O Futuro dos PMOs e Como Apoiar Gestores de Projetos Informais

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Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos ouvirem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Muito bem, hoje vamos explorar o mundo do gestor de projetos informal e perceber qual passa a ser o papel do escritório de gestão de projetos num mundo em que a maioria dos projetos é liderada por pessoas que nunca receberam formação em gestão de projetos.

Junta-se a mim hoje Bruno Morgante, coach, mentor, orador e também Vice-Presidente e Diretor Global do PMO do Grupo Adecco, além de membro da direção do The PMO Leader.

Bruno, obrigado por te juntares a mim hoje!

Bruno Morgante: Muito obrigado pelo convite, Galen. É um prazer estar aqui.

Galen Low: Estou muito entusiasmado por te ter aqui. O Bruno e eu estivemos a conversar antes de começarmos a gravar. Numa das nossas conversas anteriores, há algumas semanas, falámos desta ideia dos gestores de projetos informais — a noção de que os projetos são liderados por pessoas que não se consideram gestoras de projetos.

E trouxeste uma ideia muito interessante: há pessoas — talvez muitas — que se perguntam se ser gestor de projetos é realmente uma profissão. Pensei, por isso, em usar essa ideia como ponto de partida, mas também em explorar o teu trabalho com PMOs, os seus benefícios e a forma de os implementar de maneira moderna.

Penso que existe uma relação entre estes temas. Queria aprofundar a ligação entre o PMO e o gestor de projetos informal, bem como a gestão informal de projetos. Talvez possamos começar por esclarecer os conceitos para os nossos ouvintes.

O que queremos dizer quando falamos de um gestor de projetos informal? O que é um gestor de projetos informal? E, além disso, porque é importante considerar os gestores de projetos informais quando estamos a definir o futuro da gestão de projetos?

Bruno Morgante: Ao longo dos meus quase 20 anos de carreira, ouvi o termo gestor de projetos informal ser utilizado de várias formas: gestores de projetos ocasionais, gestores de projetos informais, pessoas que não são gestores de projetos mas desempenham esse papel, e por aí fora.

Normalmente, são pessoas que não receberam formação formal em gestão de projetos e que acabam por se encontrar a gerir um projeto. Por vezes faço uma piada e digo que foi a primeira pessoa a passar à porta da sala quando procuravam alguém para liderar uma iniciativa: “Está bem, Mário, és tu; vamos escolher-te.”

Pode parecer um pouco extremo, mas pode ser verdade. Ao longo da minha carreira, tive de trabalhar bastante com gestores de projetos informais e tive muitos na minha equipa. Deixa-me dar-te os dois casos extremos, porque voltarei frequentemente a eles durante a nossa conversa.

Tive um jovem engenheiro, especialista na empresa, que queria absolutamente tornar-se gestor de projetos. Era jovem, tinha competências e era bom profissional. Enquanto organização — e eu fazia parte do processo de decisão na altura, liderando um PMO — vimos uma oportunidade para ele entrar na profissão. Começou a gerir pequenos projetos e utilizou essa experiência como forma de entrar na gestão de projetos.

Esse é um extremo positivo. Agora deixa-me falar do extremo negativo. Certa vez, estava a falar com uma pessoa que era apresentada como gestora de programas de um grande programa. Era um programa de vários milhões de euros, cerca de nove milhões, portanto não era algo insignificante. Cerca de uma semana depois de o programa ter sido aprovado, perguntei-lhe pelo plano.

Disse-lhe que não precisava do plano detalhado, mas que queria pelo menos um plano de alto nível. Era um grande projeto para entregar num ano e afetava toda a organização. Pedi-lhe que me mostrasse o plano. A resposta foi: “Não tenho plano.” E eu perguntei: “O que quer dizer com isso? Não tem plano?” Ela respondeu: “Aqui fazemos as coisas de outra forma.”

É assustador. Se temos nove milhões de euros, não queremos entregá-los a alguém que não tem um plano. Estes são dois casos extremos, mas existe muita coisa entre eles. Esses são potencialmente os gestores de projetos informais. É importante considerá-los no futuro porque eles existem, estão presentes em muitas empresas e continuarão a existir.

