Humanizar o processo de afetação da equipa para impulsionar a cultura a longo prazo (com Morgan Megannety, do Skeleton Crew Creative Studio)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer gralhas, pois o robô não está correto a 100% do tempo.

Galen:

Então, aquele trabalho que deveria ter sido aprovado ontem. Bem, não foi aprovado. Agora está a correr para perceber o que a sua equipa vai fazer na próxima semana. Entretanto, chegaram várias alterações de front-end de outro projeto. Sonia está disponível, mas não trabalha em React. Rishi poderia fazê-lo, mas tem dificuldades quando está a tratar de mais de dois projetos ao mesmo tempo. Arlen provavelmente terá de fazê-lo, apesar de estar realmente a contar com aquele novo projeto para se manter envolvido no trabalho. Agora apresenta algum risco de saída. Porque é que as peças do puzzle nunca encaixam simplesmente? Se este jogo de alto stresse de Tetris da afetação de recursos lhe é familiar, continue a ouvir. Vamos falar sobre dicas e truques para filtrar o ruído e manter as coisas humanas, de modo a equilibrar as decisões de curto prazo com a saúde a longo prazo da cultura da sua equipa. Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e estabelecer ligações, para podermos entregar projetos melhores. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Olá a todos! Obrigado por se juntarem a nós no podcast DPM. A minha convidada de hoje é uma antiga gestora de projetos digitais que se tornou especialista em operações de agências. Tem mais de uma década de experiência a manter grandes agências do Reino Unido a funcionar sem problemas e foi nomeada funcionária da década pela sua equipa. Nas horas vagas, costumava fazer vitrais num barracão de três por três no seu quintal e, recentemente, deu ao seu gato o escritório de canto na sua nova casa em Vancouver. Hoje, vai partilhar alguns dos seus melhores segredos para planear os recursos da equipa com sucesso em vários projetos simultâneos — algo que sei que muitos dos nossos ouvintes ainda não conseguiram resolver. Caros ouvintes, recebam Morgan Megannety. Olá, Morgan.

Morgan:

Olá, Galen. Como está?

Galen:

Estou bem, obrigado por participares no programa. É ótimo ter-te connosco.

Morgan:

É ótimo estar aqui. Muito obrigada pelo convite.

Galen:

Hoje vamos abordar um tema muito interessante que as pessoas me colocam frequentemente. Falam-me sempre das suas dores de cabeça e dos desafios relacionados com o planeamento dos recursos da equipa para vários projetos simultâneos — partilhar recursos, fazer com que os gestores de projeto trabalhem bem em conjunto e manter as operações a funcionar sem problemas. É um puzzle com que muitas pessoas têm dificuldades. Por isso, estou muito entusiasmado por aprofundar o tema. Mas, antes de mais, quero dizer que tenho adorado as nossas conversas recentes. Tenho gostado muito de te conhecer. Tem sido muito divertido. Pareces ser uma pessoa verdadeiramente energizada pelo que fazes e, simultaneamente, tens aquilo que considero um trabalho extremamente stressante. Quero dizer, manter uma agência movimentada a funcionar praticamente a toda a velocidade é um verdadeiro exercício de malabarismo. E mesmo para pessoas como eu, com experiência em gestão de projetos digitais, penso que é um feito impressionante. Por isso, queria perguntar-te: de onde vem a tua inspiração?

Morgan:

Sim, claro. Acho que me inspiro nas pessoas com quem trabalho. O que acontece com as operações e a afetação de recursos é que se trata, na realidade, de um trabalho de criação e aplicação de processos. E os processos que implementamos só são realmente úteis se beneficiarem as pessoas com quem trabalhamos. Por isso, acho que consiste em ouvi-las, compreender os diferentes tipos de personalidade, perceber o que as pode ajudar a trabalhar melhor, considerar a tecnologia que utilizamos e os processos de que os clientes podem precisar. Portanto, sim!

Galen:

Estás mesmo apaixonada pelo teu trabalho. É daí que vem a tua inspiração. Mas sim, é definitivamente uma questão de pessoas. Eu sabia que ias dizer isso e adorei a resposta. E, tendo em conta que já fazes isto há algum tempo, mesmo ao nível em que estás, quais são algumas das coisas em que estás a tentar melhorar atualmente?

Morgan:

Bem, não sei se sabes, mas algo tem acontecido nos últimos meses: há uma pandemia. Sim, sim, é uma coisa importante. Por isso, acho que o maior desafio é perceber como ajudar um estúdio e uma equipa a sentirem-se coesos sem disporem daquele espaço físico para se reunirem e estarem juntos todos os dias. Esse é um desafio constante para toda a gente, penso eu, em todo o mundo neste momento. E também estamos constantemente a aperfeiçoar a forma como trabalhamos. Como disse anteriormente, ouvimos aquilo de que a equipa e os clientes precisam e ajustamos os processos à medida que avançamos. Nunca ficamos parados.

