de conversa para mim. Já considerei mudá-la.

Mas gosto da conversa em torno dela, do seu significado e também da sua história. É uma palavra que me faz lembrar o meu pai, que é um irlandês espirituoso. É uma espécie de homenagem, mas, sim, diria que é a base de parte da nossa missão e da nossa identidade, e também da forma como gostamos de abordar e servir os nossos clientes.

Galen Low: Adoro. Agora que sei o que significa, tudo faz sentido. É fenomenal.

Vamos começar, para termos também tempo para uma participação interativa. Deixem-me apresentar o tema. A forma como vejo isto é a seguinte: o triângulo de ferro — âmbito, calendário e orçamento — é ensinado aos profissionais de projetos como os limites, o objetivo máximo, a espécie de razão de ser de um gestor de projetos.

Embora esses fatores desempenhem, sem dúvida, um papel enorme para garantir que um projeto não ultrapassa a alocação de recursos, não medem muito mais do que isso. Na verdade, consigo enumerar vários projetos que atravessaram maravilhosamente o triângulo de ferro antes de embaterem na encosta de uma montanha numa explosão fumegante.

Por isso, embora dominar o triângulo de ferro possa ser uma missão nobre para gestores de projetos e patrocinadores executivos em muitas indústrias atualmente, num mundo digital em que os líderes de projetos são incentivados a ser mais estratégicos e orientados para resultados, e em que os próprios projetos são ingredientes para uma transformação empresarial mais abrangente, não é suficiente que a trindade composta por âmbito, calendário e orçamento seja a única força orientadora.

E a grande questão é: como medimos o impacto de um projeto? E estará isso realmente sob o controlo até dos líderes de projetos mais estratégicos? É esse o ponto mais interessante. Vou começar com uma pergunta muito geral para vocês as duas. Na vossa opinião, o que torna um projeto bem-sucedido?

Devo começar pela Stephanie?

Pam Butkowski: Em primeiro lugar, adoro a diferença entre aquilo que faço e o contexto em que trabalho e aquilo que a Stephanie faz todos os dias. Eu trabalho numa agência. Por isso, penso que também temos perspetivas muito diferentes sobre o que torna um projeto bem-sucedido. Isto vai ser divertido.

Stephanie Best: Penso que vai ser muito interessante, porque trabalhei anteriormente numa agência e agora concentro-me bastante em projetos de transformação empresarial.

Isso mudou a minha forma de pensar sobre o que é um projeto bem-sucedido. Para mim, é a satisfação do cliente, clientes entusiasmados — ou seja, os nossos clientes —, o benefício para as pessoas envolvidas e um trabalho que nos orgulhamos de defender. Mas também tenho de mencionar uma gestão de riscos eficaz. Para mim, esses são fatores de sucesso muito importantes que ficam realmente fora do triângulo de ferro.

Galen Low: Adoro esta perspetiva relacionada com o risco. Estava a conversar com alguém no outro dia sobre o facto de prever o futuro e planear, especialmente no caso dos projetos, representar um risco enorme. Ninguém sabe o que o futuro trará. Por isso, no fundo, fazemos todas estas coisas para tentar garantir que tudo corre bem, ou seja, para mitigar o risco.

De certa forma, se o risco tiver sido gerido, mitigado e minimizado, se as transferências tiverem sido aceites e se o risco tiver sido abordado e gerido, isso é um sucesso relativamente a um esforço cujo resultado desconhecíamos. Penso que isso é bastante interessante.

Pam, tens razão. Tens uma perspetiva um pouco diferente do lado da agência.

Pam Butkowski: Tenho. Concordo com tudo o que a Stephanie disse. Antes de mais, a questão do risco é uma perspetiva muito interessante. As coisas vão correr mal em todos os projetos, certo? Não é possível mitigar todos os riscos. Por isso, penso que, por outro lado, aquilo que fazemos quando algo corre mal também é importante. A equipa uniu-se? Mantiveram uma atitude positiva? Resolveram o problema de forma perfeita para o cliente? Elaboraram rapidamente um plano viável? O que fazemos quando algo corre mal também contribui para determinar se algo foi bem-sucedido.

Mas, do ponto de vista de uma agência, gostamos de dizer que não queremos trabalho pontual. Se lançarmos um site e a relação com o cliente continuar depois disso, então o projeto foi bem-sucedido.

Obviamente, analisamos aspetos como a margem da agência. Observamos a nossa combinação de recursos e a utilização, e perguntamos se estamos a manter as pessoas certas ocupadas.

Há aspetos operacionais que também queremos considerar quando trabalhamos numa agência. Mas, se a relação com o cliente continuar para além do âmbito de trabalho original, essa é a maior métrica de sucesso para nós.

Galen Low: Adoro o facto de ambas terem referido algo duradouro e de longo prazo, para além da janela temporal de um projeto.

E vou insistir convosco sobre os indicadores-chave de desempenho dos projetos daqui a pouco, mas gosto da ideia de saber se isto nos permite continuar. É uma forma extraordinária de analisar qualquer tipo de colaboração, mas especialmente um projeto: vamos continuar a trabalhar para este cliente? Este negócio continuará a ser viável?

A nossa estratégia é viável? Vai continuar? Esgotámos toda a gente? Temos desgaste? Temos rotatividade? Está toda a gente a sair furiosamente e a virar a secretária? Isso provavelmente não permitirá que algo continue. É, na verdade, uma forma muito interessante de observar a situação.

Stephanie Best: Penso que uma parte muito importante é saber se podemos continuar.