Por isso, devem ser considerados quando se desenha uma nova organização, uma nova estrutura ou a forma como o PMO irá operar. É definitivamente importante.

Galen Low: É curioso, porque muitas pessoas nos círculos onde me movimento são gestores de projetos precisamente por essa razão. Chamamos-lhes gestores de projetos acidentais: eram o Mário, que ia a passar junto à sala, e alguém lhe disse: “Entra. Gostarias de liderar este projeto? És organizado, comunicas bem, não há nada de complicado. Ajuda-nos a entregar este projeto, seja ele grande ou pequeno. Damos-te total responsabilidade. Avança.”

Algumas pessoas seguem esse caminho. Num extremo, pensam: “Tenho interesse nisto. Quero utilizar este caminho para me tornar gestor de projetos.” O outro extremo também é interessante, porque às vezes esquecemo-nos de que acontece: a pessoa entra na sala, aceita um orçamento de nove milhões de dólares e diz que não é preciso um plano, basta avançar.

Em ambos os cenários há muito para aprender e várias direções possíveis. Muitos dos meus contactos estão a considerar a certificação PMP — Profissional de Gestão de Projetos do PMI —, mas isso não acontece no primeiro dia. Normalmente, obtém-se a certificação depois de ganhar experiência.

De certa forma, isso transmite a mensagem de que é preciso aprender no trabalho e só depois estudar e obter a certificação, consolidando tudo o que se aprendeu ao longo do caminho. Mas também transmite a ideia de que é necessário aprender da forma mais difícil, quase sem apoio, cometendo erros — por vezes com um orçamento de nove milhões de euros.

Bruno Morgante: O que posso dizer sobre isso é que o bom exemplo que mencionei é, na realidade, uma das principais formas de entrada na gestão de projetos para muitas pessoas, incluindo eu próprio. Quando comecei a minha carreira empresarial, há cerca de 20 anos, apoiava o diretor de TI de uma organização, que era o diretor nacional para Itália.

Fazia várias coisas. Oficialmente, era analista de negócio, mas desempenhava diversas funções até que, cerca de nove meses depois, ele me disse: “Bruno, acho que serias um bom gestor de projetos.”

Eu pensei: “Eu, gestor de projetos? Porquê?” Não sabia. Além disso, na altura não tinha tido boas experiências com gestores de projetos. Mas ele explicou: “És muito rigoroso, planeias sempre as coisas, consegues concretizá-las e entregas resultados. Serias um bom gestor de projetos.” E atribuiu-me o meu primeiro pequeno projeto.

Foi assim que entrei neste mundo, que rapidamente percebi ser excelente para mim. Nunca o abandonei. Para muitos de nós, esta é a forma certa de entrar. Mas, depois de entrar, é importante estar disposto a desempenhar esse papel e a aprender fazendo e estudando. É uma parte necessária do processo.

Galen Low: Faz todo o sentido. Ouvimos muitas histórias de pessoas que são integradas nesta área, para melhor ou para pior. Pergunto-me se isso é bom ou mau, mas penso que a tua posição é que pode ser bom, pode ser mau e pode ser tudo o que está entre os dois.

Entrei nesta conversa a pensar que era algo relativamente novo: cada vez mais projetos são liderados por pessoas que não se consideram gestoras de projetos. Mas mostraste que isto acontece há muito tempo e que é uma das principais formas de entrada na carreira.

Quando olho para o presente, vejo muitos projetos a decorrer, muita transformação, tecnologia a evoluir rapidamente e empresas obrigadas a ser ágeis. A pandemia também alterou a forma como as empresas e organizações trabalham e aumentou a necessidade de projetos.

A minha principal questão é: se os gestores de projetos informais, sem formação formal, estão atualmente a gerir uma grande parte dos projetos do mundo e esses projetos têm sucesso, isso não significa que algo como um PMO empresarial, ou escritório de gestão de projetos, se esteja a tornar irrelevante?

Bruno Morgante: Não penso que sim. Primeiro, provavelmente vemos isto mais agora do que há 20 anos porque cada vez mais empresas estão a adotar uma abordagem baseada em projetos. É algo que já acontecia, mas está a tornar-se mais visível.