Galen:

Muito bem, vamos começar. Vamos falar sobre o planeamento dos recursos da equipa, sobre como o fazes, como manténs a sanidade e que dicas e truques aprendeste ao longo dos últimos dez anos em operações que possam ajudar os nossos ouvintes a ultrapassar dores de cabeça e desafios semelhantes relacionados com a afetação de recursos. Mas, primeiro, talvez pudesses contar aos nossos ouvintes um pouco sobre o teu percurso profissional: a tua experiência como produtora ou gestora de projetos e a tua transição para as operações.

Morgan:

Sim, claro. Consegui um emprego numa agência digital depois de ter sido despedida de uma agência não digital em 2008. Durante a grande recessão, fiquei sem trabalho, mas as empresas digitais estavam a contratar. Consegui um emprego e, rapidamente, passei de uma espécie de pessoa responsável pelo escritório para a primeira gestora de projetos digitais da empresa. Foi muito interessante e gostei mesmo. Tinha trabalho, o que era muito importante para mim, e pouco depois mudei-me para um departamento digital maior, dentro de uma agência de publicidade integrada bastante grande. Após cerca de seis meses, passei para as operações como gestora de estúdio, o que foi absolutamente a decisão certa para mim. Fiquei lá durante nove anos e fiz crescer o departamento de operações: comecei por ser apenas eu, como gestora de estúdio, e quando saí, no início deste ano, éramos quatro pessoas: uma pessoa especializada exclusivamente em recrutamento, uma gestora de estúdio responsável pela afetação diária de recursos e uma assistente de estúdio, porque uma função de operações envolve muita administração.

Galen:

Parece uma excelente equipa de sonho.

Morgan:

E era absolutamente fantástica. Tínhamos muitos clientes grandes e trabalhos muito interessantes. Clientes como a Cadbury, a O2, a Kia, a Transport for London, a EasyJet, entre outros. Fazíamos uma enorme variedade de projetos digitais, desde banners e animações comuns a aplicações e jogos para a Alexa e pesquisa de imagens ao estilo do Instagram… muitas coisas muito interessantes. Desde a primavera, sou diretora de operações num estúdio mais pequeno e ágil — continuamos a fazer trabalhos muito interessantes, menos especificamente digitais, embora ainda façamos algumas coisas digitais. Estou a utilizar os mesmos princípios e processos que eram essenciais numa agência maior.

Por isso, está a correr muito bem. É realmente interessante.

Galen:

Excelente. Gosto da ideia de exercer a mesma função em diferentes escalas. E fala-me da transição da gestão de projetos para as operações. Pareceu uma transição bastante natural. Existem algumas afinidades entre a gestão de projetos e as operações? É uma questão de utilizar parte da mesma linguagem e das mesmas competências?

Morgan:

Sim. Penso que ter experiência em gestão de projetos me ajudou definitivamente a compreender alguns dos desafios com que os gestores de projetos ou produtores se deparavam e também a conseguir realmente empatizar com eles quando me procuravam com as suas necessidades de afetação de recursos. Para ser honesta, achei muito difícil ser gestora de projetos. Há algo na gestão de projetos que ativa todas as minhas preocupações mais profundas. Não conseguia dormir à noite. Mas tornei-me gestora de estúdio e acho que, para mim, foi basicamente uma mudança lateral: enquanto gestora de projetos, claro que nos preocupamos com as pessoas, mas o foco, no meu caso, estava em entregar o projeto dentro do prazo e do orçamento. Essa era a minha principal responsabilidade. A transição para gestora de estúdio passou a centrar-se inteiramente no cuidado das pessoas. Senti-me muito mais entusiasmada com isso. E pensei que, se conseguisse garantir que as pessoas se sentiam cuidadas, surgiria o melhor trabalho. Isso fazia muito mais sentido para mim e, depois disso, não voltei a olhar para a gestão de projetos. Foi definitivamente uma excelente decisão profissional.

Galen:

Adoro isso. Adoro esse foco nas pessoas. Tens razão. Quando somos gestores de projetos, a entrega é a principal responsabilidade, enquanto numa função mais operacional cuidamos realmente das pessoas. Muito bem. Vamos dar algum contexto aos nossos ouvintes. Em primeiro lugar, vamos aprofundar a afetação de recursos, mas, para quem está a ouvir, caso utilize uma palavra diferente ou não esteja familiarizado com o termo: o que é a afetação de recursos e porque é importante para qualquer organização?

Morgan:

Sim, claro. Fundamentalmente, a afetação de recursos consiste em ter um grupo de pessoas com diferentes conjuntos de competências e decidir, de forma eficaz, em que vão trabalhar todos os dias.

Galen:

Planear a vida das pessoas por elas.