Pam Butkowski: Galen, no início também mencionaste que viste projetos em que, tecnicamente e no papel, atingimos todos os elementos do triângulo de ferro. Foi entregue a tempo, dentro do orçamento e de acordo com o âmbito definido, mas falámos um pouco sobre isto antes.

Se, no final, toda a equipa se detestar e todos estiverem a pensar que já nem sabem se querem continuar a ser gestores de projetos, isso não é um sucesso. Ganhámos dinheiro e entregámos a tempo, mas as pessoas estão a sair furiosamente, a virar as secretárias e a abandonar o projeto. Isso não é bom.

Galen Low: Adoro.

Quero abordar algumas das coisas que ambas mencionaram, nomeadamente as próprias métricas e a medição desse tipo de impacto, perguntando por que razão este projeto existe. Penso que pode ser como um bolo de camadas, para ser honesto. Por isso, pensei em fazer uma pergunta complexa: quem define como um projeto é medido em termos de alcançar os seus indicadores-chave de desempenho ou resultados empresariais?

E, com base na vossa experiência, quem é responsável por alcançar esses indicadores?

Pam Butkowski: A analogia do bolo de camadas é excelente, porque podem existir indicadores diferentes consoante o tipo de organização em que trabalhamos, o tipo de trabalho que fazemos e quem são os nossos públicos. Quem beneficia efetivamente do produto que estamos a criar?

Estou a falar novamente de uma perspetiva de agência, mas normalmente temos alguns conjuntos diferentes de indicadores: um para o cliente e outro para nós. Para o cliente e para o próprio produto, depois de este entrar em funcionamento, é importante definir claramente os indicadores de sucesso e os indicadores-chave de desempenho. Para a organização do nosso cliente, gostamos de os definir antecipadamente e de forma muito clara com os clientes.

Colocamo-los num documento do projeto ou garantimos que todos estão alinhados. Para nós, temos de assegurar que são algo com que podemos realmente comprometer-nos. Se os escrevermos num documento que exige uma assinatura, têm de ser mensuráveis, viáveis e algo que consigamos efetivamente entregar.

Existe, portanto, um equilíbrio. Não podemos dizer simplesmente que vamos aumentar o retorno do investimento — são palavras típicas de consultoria. Tem de ser mensurável: o tráfego aumentará determinado valor, os cliques nos anúncios aumentarão determinado valor. Muito claro e, novamente, mensurável: atingimos ou não atingimos os indicadores-chave de desempenho.

Do nosso lado, analisamos aspetos como a margem. Vamos ganhar dinheiro com isto? E os prémios? No mundo das agências, isso é muito importante. Talvez estejamos dispostos a ganhar um pouco menos num projeto e a aplicar um desconto para conquistar o trabalho, porque sabemos que será interessante e inovador, que nos permitirá ganhar prémios e obter cobertura mediática.

Por isso, existe todo um conjunto separado de indicadores que gostamos de priorizar.

Galen Low: É isso que é realmente interessante. Existe aquela questão de algo estar um nível afastado: não posso prometer que as vendas vão disparar, porque não controlo realmente o produto. Posso estar apenas a reconstruir o site ou a realizar uma campanha de marketing. As pessoas podem chegar ao checkout, mas todo o processo de as convencer a comprar pode estar fora do meu controlo. É importante reconhecer isso e ter essa conversa. Naturalmente, no início de um projeto, todos querem que tudo seja um enorme sucesso.

Pam Butkowski: Não há problema em ter alguns indicadores-chave de desempenho mais vagos com os clientes, mas esses são mais objetivos. Não são indicadores-chave de desempenho propriamente ditos. Um indicador-chave de desempenho, como todos sabemos, tem de ser algo que possamos medir. Temos de conseguir afirmar definitivamente que o atingimos ou que não o atingimos.

Por exemplo, no caso da LPGA, o site de que falámos anteriormente, um dos principais objetivos era aumentar o envolvimento dos adeptos de golfe e dos entusiastas da modalidade.

Isso é muito difícil de medir. Por isso, criámos várias funcionalidades que acreditávamos que iriam aumentar o envolvimento dos adeptos e comprovámo-lo através de testes com utilizadores e entrevistas com as partes interessadas. Embora não conseguíssemos definir indicadores-chave de desempenho concretos sobre a forma como estávamos a aumentar o envolvimento dos adeptos, obtivemos feedback.

Comprovámos a nossa hipótese e depois pusemo-la em prática. Por vezes, isso é suficiente.

Galen Low: Adoro o facto de isso também definir o âmbito. Qual é a métrica que estamos a tentar atingir? Vamos criar um âmbito que nos ajude a medi-la, para podermos ter essa informação.

Pam Butkowski: E testá-la exaustivamente.

Galen Low: Exatamente.

Stephanie, qual é a tua perspetiva? Penso que saíste do mundo das agências, embora essa seja a tua experiência. Agora, pelo que entendi, estás na sala de administração, a trabalhar em estratégia, entrega, execução e concretização da estratégia. Quem é responsável por definir estas métricas de sucesso e torná-las mensuráveis? E quem é responsabilizado nos tipos de projetos em que trabalhas, talvez até com alguns exemplos de projetos que lideraste ou nos quais estiveste envolvida?

Stephanie Best: Essa é a pergunta mais fácil do mundo.

Não, mas gosto muito do facto de a Pam e eu virmos de contextos muito diferentes e termos formas diferentes de responder a esta questão. A forma como a Pam respondeu faz todo o sentido. É exatamente essa a resposta. Se escolhesse uma agência para trabalhar no desenvolvimento de um produto, gostaria de ouvir métricas adaptadas às minhas necessidades.