Quanto ao impacto do PMO e à possível coexistência dos dois, são coisas diferentes. O gestor de projetos existe para entregar o seu projeto. Há diferentes metodologias, formas de trabalhar e abordagens, mas o objetivo final é entregar o projeto com sucesso.

Um PMO trabalha em tudo o que rodeia esse conceito. Existem diferentes tipos de PMO, níveis e graus de maturidade. Imaginemos um PMO responsável pela gestão de um portefólio. Esse PMO gere um conjunto de projetos e ajuda a organização a compreender quais são as iniciativas certas, alinhadas com a estratégia.

Também define o modelo de gestão de projetos da empresa: como são geridos os projetos nessa organização. Pode haver diferentes abordagens e um processo de adaptação dos projetos. Tudo isso conduz a uma forma comum de trabalhar, uma abordagem comum, uma linguagem comum e uma forma comum de comunicar o estado dos projetos.

A organização valoriza tudo isso, independentemente de o projeto ser liderado por um gestor profissional ou informal. Esse contexto continua a ajudar o projeto a ter sucesso e a organização a obter os resultados pretendidos.

Por isso, não vejo o PMO a tornar-se irrelevante. O mais interessante é perceber como os PMOs têm de se adaptar para apoiar esta dualidade entre gestores profissionais e não profissionais. Isso é algo que alguns PMOs terão de mudar.

Galen Low: Gosto da palavra “apoiar”. Um gestor informal pode pensar: “É apenas este projeto. É o meu primeiro projeto. Nem sequer sou gestor de projetos. Não preciso de um modelo; vamos simplesmente concluí-lo.”

Pode existir uma organização com um PMO e um modelo muito bons, mas a pessoa que entrega o projeto pode achar que não precisa desse modelo. Surge a mentalidade: “Não sou gestor de projetos. Se fosse, precisaria destas ferramentas, modelos e metodologias. Mas estou apenas a fazer uma pequena transformação; sou o responsável pelo departamento ou pelo programa e só precisamos de passar a situação de A para B.”

O que fazemos com os projetos que não pedem ajuda, que passam despercebidos, são entregues e têm sucesso? Todos dizem: “Afinal, nem precisávamos de um modelo; ficou feito.” Como apoiamos essas pessoas?

Bruno Morgante: Na minha experiência, a maioria desses projetos não terá realmente sucesso. Não porque haja algo fundamentalmente errado, mas porque muitas vezes essas pequenas transformações são projetos pequenos — e, por vezes, são grandes, como os nove milhões que mencionei.

Quando começamos a fazer perguntas básicas, como “Qual é o objetivo deste projeto?”, “Qual é o âmbito?” ou “O que vai ser entregue?”, muitas vezes não sabem responder. Se não souberes isso, nunca terás sucesso.

Certa vez, um gestor informal perguntou-me: “Porque tenho de gerir o orçamento do meu projeto?” Isso está fundamentalmente errado. Tens de o fazer. Quando vais de férias, geres o orçamento das tuas férias?

Galen Low: Sim, claro.

Bruno Morgante: Espero que sim. É exatamente a mesma coisa. Num projeto, tens de compreender quanto dinheiro está disponível e como o vais utilizar.

Para alguém que não olha para estas questões, aquela pequena transformação pode parecer bem-sucedida. Isso pode ser tema para outro podcast: qual é a definição de sucesso? Se sucesso significa simplesmente fazer algo, então talvez um dia acabem por fazê-lo.

Essa não é a minha definição de sucesso. É algo que deve ser considerado. Naturalmente, nem todos os casos são assim. Um dos principais desafios dos PMOs é explicar porque é que algo é necessário e, por outro lado, mostrar ao gestor informal o benefício que terá.

Não se deve dizer simplesmente: “Este é o modelo; tens de o seguir porque eu mando.” Isso não funciona. É preciso explicar de que forma o modelo o vai apoiar.

Em muitos projetos, quando o gestor não está consciente dos requisitos, explicamos que deve seguir determinado caminho e ele responde: “Não quero ou não preciso disso.” Depois, alguém de outra área, por exemplo a segurança informática, aparece e pergunta: “Como chegaste a esta fase sem falar comigo?” A partir daí, o projeto não pode avançar até realizar determinadas tarefas.