Morgan:

Sim. Os dias de trabalho, não os fins de semana. O objetivo é gerar dinheiro para o departamento e garantir que não temos demasiadas pessoas sem trabalho a qualquer momento. É olhar o mais longe possível para perceber se vão surgir pontos de estrangulamento. Se surgirem, tentar reorganizar as coisas. Se não surgirem, tomar decisões de contratação, seja recorrendo a profissionais independentes, seja contratando alguém a tempo inteiro. Mas, para mim, a parte mais interessante é evitar que as pessoas se esgotem. Combinar competências com tarefas. Compreender, em termos de objetivos, o que as pessoas precisam de fazer para se manterem interessadas na sua carreira. Procurar oportunidades interessantes para continuarem a fazer aquilo que lhes interessa e ter realmente em conta as necessidades individuais, mantendo-as envolvidas. Não é apenas Tetris. Penso que algumas pessoas comparam a afetação de recursos ao Tetris. E é um pouco isso, especialmente quando se olha para um bom plano de afetação, mas não é apenas isso. Podemos ter uma equipa de desenvolvimento e dois dias de trabalho técnico para realizar, mas a única pessoa disponível não consegue desenvolver o tipo de tecnologia exigido. Por isso, é necessário perceber o que se pode fazer para reorganizar as coisas e fazer com que resulte.

Galen:

Percebo. Gosto desse aspeto multidimensional: num nível, estamos a associar as pessoas ao que sabem fazer; noutro, estamos a associá-las àquilo que querem fazer. E depois existem também outras considerações humanas, como construir a vida em torno do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, se é que isso faz sentido.

Morgan:

Sim, absolutamente. Penso que, por vezes, também consiste em ter conversas com as pessoas e reconhecer que talvez exista um período menos agradável em que terão de fazer coisas que não querem realmente fazer. É importante reconhecer que, por vezes, as pessoas precisam de algum tempo para expressar as suas frustrações e sentir-se seguras para o fazer.

Galen:

Gosto dessa abordagem. Muito bem, pergunta difícil. Qual é a chave para a afetação de recursos e para gerir um estúdio de sucesso? Conta-nos os teus segredos.

Morgan:

Idealmente, teremos a sorte de contar com uma equipa de pessoas muito satisfeitas por estar ali e não teremos de fazer nada para reforçar esse sentimento. Penso que um estúdio feliz é extremamente importante. Antes de mais, é necessário perceber o que fará com que as pessoas com quem trabalhamos se sintam felizes por estar ali. Além disso, descobri que faz muito sentido estabelecer um ritmo semanal. Perceber como precisamos de distribuir os recursos, quais são os dias importantes para determinadas reuniões e estabelecer um processo e uma estrutura para a forma como nós e a equipa mais alargada precisamos de trabalhar, garantindo que as pessoas estão atribuídas aos projetos certos, no momento certo. E precisamos de ter tempo suficiente para tomar essas decisões de afetação.

Por isso, penso que ter um bom plano semanal é importante do ponto de vista da afetação de recursos. E, a partir daí, ter também algum tipo de sistema implementado. Não precisa de ser um sistema de afetação muito avançado, mas deve existir uma forma de acompanhar todos os recursos e todos os pedidos, alguma estrutura que ajude as pessoas a garantir que têm a tarefa certa a acontecer no momento certo.

Galen:

É perfeitamente razoável. E é engraçado, porque essa é precisamente a parte do teu trabalho que me provoca ansiedade: tens legitimamente cinco dias úteis para descobrir a próxima semana. Isso pode envolver contratação de pessoal, alterações nos prazos dos projetos, mudanças de prioridades e existem apenas algumas horas por dia. Existem apenas algumas opções. E tens de resolver tudo até à segunda-feira seguinte. Por isso, percebo o que dizes sobre ter um ritmo sólido.

Morgan:

Essa é precisamente a questão. Penso que é importante ter um ritmo sólido e também uma forma clara de aceitar os pedidos de recursos. “É assim que vou aceitar os vossos pedidos. Façam-no desta forma, por favor.” Não me abordem simplesmente no corredor. Não me enviem apenas um e-mail ou uma mensagem no Slack. Se houver 25 produtores, não consigo acompanhar tudo.

Galen:

Não há literalmente tempo para nada passar despercebido. É essa a rapidez dos ciclos e o nível de urgência. E, para contextualizar isto, estamos a falar de uma agência grande. Por exemplo, qual era o número médio de projetos a decorrer em simultâneo? Qual era o tamanho médio das equipas de projeto? Em quantos projetos trabalhavam as pessoas ao mesmo tempo e quantos recursos eram partilhados entre diferentes projetos?