Temos também outras métricas que nos ajudam a compreender o negócio. Mas somos orientados para o cliente, certo? E isso é ótimo. A minha resposta será naturalmente diferente, porque atualmente trabalho dentro de uma empresa, em vez de estar no mercado com vários clientes diferentes a desenvolver outras marcas. Procuro melhorar a eficiência dos projetos de uma organização e aperfeiçoar as suas operações.

Quem é responsável? Diria que os líderes são responsáveis por conceber a estratégia de forma eficaz e por delegar claramente as responsabilidades que apoiam a estratégia e o feedback coletivo. Quanto aos gestores de projetos, diria que são responsáveis por obter informações e feedback sobre o que funciona e o que não funciona, garantindo que entregam de acordo com as expectativas das partes interessadas.

É, portanto, uma realidade muito diferente. O retorno do investimento é uma métrica empresarial. No entanto, pode nem sempre parecer relevante para uma agência que produz um projeto web para um cliente. Ainda assim, o cliente é responsável por procurar iniciativas que apoiem as suas estratégias de retorno do investimento, maior envolvimento dos adeptos, entre outras.

A agência é responsável por satisfazer o cliente e por criar os seus próprios clientes entusiasmados. Mas, no caso das métricas internas de um projeto empresarial, provavelmente quereríamos verificar se as pessoas conseguem concluir as suas tarefas de forma mais fluida e se a velocidade do projeto aumentou. As pessoas podem ter um sentido mais profundo de ligação aos objetivos estratégicos da empresa.

Assim, poderíamos observar uma diminuição dos níveis de desgaste ao longo do tempo e um aumento gradual das pontuações de satisfação dos clientes ao longo de um ano. Foi isso que observámos com um dos meus últimos clientes, num projeto de otimização do modelo de vendas, no qual analisámos o estado atual, o que funcionava e o que não funcionava, e depois criámos projetos para elevar esse estado atual.

Galen Low: Voltando ao que disseste sobre definir a direção e obter feedback da equipa de liderança, mencionaste também a adesão aos objetivos estratégicos mais abrangentes em vários níveis da organização. E pensei: como se consegue isso?

Concordo contigo. Estamos a tentar trabalhar de forma eficiente em direção aos nossos objetivos. Isso significa que as pessoas têm de saber quais são esses objetivos. Também significa que, se algo não estiver a funcionar, a liderança precisa de descobrir isso antes do final do projeto.

Stephanie Best: É muito importante. Numa grande empresa, tudo se torna mais complexo, enquanto numa pequena ou média empresa é um pouco mais tangível. Depende do apetite das empresas para o planeamento estratégico, da forma como partilham essa clareza com o resto da organização e da eficácia com que conseguem delegar isso às pessoas que estão no terreno: líderes, vice-presidentes, diretores e gestores.

Ao longo da hierarquia, como gerem realmente o valor? Estamos apenas a produzir trabalho ao longo de uma hierarquia? É uma teia de aprovações? Ou estamos efetivamente a produzir trabalho com base no fluxo de valor de uma empresa, o que é todo um outro tema? No entanto, trata-se realmente de mudança numa empresa e de estratégia de liderança.

Galen Low: Gosto disso. Traz à discussão a ideia de uma economia de projetos. Uma das razões pelas quais a gestão de projetos é tão importante atualmente é o facto de as organizações precisarem de mudar e transformar-se rapidamente. Não estamos apenas a fazer negócio como habitualmente nem a seguir uma linha reta para nos mantermos competitivos e concretizarmos o valor que precisamos de ver na manifestação da nossa estratégia.

A estratégia precisa de evoluir, e isso só funciona se, como disseste, abordarmos o que não está a funcionar e conseguirmos entregar de forma eficiente.

Stephanie Best: Concordo plenamente. O objetivo destes projetos é tornarmo-nos mais eficientes e eficazes. Se conseguirmos isso e encontrarmos diferentes formas de o medir para as organizações, será uma enorme vitória.

Galen Low: O que adoro nas vossas respostas é o facto de existirem áreas de responsabilidade. Penso que, há anos, entrei nesta ideia de um gestor de projetos estratégico. Existe uma nuvem vaga que conduz, algures, à ideia de gestor de projetos como diretor executivo. Mas não é exatamente isso. Não é como se saísses deste seminário e passasses imediatamente a estar à mesa com a direção executiva enquanto gestor de projetos, ou necessariamente como vice-presidente de operações, a definir a estratégia e a ser responsável por ela e pela sua execução.

Mas existe uma correlação entre ter objetivos claros, mensuráveis e visíveis definidos no topo e utilizar essa espécie de escada para chegar a objetivos igualmente claros e mensuráveis, relacionados com esses objetivos e mais próximos das pessoas que executam o trabalho. Tem de existir essa conversa ou tradução.

Gostaria de ouvir ambas as perspetivas. Partindo do princípio de que as métricas de sucesso de um projeto estão relacionadas com o conhecimento dos objetivos empresariais mais abrangentes, como definem métricas significativas de sucesso de projetos, mantendo-se dentro da vossa área de responsabilidade? E como aprendem o suficiente para definir indicadores-chave de desempenho alcançáveis, mensuráveis e que estejam ao vosso alcance?

Vou inverter novamente a ordem e começar pela Stephanie.

Stephanie Best: Pequeno aparte. Se um gestor de projetos sonha tornar-se diretor executivo um dia, a dica é concentrar-se na estratégia e no valor para a organização. Se começar a falar a linguagem da liderança e a avançar para novos caminhos, descobri que fui promovida por fazer isso. Penso que poderá ser eficaz para outras pessoas interessadas.