É útil explicar desde o início: “Se seguires este processo, é porque não estás sozinho. Somos uma organização, existem muitas partes interdependentes e tens de saber como interagir com todas para garantir o sucesso do projeto.” Assim evitam-se bloqueios posteriores e muito retrabalho.

Galen Low: Gosto muito disso, porque explicar o motivo é quase o oposto daquilo que muitas pessoas pensam que um PMO faz. Muitos esperam ouvir: “Tens de fazer assim porque nós dissemos.”

Se existe controlo, é porque há uma boa razão. Não queremos chegar ao passo nove de dez e descobrir que não podemos lançar a solução porque o processo de conformidade não foi cumprido. Trata-se de gerir o risco e o sucesso.

Muitas pessoas dizem-me: “Estou a fazer isto, mas não é um grande projeto. Não faço diagramas de Gantt, matrizes RACI ou diagramas de Ishikawa. Não sou gestor de projetos. Mas podes ajudar-me a gerir este projeto?”

O que disseste é interessante: a gestão de projetos está a regressar às questões fundamentais. Como será o sucesso? Qual é o objetivo? Qual é o propósito? Estas perguntas não são necessariamente vistas como perguntas de gestão de projetos, mas são essenciais.

Não são as ferramentas que determinam o sucesso ou fracasso do projeto. São os elementos fundamentais: qual é o propósito e que impacto queremos criar? Até alguns gestores de projetos se esquecem de fazer estas perguntas. No fundo, trata-se de voltar ao essencial e à mentalidade certa.

Bruno Morgante: Existem certamente PMOs que têm centenas de documentos e listas de verificação que precisam de ser preenchidos e aprovados antes da entrega do projeto. Em alguns setores isso pode ser relevante, mas se perguntarmos “Qual é o objetivo deste documento?” e “Quem vai retirar valor deste passo?”, podemos facilmente reduzir metade do trabalho.

É um exercício difícil e demorado, que envolve toda a organização. Muitas vezes, quem lidera um PMO não está numa posição que lhe permita fazê-lo, porque outras pessoas dizem que o seu trabalho é sempre absolutamente necessário.

É uma conversa difícil, mas simplificar pode facilitar a vida dos gestores informais e dos gestores profissionais. Toda a organização beneficia.

Galen Low: Gosto dessa ideia: o PMO é responsável pela cultura dos projetos na organização. Antigamente, eu imaginava um PMO empresarial como um grupo de gestores profissionais com certificação PMP, alinhados num escritório, prontos para serem destacados para qualquer projeto.

Era uma máquina orientada por processos, ferramentas e técnicas, que protegia os projetos e impedia que alguém sem formação profissional gerisse um projeto. Essa mentalidade dá ao PMO uma conotação negativa.

Utilizas a expressão “PMO centrado nas pessoas”. Estou a perceber a ligação, mas podes explicar o que significa para ti e como se relaciona com o apoio aos gestores de projetos informais?

Bruno Morgante: Significa olhar para o lado humano das coisas. Muitas pessoas ainda chamam a estas competências “competências interpessoais”, mas não são competências menores. São competências necessárias, ou competências humanas.

Para ter sucesso num projeto, seja como profissional ou como gestor informal, é preciso dominá-las. É necessário comunicar de forma eficaz, envolver as partes interessadas, saber lidar com elas e ouvir para compreender, não apenas ouvir para responder. É preciso envolver as pessoas.

Muitas pessoas já me perguntaram o que diferencia um excelente gestor de projetos de um bom gestor. É isto. Um gestor de projetos tem de saber reunir as pessoas à volta da mesa — mesmo que seja uma mesa virtual — e garantir que cinco, seis ou dez pessoas, que respondem a responsáveis diferentes, têm interesses distintos e podem vir de culturas, empresas ou contextos diferentes, conseguem chegar a acordo sobre o caminho a seguir.

Isto é difícil. Não é necessariamente gestão de projetos; são competências necessárias para ter sucesso. É uma forma clara de o PMO apoiar a entrega bem-sucedida dos projetos, ajudando os gestores de projetos e as pessoas que os rodeiam.

Por vezes, esta conversa também é necessária com os patrocinadores. Já encontrei projetos em que o patrocinador nem sabia que era patrocinador ou não sabia o que isso significava. Por vezes, é necessário dar-lhes formação para garantir que compreendem o seu papel no sucesso do projeto.