Morgan:

A agência onde passei a maior parte do tempo tinha cerca de mil pessoas em todo o mundo. A grande maioria estava em Londres. Quando saí, o estúdio digital tinha cerca de cem pessoas. Diria que aproximadamente 75 eram pessoas que podíamos afetar a projetos — pessoas que estavam atribuídas a projetos. Além disso, recorríamos também a profissionais independentes. Normalmente havia, no mínimo, entre cinco e dez, por vezes mais, distribuídos por todas as áreas de competências. Em termos de projetos, tínhamos entre 75 e 100 trabalhos em simultâneo, de todas as dimensões. Alguns duravam apenas dois dias e eram pequenos trabalhos de produção, como criar publicações para redes sociais ou automatizar algo para publicidade digital exterior, trabalhos que entravam e saíam no espaço de uma semana. Outros duravam vários meses, como um grande sistema de design para um cliente de telecomunicações. E ainda tínhamos a agência mais abrangente. Portanto, podia tornar-se bastante grande.

Galen:

E quanto à simultaneidade? Quantas coisas costuma uma pessoa estar a fazer ao mesmo tempo? Sei que a escala também pode variar.

Morgan:

Depende realmente do tipo de projetos em curso no estúdio, mas também do tipo de pessoa ou recurso, se quisermos utilizar o seu nome robótico. Tínhamos responsáveis por áreas de competência, que trabalhavam em vários projetos em simultâneo. Podiam estar envolvidos em 15 projetos. Mas nunca trabalhavam como pessoas de produção. Não passavam dois ou três dias concentrados a desenhar algo. Lideravam as pessoas que o faziam. Passavam a maior parte do tempo entre reuniões, a supervisionar designers de produção ou programadores. As pessoas mais focadas na produção trabalhavam, no máximo, em dois ou três projetos. Tentávamos não distribuir as pessoas de forma demasiado dispersa e tudo o que era planeado ou agendado era previamente discutido com os responsáveis pelas áreas, para garantir que reservávamos tempo suficiente, que as competências correspondiam e tudo o mais. Mas, por vezes, havia um dia complicado em que uma parte interessante do trabalho era retirada ou adiada e, por isso, surgiam várias alterações em quatro ou cinco projetos diferentes. Felizmente, isso era raro. Não gostávamos de ter muitos dias assim. Mas, por vezes, é simplesmente aquilo de que os projetos precisam. É necessário aceitar ter um dia fragmentado.

Galen:

E, quando falamos de flexibilidade, conversámos sobre ter um sistema realmente bom e imagino que algumas pessoas estejam a pensar que isso parece bastante rígido. Talvez tenha de ser assim para que tudo funcione. Qual é a tua filosofia relativamente ao planeamento de recursos, às alterações que surgem e ao simples facto de a vida acontecer? És uma máquina ou és mais uma bailarina?

Morgan:

Sou totalmente bailarina. Falo muito sobre processos e sistemas porque acredito que, quando os temos implementados, eles nos ajudam a ser mais flexíveis. Basicamente, nem tudo está sempre a acontecer ao mesmo tempo. Conseguimos processar e resolver a grande maioria das situações, distribuindo-as eficazmente. Isso significa que, quando algo surge numa sexta-feira — por exemplo, quando planeámos cuidadosamente que quatro designers de UX começassem na segunda-feira, trabalhámos com recrutadores, contratámo-los e todos estão prontos — e alguém aparece na sexta-feira à tarde a dizer que o projeto só estará pronto na quarta-feira seguinte, conseguimos lidar com isso.

Temos de perceber o que é necessário fazer. Podem ser atribuídos a outro trabalho faturável? Podemos adiar a data de início dos contratos? Teremos de absorver o custo e, nesse caso, o cliente poderá suportar esse custo durante pelo menos alguns dias? O que pode ser feito? A flexibilidade é absolutamente essencial. As coisas mudam constantemente e a função de quem gere os recursos é lidar com isso. Faz parte do trabalho. As coisas estão sempre a mudar e é isso que o mantém interessante.

Galen:

Adoro isso. Gosto da ideia de ter um sistema que nos dá margem para resolver problemas no momento, algo que parece ser do teu agrado.

Morgan:

Sim, gosto. É muito stressante. Nem sempre parece fantástico e, por vezes, pensamos: “Isto vai desmoronar-se todo!”, mas depois acaba sempre por se resolver. De alguma forma, surge aquela sensação maravilhosa de “Conseguimos. Está tudo bem. Agora podemos ter um bom fim de semana, certo?”

Galen:

Talvez tenhas simplesmente muita sorte.