Pam Butkowski: Penso que isso é muito importante e um excelente conselho. Para ir um pouco mais longe e torná-lo mais prático, falámos muito sobre o triângulo de ferro, mas a organização não se preocupa com o triângulo de ferro.

A organização preocupa-se com os benefícios que alcançar o triângulo de ferro traz para a empresa. Compreender de que forma as decisões que tomamos enquanto gestores de projetos têm um impacto positivo na organização é essencial. Se eu entregar algo a tempo, isso significa que liberto recursos para assumirem outras iniciativas mais rapidamente.

Todas estas coisas entram em jogo quando fazemos o nosso trabalho. Compreender essa ligação é precisamente aquilo de que a Stephanie está a falar.

Stephanie Best: Obrigada por reforçares isso. É excelente, porque falaste da eficácia e da eficiência do papel de uma pessoa na organização, mas essa pessoa pode impulsioná-las.

Isso é criar valor. Adoro. Então, para responder à pergunta do Galen sobre como definimos métricas significativas de sucesso de projetos: relevância e valor são a base de métricas significativas. Exemplos para além do triângulo, porque o triângulo tem uma finalidade, certo?

Ajuda-nos a mitigar o risco, dá-nos uma sensação de controlo e também nos ajuda a equilibrar algo que pode ser rentável. Por isso, tem o seu lugar. Mas há outros aspetos, como o alinhamento estratégico. O projeto irá alterar significativamente os objetivos estratégicos? O sucesso não consiste apenas em concluir um projeto dentro das restrições, mas também em entregar valor tangível. Isso remete para o documento de definição do projeto: gera mais envolvimento, clientes entusiasmados ou vendas? É um momento importante para a marca?

A seguir temos a agilidade. A equipa adaptou-se à mudança das necessidades, dos prazos ou do mercado? Está atenta ao que se passa? Se estivermos a conceber um projeto ágil e a trabalhar em ciclos, teremos uma excelente oportunidade para gerir o risco e manter a relevância. Mesmo que o resultado final mude ligeiramente em relação ao que imaginávamos, o objetivo final terá sempre de ser o valor e aquilo de que o cliente mais beneficiará.

Isso conduz-nos à entrega de valor. Nos projetos de agência, a verdadeira medida do sucesso reside no valor entregue às partes interessadas. Se sentirem que é valioso, vão querer voltar. E, claro, existem todas as outras métricas de vaidade. Vou passar a palavra à Pam, porque sinto que tenho dado respostas muito longas.

Pam Butkowski: Mais uma vez, penso que tens toda a razão. Começamos sempre por perguntar: por que razão estamos a gastar dinheiro nisto? Porque está o nosso cliente a gastar determinado valor nesta iniciativa? Tem de ser algo realmente importante para ele, se está a gastar quatro milhões de dólares. Porquê? Depois, começamos a decompor a questão. Como posso ajudá-lo a alcançar o valor que está a tentar obter?

Como posso ajudá-lo, no terreno, a alcançar o valor que espera retirar desta iniciativa? Também mencionaste as diferentes partes interessadas. Penso que é importante compreender o que é relevante para cada uma das principais partes interessadas e, sempre que possível, definir indicadores-chave de desempenho específicos para cada uma. Isso é algo que um gestor de projetos pode influenciar imediatamente.

Já mencionei isto anteriormente: considero os documentos de definição dos projetos extremamente valiosos. O simples ato de criar esse documento com o cliente obriga-nos a falar sobre aquilo que é importante. Os clientes acabam por revelar que se preocupam em impressionar o chefe, poupar dinheiro à empresa, obter a próxima promoção ou cuidar da equipa e garantir que esta tem uma boa imagem. Depois, sabemos como agir todos os dias.

Essas são algumas das coisas que, enquanto gestores de projetos, podemos ajudar os clientes a alcançar para concretizarem os seus objetivos de sucesso.

Um passo mais além é criar também um documento de definição da equipa. Temos de descobrir, para cada membro da equipa que está efetivamente a entregar o produto, qual será o benefício, o que pretende obter com isso. Talvez queira aprender uma nova tecnologia ou descobrir como utilizar as novas ferramentas inovadoras que estamos a utilizar. Depois, criamos um plano em torno disso.

Todos podem crescer um pouco mais.

Stephanie Best: Gosto muito disso. O documento de definição da equipa. Lembro-me de que, em todos os meus projetos de agência, reunia pessoas que já tinham trabalhado juntas talvez no dia anterior ou 57 vezes. Sentava-me com elas numa sala e dizia: todos conhecem estas pessoas, mas sabem realmente o que fazem?

E sabem o que continua a ser importante para elas? Fazíamos uma mesa-redonda para esclarecer o que iríamos fazer, o que iríamos entregar no projeto, qual pensávamos ser o nosso papel, o que precisávamos de receber da equipa e por que razão isso era importante para nós. Descobri que isso cria equipas de alto desempenho.

Alguém podia dizer: afinal, não sabia que eras redator ou que também fazias design. Isso abriu muitos canais de comunicação. Por isso, Pam, adoro a tua resposta. O documento de definição da equipa é uma forma de alcançar o sucesso.

Pam Butkowski: É especialmente importante no lado da agência, onde fazemos tudo pelos nossos clientes. Sempre que temos oportunidade de fazer algo por nós próprios, também devemos aproveitá-la.

Ajudar as equipas a aproximarem-se, fazer algo que ajude a impulsionar um pouco mais as suas carreiras. Vamos fazê-lo.

Stephanie Best: Queremos ter uma empresa forte e estável, certo? E somos as pessoas que entregam coisas excelentes e gostam de estar lá. Não creio que exista situação melhor.