Se o patrocinador pergunta “Do que estás a falar?”, é melhor parar ou suspender o projeto o quanto antes. É preciso garantir clareza. Caso contrário, o projeto não acabará bem.

Galen Low: Já estive em vários projetos assim: a pessoa nem sabia que era patrocinadora. Talvez fosse melhor parar. Gosto da ideia de ensinar como ser um bom patrocinador e uma boa parte interessada dentro do ecossistema.

Um PMO centrado nas pessoas significa que as pessoas do PMO se concentram no lado humano? Sim. Também significa ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competências humanas necessárias para terem sucesso? Sim. É interessante, porque não sei se muitos PMOs funcionam assim.

Na área das agências, dizemos frequentemente que ninguém ensina um cliente a ser um bom cliente. Naturalmente, é difícil, porque provavelmente é a primeira vez que desempenha esse papel. Gosto da ideia de o PMO ajudar a garantir que o patrocinador sabe que é patrocinador e compreende o que isso significa.

Bruno Morgante: Por vezes, os patrocinadores encontram-se nessa posição exatamente como o Mário se encontrou numa posição de gestor de projetos. Existe um projeto num departamento específico e alguém decidiu que ele devia avançar. De repente, essa pessoa é o patrocinador, apesar de nem saber do que trata o projeto.

Se já foi patrocinador antes, pode informar-se, falar com o gestor de projetos — informal ou profissional — e compreender o seu papel. Mas se simplesmente disser “Sou o patrocinador” e não fizer mais nada, provavelmente não acabará bem.

Galen Low: Quero voltar à questão de como apoiar os próprios gestores de projetos informais. Vivemos num mundo em que a inteligência artificial generativa está muito presente e é amplamente aceite. Existem também outras tecnologias emergentes.

Penso na pessoa que diz: “Não posso ser gestor de projetos; nem sequer sei fazer um diagrama de Gantt.” Na realidade, não é necessário saber fazer um diagrama de Gantt para ser gestor de projetos, mas essa é a mentalidade.

Agora temos ferramentas de IA generativa e grandes modelos de linguagem que ajudam os profissionais a trabalhar. Qual é a tua perspetiva sobre o papel da IA generativa e destas novas tecnologias na preparação de um gestor informal para ter sucesso?

Bruno Morgante: Ajudarão certamente. A IA está aqui para ficar. Quero acreditar que será positiva para todos nós e que a utilizaremos corretamente.

Um PMO poderia, por exemplo, configurar um assistente automático que respondesse a perguntas como “Porque tenho de gerir o orçamento do meu projeto?”. A resposta ajudaria a pessoa a compreender o motivo.

Também se diz que estas ferramentas ajudarão os gestores de projetos a eliminar tarefas aborrecidas, como elaborar um plano de projeto. Num PMO, poderiam apoiar esse trabalho.

Há dois outros exemplos que considero interessantes. Um é a priorização do portefólio e a previsão do sucesso dos projetos. Com base nos dados disponíveis, nas dependências, nos recursos e no dinheiro, podemos perguntar se faz sentido iniciar determinado projeto agora ou se será melhor começar dentro de três meses.

Outro exemplo são as lições aprendidas. Normalmente, são recolhidas no encerramento do projeto e acabam esquecidas numa unidade partilhada. Uma organização poderia utilizar uma ferramenta para reunir todas essas lições e permitir que as pessoas encontrassem facilmente aquilo que aprenderam com dez anos de experiência em projetos semelhantes.

Os dois exemplos conduzem à mesma grande questão: a mudança de mentalidade necessária na organização. Se os dados indicam que devemos iniciar outro projeto, mas o responsável responde “Eu sou o chefe e decido”, todo o investimento em dados foi desperdiçado. O mesmo acontece quando as lições aprendidas recomendam fazer A e B, mas a organização continua a fazer C.

Sempre que introduzimos IA, temos de considerar uma possível mudança de mentalidade. Não é apenas uma questão do gestor de projetos ou do PMO; pode ser uma questão organizacional.