Morgan:

Não sei. Não me parece. Já passei por muitas situações destas. Não se trata tanto de competências, mas de falar com as pessoas — e há muitas pessoas com quem falar. Também ajuda ter pequenas regras implementadas. Por exemplo, se um produtor tiver de transmitir a notícia de que o cliente ainda não está pronto, podemos adiar o início de um recurso. Mas se ontem nos disseram que estava tudo aprovado e pronto, reservámos estes profissionais independentes e eles recusaram outros contratos porque vinham trabalhar connosco, então a maioria das pessoas é razoável. Se não conseguirmos transferi-los para outros projetos e recusaram outro trabalho, podemos falar com eles e explicar a situação. Mas, se estiverem numa situação difícil e os outros contratos não os puderem aceitar, é justo verificar se o cliente cobre esse período de aviso. Se for necessário pagar um dia de trabalho, as pessoas costumam ser razoáveis e compreensivas. Estamos aqui para ganhar dinheiro; não somos uma instituição de caridade que deve absorver os custos de falhas de comunicação ou erros.

Galen:

Adoro isso. Trabalhei em lugares onde isso seria considerado muito acima do esperado: “Não temos este trabalho pronto para este profissional, mas isso faz parte de ser freelancer. Que pena, desculpe, vamos seguir com as nossas vidas.” Gosto da ideia de simplesmente perguntar se o cliente pode assumir o custo. A maioria das pessoas é razoável e as pessoas precisam de viver as suas vidas. Para mim, há uma grande humanidade nisso.

Morgan:

Sim. Também não quero prejudicar as pessoas. Não quero prejudicar ou explorar alguém. As pessoas boas são boas pessoas e quero que esse profissional independente queira voltar a trabalhar connosco. Quero que volte porque é bom, já trabalhou connosco e é excelente. Toda a gente gosta dele, as suas competências são de topo, as tarifas são razoáveis e tudo o resto. Quero que queira voltar a trabalhar connosco. Mas também existe uma dimensão pessoal de relações públicas do estúdio. Quero que as pessoas digam coisas boas sobre trabalhar connosco. Quero que a nossa reputação seja a de uma empresa que cuida das suas pessoas: das pessoas permanentes e das pessoas independentes. Tudo aquilo que considero necessário fazer em termos de afetação de recursos ou operações está ligado a isso. É simplesmente a coisa certa a fazer.

Galen:

Esse é um ponto enorme. Não penso que seja egoísmo. Penso que é bom negócio, porque já vi agências construir uma reputação entre profissionais independentes baseada em avisos como “mantenham-se afastados”. Depois não conseguem atrair talento. Também deixam de ter trabalho recorrente, fiável e consistente com pessoas que regressam para trabalhar noutros projetos e se tornam parte da equipa. Em vez disso, ficam com uma porta giratória de pessoas que não receberam a mensagem, enquanto as pessoas com o talento certo vos evitam porque se diz que não cuidam das vossas pessoas.

Morgan:

Não vale a pena. Não é agradável. Todos temos de trabalhar, ou escolhemos trabalhar, seja qual for o motivo. Mas penso que tornar as coisas tão agradáveis quanto possível para todos faz com que os dias sejam melhores. É preciso importar-se. É preciso preocupar-se. É preciso tratar bem as pessoas.

Galen:

Gosto disso. Muito bem, vamos aprofundar. Vamos falar sobre formas de trabalhar. Já falaste sobre os membros da equipa enquanto recursos e sobre diferentes estruturas de vida. Pessoas que têm de ir buscar os filhos à creche, pessoas que precisam de começar mais tarde e outras nuances que têm de funcionar para que possam fazer o seu trabalho. Somos frequentemente tentados a referir-nos aos membros da equipa como recursos, mas, na realidade, são seres humanos autónomos, vivos e com necessidades, motivações, estilos de trabalho, níveis de eficiência, fragilidades e muito mais diferentes. Como têm em conta as diferentes formas de trabalhar? Por exemplo, tive programadores que só queriam reuniões de manhã para poderem trabalhar concentrados e programar à tarde. Tive arquitetos de UX que só queriam trabalhar em dois projetos por dia. Se tivessem três, o terceiro teria de passar para outro dia. Qual é a vossa abordagem às diferentes formas de trabalhar?

Morgan:

Na minha antiga agência, tentámos fazer com que as duas primeiras horas do dia fossem sem reuniões, para que todos pudessem trabalhar concentrados. Há pessoas cujo trabalho consiste basicamente em estar sempre em reuniões. Os produtores são um exemplo, mas depois não teriam tempo para escrever os âmbitos de trabalho. Por isso, reservávamos essas duas horas. Penso que isso pode funcionar em alguns lugares. Connosco não funcionou porque éramos uma agência integrada e havia outros departamentos que trabalhavam connosco. Mas vale a pena experimentar este tipo de soluções para perceber o que funciona para a equipa. Quanto à ideia de trabalhar apenas em dois projetos, é um objetivo excelente. As pessoas podem, sem dúvida, ficar demasiado dispersas. Mas também penso que, se as tarefas forem atribuídas e agendadas com base numa estimativa realista e o tempo necessário estiver disponível no dia, temos de fazer o trabalho.