Pam Butkowski: Sim. E vamos divertir-nos um pouco. O que fazemos é realmente difícil. Vamos torná-lo divertido.

Galen Low: Posso dizer que isto foi o mais alinhado com o tema e com a marca? Porque é divertido, certo? É a diversão séria que estamos a ter. É uma simplificação muito clara — ou melhor, uma destilação — daquilo que estamos a tentar fazer com objetivos por vezes complicados provenientes da direção executiva.

No fundo, trata-se de um negócio viável. Queremos continuar a fazê-lo. Como podemos continuar? Não podemos ficar parados. Temos de fazer estas coisas. Depois, cada pessoa pode preocupar-se com isso à sua maneira, mas cria-se uma espécie de efeito de escada.

Não sou a pessoa certa para falar de alavancas, impulsionadores, objetivos e resultados-chave e todas essas coisas. Mas conseguimos ver esta relação básica: queremos continuar a fazer o que fazemos e precisamos de encontrar uma razão para nos importarmos. Porque devo preocupar-me com isto? Porque é importante para mim? Vou fazer o meu melhor trabalho se souber, mas alguém precisa de me dizer o que estamos a tentar fazer. Depois, alguém precisa de me ajudar a transformar isso em algo de que me consiga lembrar sempre que participo neste projeto.

E isso acabará por gerar impacto.

Stephanie Best: Esse é um excelente exemplo de como relacionar o papel de alguém com a estratégia, seja num projeto ou no negócio, e isso gera trabalho com significado.

Pam Butkowski: Um pequeno alerta para o caso de alguém da minha equipa estar a ouvir. Na verdade, fizemos este exercício — eu e os responsáveis pela entrega — porque observámos que os gestores de projetos, em geral, se concentram nos pormenores e na parte muito tática, saltando imediatamente para a necessidade de um registo de riscos, pressupostos, problemas e dependências ou de um acompanhamento das entregas, e falam sobre as tarefas táticas que estamos a realizar em vez de explicarem por que razão são importantes.

Tivemos esta conversa e eu perguntei literalmente à equipa: por que existimos? Porque existem gestores de projetos nesta organização? Também passámos diretamente para a parte tática de mitigar riscos.

Mas porquê? Para não sermos surpreendidos pelas coisas. Mas porquê? Acabámos por condensar tudo em cinco pontos. Obrigado pela palavra utilizada anteriormente. Dissemos que existimos para liderar e orientar a equipa, fornecer valor aos clientes e ajudá-los a alcançar os seus objetivos, ser a fonte de verdade, eliminar a confusão e proteger a agência.

Tudo o que fazemos está relacionado com esses cinco pontos. Por isso, criámos os nossos próprios indicadores-chave de desempenho e métricas de sucesso da gestão de projetos em torno desses cinco aspetos. Não estão necessariamente relacionados com aquilo que entregamos enquanto agência, mas sim com o valor que entregamos aos clientes através do trabalho que fazemos diariamente enquanto gestores de projetos.

Stephanie Best: Consigo sentir a tua paixão em tudo isso. É extraordinário. Adoro começares pelo “porquê”. Isso faz-me lembrar o conceito de começar pelo porquê, publicado pelo Simon Sinek há provavelmente 14 ou 15 anos. Há muito conteúdo nessa ideia e podemos aplicá-la ao planeamento estratégico.

Estamos a definir a identidade da organização e também os papéis e responsabilidades. É uma excelente forma de contextualizar tudo isso.

Galen Low: Gosto do facto de, sobretudo na perspetiva da agência, não se tratar apenas de proteger a agência, mas também de ajudar os clientes a alcançar os seus objetivos. Isso significa compreender quais são esses objetivos. Se estiveres a fazer o teu trabalho enquanto gestora de projetos e a trabalhar para a PIM, tens de compreender isso.

Penso que podemos aprofundar essa questão, mas quero abordar primeiro alguns temas difíceis. Falámos sobre o facto de ambas terem mencionado a concretização de valor ao longo do tempo. Imagino que existam pessoas na audiência — e eu incluído — que têm projetos que continuam a gerar retorno do investimento até hoje.

Já avancei há muito tempo, há décadas. Bem, há uma década; estou a revelar a minha idade. Mas penso que existe um impacto latente que os gestores de projetos nem sempre estão presentes para observar. Gostaria de saber se as pessoas também se perguntam como medir o impacto latente que ocorre muito depois de o gestor de projetos ter passado para outros projetos. É possível? Como?

O que pode ligar um gestor de projetos a um impacto de longo prazo, e não apenas ao facto de termos lançado algo que correu bastante bem, pelo menos durante os primeiros 30 dias, antes de avançarmos?

Pam Butkowski: Gostamos de pôr isso em prática. Mesmo que seja um projeto pontual, queremos compreender para onde o produto pode evoluir a longo prazo.

Onde pode chegar a seguir? Como será daqui a seis meses, um ano, dois anos ou cinco anos? Obviamente, não queremos deixar os clientes com algo que tenham de destruir e reconstruir daqui a cinco anos. Queremos que continue a crescer e que lhes forneça algo de qualidade e estável, que os sirva durante muito tempo.

Por isso, é importante ter uma visão clara de como deverá ser daqui a um ou dois anos, mesmo que já não estejamos a fazer o trabalho. Mesmo que tenhamos preparado os clientes para serem proprietários do produto e continuarem a desenvolvê-lo sozinhos, é importante poder olhar para trás e perguntar: alcançou o que queríamos que alcançasse três anos depois?