Galen Low: Faz todo o sentido. Já estive em organizações em que um ano foi dedicado a melhorar os dados, no ano seguinte utilizámos os dados para tomar decisões e, no ano seguinte, percebemos que não tínhamos seguido nenhum dos conselhos porque ninguém aceitava que os dados lhe dissessem o que fazer.

Gosto da ideia de um assistente automático: alguém vai gerir um projeto, não tem formação, vai ser patrocinador pela primeira vez, e pode fazer perguntas a uma ferramenta treinada com as nossas retrospetivas e lições aprendidas.

Temos um assistente de IA, mas o ponto decisivo é que ele dá conselhos e a pessoa continua a tomar a decisão. Sem a cultura certa, as pessoas continuam a poder tomar decisões erradas.

Bruno Morgante: Exatamente.

Galen Low: Queria abordar algumas questões difíceis sobre PMOs e gestores informais. Numa perspetiva, algumas pessoas poderiam dizer que apoiar gestores que não são profissionais de gestão de projetos ameaça a segurança profissional dos gestores de projetos.

O reconhecimento dos gestores informais agrava o problema de a gestão de projetos ser cada vez menos vista como uma profissão real?

Bruno Morgante: Há muitas pessoas que podem pensar assim. É uma questão que existe há bastante tempo: a ideia de que qualquer pessoa pode ser gestor de projetos.

Num certo sentido, gerir um projeto é uma função básica. Qualquer pessoa pode organizar uma viagem, um casamento ou uma festa de aniversário. São pequenos projetos. Todos fazemos isso.

Mas, nas organizações, quando o projeto é pequeno, pode fazer sentido. Quando é maior, provavelmente queremos alguém com experiência, conhecimento e formação.

Gosto da analogia das lojas de bricolage. Quando algo se avaria em casa, nem sempre chamamos um especialista. Se for uma coisa pequena, podemos repará-la. Mas se for necessário substituir toda a instalação elétrica, talvez seja melhor chamar um profissional.

Não penso que os gestores informais estejam a prejudicar a profissão. No futuro, continuaremos provavelmente a ter as duas realidades. Além disso, é uma excelente forma de entrada para pessoas interessadas em gestão de projetos.

O problema surge quando a pessoa não quer desempenhar esse papel, não se importa e acaba nessa situação. Mas isso seria difícil em qualquer profissão, não apenas na gestão de projetos.

Galen Low: Estava a pensar que a mesma conversa acontece com a IA generativa, na escrita e no design. Se uma organização compra uma licença empresarial do Canva para que todos possam criar gráficos, isso não significa que os designers deixaram de ser necessários.

Significa provavelmente que, por vezes, é preciso criar gráficos simples para as redes sociais e não é necessário envolver a equipa de design. A equipa de design continuará a tratar do trabalho criativo profundo e da marca, enquanto as ferramentas ajudam os não designers a realizar tarefas simples.

A analogia da bricolage também é excelente. Posso mudar uma lâmpada, mas não vou refazer a instalação elétrica da minha casa, porque o risco é demasiado elevado. O mesmo acontece com os projetos: algumas pessoas têm a sensibilidade para reconhecer um risco e perceber que é necessário planear.

A organização precisa de decidir como distribuir os projetos: este precisa de um profissional ou pode ser feito por um gestor informal? O Mário pode mudar uma lâmpada, mas, se for necessário refazer a instalação elétrica, precisamos da Verónica.

Como é que uma organização decide se deve contratar alguém certificado e com formação formal para uma função num PMO empresarial, ou se deve contratar especialistas capazes de entregar projetos, usando ou não uma estrutura formal?

Bruno Morgante: Depende muito do tipo de empresa. Se uma empresa está a perguntar se precisa realmente de um gestor de projetos ou se pode utilizar qualquer outra pessoa, provavelmente não é uma organização orientada para projetos. Talvez não tenha um PMO ou uma cultura de gestão de projetos.

Um gestor profissional provavelmente não seria particularmente feliz nesse contexto. Poderia começar por fazer uma avaliação de riscos, apresentar os riscos às partes interessadas e ouvir “E então?”. Poderia dizer que o projeto enfrenta desafios e precisa que o patrocinador tome uma decisão, recebendo como resposta: “És o gestor de projetos, resolve.”