Galen:

Voltamos ao que disseste antes sobre ter um sistema que permite flexibilidade, estabelecer limites e expectativas. Esse é o ideal, mas, por vezes, a vida acontece. Todos têm de ser um pouco flexíveis. Se conseguirmos definir sistemas e limites, pelo menos existe uma oportunidade de, na maior parte do tempo, trabalhar na situação ideal. Por vezes haverá uma reunião de manhã. Por vezes chegarão alterações e será necessário trabalhar em três projetos diferentes num dia. Mas, na maioria dos casos, devemos pensar na forma como as pessoas trabalham, tê-la em consideração e tentar adaptar o trabalho, mesmo que não seja sempre possível.

Morgan:

Exatamente. Também vale a pena compreender por que razão as pessoas estão a ter dificuldades ou por que razão é um problema trabalhar em mais de dois projetos num dia. Imagino que isso só seja um problema porque não foi reservado tempo suficiente para realizar as tarefas agendadas. É importante perceber o que aconteceu. Porque é que só conseguem trabalhar em dois projetos por dia? Se, na realidade, o motivo for que uma tarefa prevista para duas horas demorou seis, isso é uma conversa completamente diferente que precisa de acontecer. É uma questão de compreender de onde as pessoas vêm, responder às suas preocupações e tentar tornar os seus dias melhores.

Galen:

Penso que é um excelente ponto. Em alguns casos, haverá mudança de contexto e essa mudança pode demorar tempo. Se isso tiver sido incluído na estimativa e na afetação de tempo, uma tarefa de 15 minutos raramente será realmente uma tarefa de 15 minutos. Provavelmente demorará 10 minutos a organizar as ideias e a reunir o material de contexto, além dos 15 minutos da tarefa. Se for agendada para 25 minutos ou meia hora, talvez isso dê às pessoas espaço mental para mudar de contexto várias vezes por dia.

Morgan:

Sim, exatamente. Também é importante garantir que quem faz o briefing disponibiliza um documento de briefing preenchido e que todos os ficheiros estão no local certo. Se alguém tiver de retomar o trabalho de outra pessoa, como outro designer de UX, é necessário garantir que os ficheiros estão devidamente organizados. Isso aplica-se à forma como toda a agência trabalha, para que todos possam fazer as coisas o mais rapidamente possível e com a máxima eficiência.

Galen:

Sim, os sistemas são absolutamente essenciais. Ser organizado e garantir que as pessoas estão preparadas para ter sucesso naquilo que lhes foi pedido nesse dia. Isso leva-me à próxima pergunta: muitos dos nossos ouvintes têm dificuldades com o nível de detalhe na afetação de recursos. Qual é o nível de detalhe necessário para planear todo o trabalho? Planeamos dia a dia, meio dia a meio dia, hora a hora ou minuto a minuto? Quão profundamente é necessário planear para ter sucesso?

Morgan:

Depende, em parte, da forma como somos pagos pelos clientes. Tínhamos alguns contratos de avença no final do meu período na agência anterior, mas a maioria dos projetos era paga projeto a projeto. Por isso, cada minuto tinha de ser contabilizado. Obviamente, não planeávamos ao minuto, porque isso seria absurdo. Mas um bom objetivo é trabalhar em blocos de 30 minutos ou de uma hora. Pode dar algum trabalho adicional aos gestores de projeto, mas penso que refletir sobre as necessidades reais do projeto no início é uma boa prática, especialmente quando envolve uma equipa com várias pessoas, como vários designers e programadores a trabalhar em muitos projetos.

Se um projeto tiver inicialmente dois dias de trabalho e depois um dia sem atividade, seguido da chegada do feedback do cliente, quando irá esse feedback chegar? Poderá chegar a qualquer momento ou será melhor assumir que chegará à tarde? Quando chegar, quanto tempo vamos reservar? Quanto estimámos no plano do projeto e na proposta? Quanto é que o cliente está a pagar? Se estiver a pagar e acharmos que o projeto precisa de meio dia para ajustes após os dois primeiros dias, reservamos toda a tarde. Se forem necessárias apenas algumas alterações, duas horas podem ser suficientes. Isto permite ao responsável pelos recursos encaixar outros projetos. Voltamos à ideia de Tetris, porque é isso que um plano de recursos parece: inserir os diferentes projetos com as pessoas certas. Se soubermos que uma manhã está definitivamente livre, que outros trabalhos podemos encaixar? Gosto muito de granularidade, mas sei que isso não funciona para todos. Num estúdio movimentado, com muitos projetos e alguns trabalhos fragmentados, a granularidade é útil. Ao mesmo tempo, existem projetos maiores que decorrem em ciclos e em que a mesma pessoa fica reservada durante semanas ou meses. Nesse caso, basta inserir um bloco grande e arrastá-lo durante várias semanas. O produtor trata do resto. Portanto, depende realmente do projeto.