Construíram aquela grande funcionalidade que dissemos que iria revolucionar a indústria? Sim, ótimo. Noutros casos, será que está a fazer aquilo para que foi criada? Por vezes, não estamos a fazer coisas inovadoras, chamativas e extraordinárias. Às vezes, os clientes simplesmente precisam de uma forma de gerir muito conteúdo de maneira fácil.

Se voltar a analisar um site de marketing criado com esse objetivo e, um ano depois, o conteúdo continuar a ser fácil de compreender, então conseguimos. O projeto continua a dar resultados.

Galen Low: Sabes o que adoro nisso? Muitas pessoas procuram-me porque têm dificuldades em preparar o currículo ou o portefólio.

Dizem que não sabem em que percentagem aumentámos o tráfego, porque não estavam presentes para fazer essa medição. Mas, como disseste, podemos perguntar: a situação continua a verificar-se? Continuam a gerir o conteúdo? Se a resposta for sim, então...

Pam Butkowski: Continua a fazer aquilo que queríamos que fizesse. E, mais uma vez, voltamos a todos os pontos anteriores: compreender por que razão fizemos isto em primeiro lugar.

Não se trata apenas de aumentar os cliques em determinada percentagem. Existem objetivos maiores. Por isso, é importante compreender por que razão os clientes ou a organização estão a gastar dinheiro naquilo que estamos a construir.

Galen Low: Isso remete para o que a Stephanie disse: falar a linguagem da estratégia, e não a linguagem das taxas de cliques.

Também podemos falar a linguagem das taxas de cliques, mas sim, a questão maior...

Stephanie Best: Podemos. Mas é uma conversa diferente.

Galen Low: A minha última pergunta, com exceção de uma que vou introduzir no final, é uma pergunta de advogado do diabo: está tudo muito bem — valor, objetivos, preocupação e continuidade.

Mas e o triângulo de ferro? É aceitável não cumprir o triângulo de ferro se alcançarmos o sucesso? Quem quer responder primeiro?

Stephanie Best: É aceitável não cumprir o triângulo de ferro? Penso que, há 15 anos, a Stephanie gestora de projetos teria entrado em pânico com esta pergunta. É o que o tempo faz.

Penso que a resposta depende do cliente. Se o cliente valorizar outros elementos do sucesso mais do que o triângulo de ferro, então teremos um cliente satisfeito. O triângulo de ferro tem o seu lugar, porque dá às pessoas uma sensação de controlo através de verificações rápidas do projeto e também ajuda a mitigar riscos.

Mas, se virmos valor em métricas de sucesso fora do triângulo de ferro e talvez o cliente não veja, vale sempre a pena ter uma conversa para encontrar um ponto de equilíbrio e voltar ao “porquê”. Qual é a visão? Qual é o objetivo? Temos de compreender que não dispomos de tempo, dinheiro e funcionalidades ilimitados.

A questão é: como define o cliente o sucesso e como podemos entregá-lo? Faz sentido? Precisamos de um parceiro estratégico ou temos capacidade para o fazer? Penso que, em última análise, é aceitável não cumprir o triângulo de ferro. Falámos muito bem de tantos outros aspetos nesta conversa, relacionados com a criação de valor, o crescimento da organização e o sucesso dos clientes.

Se nos concentrarmos demasiado no triângulo de ferro, podemos acabar por perder valor, e isso pode sair mais caro.

Galen Low: Adoro isso. Também gosto do que disseste sobre os recursos serem finitos. A razão fundamental para a existência do triângulo de ferro é o facto de podermos ficar sem tempo, pessoas ou dinheiro. Se gastarmos todo o tempo no primeiro objetivo de um projeto, chegarmos apenas ao primeiro de 19 passos e depois ficarmos sem dinheiro, isso também não é bom.

Stephanie Best: É aí que temos de ter muito cuidado com o planeamento dos ciclos, se estivermos a realizar um projeto ágil, porque é aí que surge o maior risco. Vou fazer um aparte sobre o modelo em cascata puro. Penso que qualquer setor poderia beneficiar, pelo menos, de uma gestão de projetos híbrida. Se fizermos um projeto puramente em cascata, este terá a duração de um ano.

Esse é o objetivo para daqui a um ano. Vamos trabalhar em silos e entregar cada componente à equipa seguinte. Provavelmente, falharemos o objetivo em 70% dos casos.

Pam Butkowski: Nunca o entregarão.

Stephanie Best: Sim. Nunca o entregarão. Vai simplesmente falhar.

Uma pessoa experiente sabe que não deve gerir um projeto dessa forma. Não devemos acreditar que podemos criar uma parede de vidro preditiva e imaginária, cheia de belos triângulos de ferro. Isso não existe.

Galen Low: Essa é a frase perfeita. No lado da agência, isto é muito real.

Temos um contrato que diz que dispomos de determinada quantidade de recursos para fazer algo. Se quisermos mais, temos de pedir mais. Não podemos simplesmente esconder isso e dizer à equipa executiva que entregámos muito bem o projeto. É realmente necessário comunicar os recursos e os restantes elementos.

Tu e a equipa que geres: quão importante continua a ser cumprir o triângulo de ferro? Existe um cenário em que não o cumprimos, alcançamos o sucesso de alguma forma e isso é aceitável?

Pam Butkowski: Esse cenário existe claramente. O triângulo de ferro é muito real, especialmente no mundo das agências. Dito isto, ninguém afirma que os lados do triângulo têm de ter todos o mesmo comprimento.

E ninguém disse que os lados do triângulo não podem mudar de comprimento durante a entrega. O calendário e o orçamento podem mudar, permitindo que tudo se expanda ou contraia um pouco. Um dos lados pode contrair-se e mudar. Penso que é importante adaptar a gestão do triângulo à medida que os objetivos e o projeto evoluem.