É possível adaptar-se, e adaptar-se é uma excelente competência. Mas pensemos no vinho. Podemos comprar um Chianti por cinco euros ou um vinho muito mais caro. Para um jantar simples, o vinho de cinco euros pode ser suficiente. Noutros momentos, queremos algo especial e escolhemos um produtor conhecido.

Depois de experimentar os dois, sabemos fazer a escolha. Nem sempre precisamos de gestores profissionais, mas se queremos melhorar a taxa de sucesso da entrega de projetos, a profissionalização dos gestores de projetos pode ser o caminho certo.

Galen Low: Penso num amigo que quer sempre ir a um restaurante com estrela Michelin, quase com o único objetivo de ficar desiludido. Se a cultura da organização não valoriza os projetos, pode contratar alguém e procurar motivos para ficar desiludida.

Se a organização já parte da ideia de que está a gastar demasiado dinheiro num gestor profissional, talvez esse também seja um sinal de que não está preparada para contratar essa pessoa.

Tenho uma última pergunta geral: que tendência ou mudança observas atualmente nos PMOs que terá um grande impacto no futuro da gestão de projetos?

Bruno Morgante: Uma mudança que tenho observado no mundo da gestão de projetos, embora não apenas nos PMOs, é que cada vez mais empresas estão a avançar para uma lógica baseada em projetos.

Fala-se frequentemente em economia de projetos. Quanto mais projetos existirem, mais gestores de projetos serão necessários, sejam formais ou informais. O mesmo acontecerá com os PMOs. Haverá empresas que anteriormente não tinham PMO e que passarão a ter um.

Esses PMOs terão de compreender as necessidades específicas da organização e o tipo de mudança que precisam de apoiar. Um PMO pode atuar em muitos níveis e temas diferentes.

A conversa no início do trabalho é importante. É preciso compreender as expectativas e preparar o PMO para lhes responder. Isto já era verdade há 20 anos, mas está a acontecer cada vez mais.

Muitas empresas criam um PMO sem saber exatamente o que querem. Se contratarem alguém que já tenha criado e liderado um PMO, essa pessoa deverá iniciar a conversa. Faço muita mentoria a líderes de PMO que me dizem: “Estou agora numa posição de direção do PMO e não sei o que devo fazer.”

A primeira pergunta que lhes faço é: “O que é que o teu patrocinador, gestor ou pessoa que te colocou nessa posição quer que faças?” Por vezes, a resposta é: “Não sabem.” Nesse caso, cabe ao líder do PMO apresentar, com base nos seus conhecimentos e competências, o conjunto de serviços que o PMO pode disponibilizar e perguntar quais são os que a organização pretende.

É isso que penso que veremos cada vez mais. As empresas compreenderão que precisam de projetos e, a certa altura, quererão mais estrutura à volta deles.

Galen Low: Gosto disso. Sempre foi assim, mas agora temos mais casos. Se alguém estiver a ouvir este podcast e tiver acabado de se tornar responsável por um PMO novo e confuso, como pode entrar em contacto contigo e com o grupo de mentoria a que pertences?

Bruno Morgante: Podem encontrar-me no LinkedIn. Provavelmente, a melhor forma é através do meu site, brunomorgante.com. Podemos conversar e, depois, poderei ajudar a encontrar os recursos certos. Existem também programas de mentoria no The PMO Leader.

Neste momento, estamos a organizar o primeiro programa de mentoria para líderes de PMO. É um programa de PMOs para PMOs e está a correr muito bem. Costumo orientar pessoas de várias idades, mas os líderes de PMO são normalmente bastante experientes e precisam de apoio porque se encontram em situações que nunca tinham enfrentado.

Existe a possibilidade de ajudar. Contactem-me através de brunomorgante.com ou encontrem-me no LinkedIn.

Galen Low: Excelente. Vou incluir esses links nas notas do episódio.

Bruno, muito obrigado pelo tempo que passaste comigo hoje. Foi muito divertido e esclarecedor.

Bruno Morgante: Obrigado pelo convite. Foi uma excelente conversa e acredito que terá sido útil para muitas pessoas.

Galen Low: Muito bem, é tudo por hoje. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil profissionais de gestão de projetos com interesses semelhantes, venha fazer parte da nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. Se gostou do episódio, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.