Galen:

Devo contabilizar as reuniões internas? O projeto está a correr muito bem, com uma cadência de ciclos excelente. Mas chega sexta-feira e há uma reunião geral de oito horas, sem faturação e sem tempo produtivo para o projeto. Até que ponto essas reuniões internas são incluídas no plano de afetação de recursos?

Morgan:

Ficaria furiosa se uma reunião de oito horas fosse marcada sem ser contabilizada. Deve absolutamente constar do plano de recursos com várias semanas de antecedência. Mas existem muitas reuniões pequenas. Tínhamos reuniões de início da semana à segunda-feira de manhã, reuniões de arranque da equipa do estúdio, não reuniões de projetos, que duravam cerca de meia hora. Essas não constavam do plano de recursos, mas toda a gente sabia que existiam. Há coisas que podem tornar-se excessivas. Sou defensora da granularidade, mas não incluo todos os compromissos internos. Se estiverem nos calendários de todos, normalmente é suficiente. Toda a gente sabe que é segunda-feira e que existe aquela reunião de meia hora para começar o dia. Talvez haja uma reunião da equipa de competências uma vez a cada duas semanas. Mas também cabe à pessoa sinalizar se está completamente sobrecarregada e não pode participar. É mais fácil colocar tudo no plano de recursos, porque assim todos conseguem ver o que está a acontecer. Para o responsável pelos recursos, isso também permite perguntar ao responsável pela área e ao produtor se uma reunião da equipa de design nesse dia afeta a capacidade do designer para realizar o trabalho previsto. Talvez a resposta seja sim, ou talvez seja necessário reservar as duas primeiras horas do dia seguinte. Por isso, coloquem tudo no plano, por favor.

Galen:

Muito depende de existir informação suficiente para ter a conversa e de as pessoas se sentirem confortáveis para a ter. Alguém deve poder dizer: “Penso que isto vai ser um problema. Tenho uma reunião interna do departamento nesse dia e a minha entrega é no final do dia.” Há pessoas que não querem que lhes seja gerido cada minuto: conseguem ir a uma reunião e ainda assim terminar o trabalho. Esse é o seu estilo. O importante é criar uma cultura em que essas conversas possam acontecer. Precisamos de falar uns com os outros, de ter sistemas e processos, mas também de manter a dimensão humana, porque todos precisamos de trabalhar juntos e dar-nos bem. Falámos muito sobre os sistemas e o stresse de uma agência movimentada, talvez com trabalho a mais. Mas e o outro lado? Como mantêm a motivação das pessoas que estão sem projeto ou à espera de feedback, enquanto os colegas estão ocupados? Talvez lhes tenha sido atribuído trabalho menos interessante. Como as mantêm envolvidas?

Morgan:

No passado, tínhamos sempre listas de projetos internos que precisavam de ser realizados. Podia ser um vídeo de apresentação, uma iniciativa proativa para um cliente ou oportunidades de formação. Aprender a utilizar um novo suplemento do After Effects poderia ser interessante e fazer parte dos objetivos de alguém. É importante reservar tempo e pensar nestas possibilidades, para que as pessoas saibam que, quando têm disponibilidade, devem primeiro informar a equipa de afetação de recursos. Também devem conhecer os seus próprios objetivos. Além disso, é útil ter uma lista de coisas interessantes que nunca conseguimos agendar. O trabalho interno de qualquer agência fica sempre para segundo plano, porque ninguém nos está a pagar por ele. Se alguém parecer desmotivado por ter estado algum tempo num trabalho pouco interessante, devemos conversar, permitir que acompanhe outra pessoa ou trabalhe lado a lado com os responsáveis para aprender algo novo. Devemos reservá-lo para o próximo projeto interessante que surja e que seja adequado. Temos de mostrar que nos importamos com essa pessoa.

Galen:

Gosto disso. Parece ajudar as pessoas a encontrar o equilíbrio. E quanto às decisões mais difíceis? A afetação de recursos está obviamente muito relacionada com o pessoal e, por vezes, haverá subutilização. O que é tido em conta quando se tomam decisões sobre despedimentos e suspensão temporária de contratos?