Acredito, no entanto, que é possível quebrar o triângulo e continuar a considerar o projeto bem-sucedido, desde que as pessoas saibam que isso está a acontecer. Se o orçamento estiver a ser largamente ultrapassado, se o calendário estiver a derrapar ou se for necessário reduzir o âmbito para cumprir os outros dois lados do triângulo, temos de falar sobre isso.

A liderança tem de estar informada. Temos de assinalar a situação antes de quebrar esse lado do triângulo. As pessoas têm de ser informadas e deve existir um plano para o que acontece depois de decidirmos quebrar o triângulo. Tomar essas decisões isoladamente, ou pior ainda, não saber que estamos prestes a quebrar um dos lados, é mau.

Isso não é sucesso. Decidir intencionalmente quebrar o triângulo de ferro para fornecer mais valor, vender mais trabalho, construir uma relação mais duradoura com o cliente ou criar um estudo de caso que nos permita conquistar mais trabalho no futuro é diferente.

A razão pela qual estamos a quebrar o triângulo é mais importante do que o simples facto de o estarmos a quebrar.

Stephanie Best: Que resposta fantástica. Galen, estou curiosa, porque adoro a forma como descreveste isto de maneira muito criativa e visual, como um triângulo flexível e ágil.

Continua a ser um triângulo, mas pode ser um triângulo deformável. Pode ser qualquer coisa. Isso é importante porque estamos a considerar o triângulo e o ecossistema em que ele existe. Estamos a tentar mitigar riscos e a comunicar o estado do triângulo nesse ecossistema para garantir a saúde e a satisfação da empresa e do cliente.

Pam Butkowski: Já fiz o suficiente destas conversas convosco e penso que faço isto sempre que apresento a minha explicação sobre o triângulo de ferro. Não sei como acabo sempre por repetir o meu próprio guião, mas aqui estamos. Eis a minha explicação sobre o triângulo de ferro.

Quando iniciamos um projeto, seja com um cliente novo ou com um cliente com quem trabalhamos há anos, sentamo-nos na reunião de lançamento e peço ao cliente que estabeleça prioridades entre os lados do triângulo de ferro. Peço-lhe que diga: este é o lado mais importante para mim, este é o segundo mais importante e este é o menos importante.

Depois agradeço-lhe e digo que fico responsável pelo número três. O cliente não tem controlo sobre o número três; eu tenho. Explico o que estou a fazer com ele, mas, para entregar os números um e dois, tenho de assumir o controlo do terceiro lado para poder flexibilizá-lo. Isso define as expectativas desde o início: não posso oferecer os três lados.

Posso oferecer dois, prometo.

Galen Low: Tudo isto é a realidade. Pam, tu e eu viemos do lado das agências e, precisamente por ser a Pam, esta questão envolve dinheiro. Envolve recursos. Existe uma dimensão transacional: por que razão estamos a gastar dinheiro nesta iniciativa?

O tempo não é infinito. Mas podemos utilizar este triângulo como forma de conversar, educar e gerir expectativas. Não porque seja fixo, mas porque não é fixo. Assim, podemos ter uma conversa e dizer: para alcançarmos o teu objetivo, temos de ajustar um pouco o triângulo. O que queres fazer?

Pam Butkowski: Sim. A Stephanie acertou em cheio quando disse anteriormente que os lados do triângulo são finitos. Não podem continuar indefinidamente. Por isso, temos de ter um mecanismo ou uma alavanca que nos permita gerir dois dos lados finitos. Um deles tem de ser flexibilizado.

Galen Low: Vou passar ao período de perguntas e respostas. Tenho aqui algumas perguntas de um dos nossos membros. É uma pergunta interessante.

A pergunta é: se a nossa equipa não for orientada por indicadores-chave de desempenho, como podemos reunir as pessoas certas para determinar esses indicadores?

Stephanie Best: Bem, antes de mais, porque é que a equipa não é orientada por indicadores-chave de desempenho? E o que valoriza em termos desses indicadores?

A minha primeira pergunta seria compreender a causa principal. Se estão à procura das pessoas certas, determinar o que é valioso e importante, quais os problemas que estão a tentar resolver e qual o valor que pretendem gerar ajudará a definir o tipo de indicadores-chave de desempenho. Depois de obterem essa primeira resposta, encontrar exemplos é muito fácil.

Galen Low: Gosto disso. Trata-se da importância da mensurabilidade. É isso que retiro da pergunta: não definimos objetivos nem medimos as coisas. Nesse caso, será provavelmente difícil medir o sucesso. Concordo, portanto, que é necessário começar por uma componente de formação.

Pam Butkowski: Sim, concordo.

Galen Low: Vou passar à pergunta seguinte.

Em organizações que têm líderes de equipa e gestores de projetos, continua a ser responsabilidade do gestor de projetos criar oportunidades de crescimento para os membros da equipa?

Pam, penso que tens algumas ideias sobre isto.

Pam Butkowski: Sim. Não, sabem que mais?

Temos a palavra “gestor” no nosso título por alguma razão. Somos líderes por natureza. Não é necessário estar na área de gestão de recursos humanos para nos preocuparmos com as pessoas com quem trabalhamos. Isso faz simplesmente parte de uma equipa. Não penso que a responsabilidade recaia exclusivamente sobre o gestor de projetos. Devíamos todos cuidar uns dos outros.

E, mais uma vez, vamos mencionar o documento de definição da equipa. Criá-lo antecipadamente e compreender o que as pessoas querem fazer, o que querem assumir, o que as entusiasma e o que esperam que o projeto faça pelas suas carreiras. Enquanto gestores de projetos, estamos numa posição em que tomamos decisões e construímos o plano.

Estamos numa posição que nos permite oferecer essas oportunidades. Se tivermos um autor de conteúdos apaixonado por entrar na área de garantia de qualidade, devemos permitir-lhe isso. Devemos incluí-lo no plano e fazê-lo acompanhar a equipa de garantia de qualidade. Claro que temos de comunicar. Devemos falar com o respetivo gestor e garantir que o trabalho no projeto se enquadra nos objetivos gerais e na direção que a pessoa quer dar à sua carreira na organização.

Mas sim, devemos ajudá-los. Eles farão o mesmo por nós.

Stephanie Best: E acrescentaria que, mesmo que não tenhamos autoridade direta para os promover ou alterar a sua função na organização, podemos abrir canais de comunicação. Podemos incentivá-los, permitir que acompanhem outras pessoas, experimentar e errar e dar um bom feedback a alguém que tenha curiosidade e queira tentar algo novo.

Isso ajuda essa pessoa a orientar essas conversas e a ter mais argumentos quando falar com o seu gestor e disser: gosto de café, mas gosto ainda mais de garantia de qualidade. Quero experimentar isto durante algum tempo.

Galen Low: Tenho uma pergunta que está relacionada com outra pergunta que vejo no chat.

Pam, podes repetir e explicar um pouco melhor as cinco razões pelas quais a tua equipa de gestão de projetos existe?

Pam Butkowski: As cinco coisas eram: liderar e orientar a equipa, fornecer valor aos clientes e ajudá-los a alcançar os seus objetivos, ser a fonte de verdade, eliminar a confusão e proteger a agência. Pegámos nesses cinco pontos e chamámos-lhes a nossa Estrela Polar. Depois, transformámos esses pontos em táticas e ferramentas.

Por exemplo, sob a liderança da equipa, uma das expectativas seria orientar as ações. Fomos muito desportivos neste ponto.

Para fazer isso, é necessário conhecer o próximo passo. Obter clareza quando não sabemos o que é necessário. Garantir que as pessoas responsáveis pela execução sabem o que se espera delas. Trabalhar com outros líderes da agência para conseguir orientar a equipa do projeto quando existem dúvidas, permitindo também que esses líderes giram as suas próprias equipas.

Essa é a expectativa. Para a cumprir, precisamos de um plano de projeto claro. E aqui entramos na parte tática. São coisas com que começámos. Lembram-se de quando disse que todos afirmámos criar planos de projeto? Esse é um instrumento que utilizamos para tomar decisões e orientar as ações. Os planos de projeto incluem planos de pessoal e de recursos e deixam claro o que está previsto para cada semana, para que todos os membros da equipa saibam o que se espera deles.

Também realizamos reuniões diárias muito claras e concisas. Fizemos este exercício para cada um dos cinco pontos da nossa Estrela Polar, para que as ferramentas estejam ligadas à pergunta: por que razão isto é importante?

Galen Low: Ferramentas que nos ajudam a orientar as ações.

Stephanie Best: É como um desporto. Não é uma família; é uma equipa desportiva.

Pam Butkowski: É engraçado, porque tenho três responsáveis pela entrega que me ajudaram a criar isto. E duas delas disseram: não percebo nada de desporto. Outra pessoa terá de assumir esta parte.

Stephanie Best: Meu Deus.

Galen Low: Sou eu, sem dúvida. É ótimo. Penso que temos tempo para mais uma pergunta, que é um verdadeiro tema complexo.

Qual é a vossa opinião sobre os objetivos e resultados-chave?

Stephanie Best: Penso que são importantes para a estratégia. Têm realmente muito valor nesse contexto.

Penso que, enquanto orientação geral — a estratégia da empresa, o papel individual e os projetos que realizamos —, acrescentam valor, mas não determinam necessariamente aquilo que estamos a produzir. São pilares de apoio ao sucesso.

Pam Butkowski: Concordo. Penso que são muito importantes para garantir que estamos a avançar na direção certa.

Ao tomar decisões no dia a dia, devemos garantir que estas contribuem para os objetivos e resultados-chave que estamos a tentar alcançar. Mas estes objetivos servem para orientar. Tiveste toda a razão ao dizer que são necessários para a estratégia geral. Desenvolvo objetivos e resultados-chave para a minha área como um todo.

Não os definimos para cada projeto individual. No entanto, a equipa de gestão de projetos da Hero tem objetivos e resultados-chave para garantir que aquilo que fazemos e a nossa Estrela Polar se enquadram no que estamos a tentar alcançar.

Stephanie Best: São mais orientados para o interior do que para o exterior. O trabalho que aceitamos pode apoiar alguns desses objetivos e resultados-chave internos.

Ou talvez o trabalho que rejeitamos também o faça; nunca se sabe. Mas, em última análise, quando aceitamos algo, deve enquadrar-se no fluxo natural do trabalho. Quando as pessoas cumprem os seus papéis e responsabilidades, sabem que um projeto representa quem somos enquanto organização, qual é a nossa estratégia e o que estamos a entregar ao cliente.

É uma situação vantajosa para todos: saber quem somos, o que conseguimos fazer e como geramos valor. Os objetivos e resultados-chave estão por detrás de tudo isso.

Galen Low: Meu Deus, isso foi um tema complexo inteiro em dois minutos.

Parabéns, painelistas. Obrigado novamente, Pam. Obrigado, Stephanie. Houve tantas ideias valiosas e divertimo-nos imenso. É disto que se trata. Muito obrigado por partilharem hoje connosco a vossa experiência. Vemo-nos no próximo evento.

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Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.