Morgan:

Tens razão, por vezes há decisões difíceis que têm de ser tomadas. Talvez um cliente tenha retirado algum trabalho ou já não precise de uma competência específica. Nesse caso, é preciso perceber se a pessoa pode fazer outra coisa e mudar para um tipo de trabalho diferente. Podemos obter mais trabalho desse tipo junto de outros clientes? É muito mau perder pessoas, ninguém quer perder bons profissionais e já são difíceis de encontrar. Mantê-los seria o melhor. Claro que, dentro do razoável, toda a gente precisa de ser paga. Existem também situações mais complicadas: por vezes, uma contratação simplesmente não resulta. A entrevista pode ter corrido muito bem, todos se podem ter dado bem, mas, na realidade, pode não haver compatibilidade em termos de competências, resultados, atitude ou vontade de trabalhar. São conversas mais difíceis, mas acontecem. É importante ser transparente, conversar com as pessoas e tentar compreender o que se passa. Talvez estejam a ter dificuldade em perceber como funciona um novo lugar. Isso é algo que podemos esquecer quando estamos há muitos anos no mesmo sítio e tudo funciona automaticamente. É necessário dedicar tempo a compreender a perspetiva das pessoas e perceber se há algo que possa melhorar a situação. Se não houver, os recursos humanos podem ajudar. É desagradável, ninguém quer fazê-lo, mas acontece.

Galen:

Criam-se assim várias camadas. Se o sistema estiver bem construído, as pessoas sem projeto podem trabalhar em briefings organizados para projetos internos. Há formação e conversas para perceber se estão a adaptar-se ao local de trabalho. É importante garantir que estão preparadas para ter sucesso antes de chegar à conversa sobre a possibilidade de a relação não estar a funcionar e ser necessário deixar a pessoa sair. Vamos tornar o tema mais leve. Falemos de ferramentas contra técnicas. Muitas pessoas da nossa comunidade procuram a ferramenta certa para a afetação de recursos, algo que funcione da forma como a organização trabalha. Normalmente é como procurar um unicórnio. O software faz realmente diferença? O que funcionou bem para ti e porquê?

Morgan:

Penso que faz realmente diferença. Tens toda a razão: é como encontrar um unicórnio. O sistema ideal ligaria as finanças, as folhas de horas, os pedidos de recursos, o plano de recursos e o software de gestão de projetos. Ainda não o encontrei. Gosto do Float. É ótimo para mim e muito fácil de utilizar por todos. Existem diferentes níveis de utilização. Posso extrair relatórios e existe uma função de registo de horas, caso se pretenda utilizá-la. Gosto do facto de poder inserir o orçamento total, retirado das propostas, e, quando planeio o trabalho da semana seguinte, ver se ultrapassámos o orçamento e quanto dinheiro ainda resta. Isso é muito útil.

Na agência maior, aceitávamos pedidos através de um formulário Google. Era bastante manual, mas muito útil. Um pedido de recursos nunca é simplesmente “dois dias de um designer”. O que precisa de fazer? Que competências são necessárias? Que nível deve ter a pessoa? O trabalho foi aprovado? Temos os dois recursos? Temos o texto? Qual é o número do trabalho? Quando tem de ser entregue? Existem muitas perguntas. Descobri que recolher todos esses pedidos num formulário Google, que depois preenchia uma folha de cálculo monitorizada ao longo do dia, funcionava muito bem. Estes pequenos sistemas ajudam-nos. Por isso, o Float é ótimo. Não me pagaram para dizer isto; utilizo-o há anos.

Galen:

Gosto desse “não me pagaram para dizer isto, mas comprem já uma cópia”. Parece existir um equilíbrio entre multifuncionalidade e capacidade de integração. Se não quisermos utilizar a função financeira, podemos integrá-la de outra forma e adaptá-la à organização. É isso que muitas pessoas têm dificuldade em fazer. Tentam obrigar o software a funcionar de uma forma que não corresponde à organização e acabam por recorrer a uma folha Google porque é manual e pode ser adaptada. Talvez seja muito manual, mas permite começar a construir o sistema necessário.

Morgan:

Isso é perfeitamente aceitável. Na agência anterior utilizámos uma folha de cálculo durante bastante tempo. O grande problema era a falta de relatórios. Os relatórios de utilização são essenciais para compreender o que se passa financeiramente no estúdio. Talvez eu não seja suficientemente competente com as folhas de cálculo Google, mas não consegui obter esses relatórios. Se isso não for importante para a organização, uma pequena folha de cálculo pode funcionar. Basta ter um sistema, garantir que funciona e que promove essas conversas.

Galen:

Vamos regressar ao lado humano. Foste famosa por receber o prémio de funcionária da década, além de seres descrita como a melhor animadora, a mais organizada e a jogadora mais valiosa. Como manténs a cabeça fria ao gerir todo este caos? Parece realmente intenso, mas as pessoas que trabalham contigo apreciam muito a paixão e a humanidade que trazes ao trabalho.

Morgan:

É muito simpático. Não sei. Acho que gosto de todas as pessoas com quem trabalho. Tudo o que faço tem como objetivo ajudar as pessoas com quem trabalho, com quem passo todo o meu tempo e de quem gosto realmente. Quero garantir que as coisas correm bem para elas. Se uma produtora tem 15 projetos e está stressada porque se está a mudar de casa, posso tornar muito fácil para ela obter os recursos de que precisa e perguntar-lhe se está tudo bem. Se puder fazer isso, ótimo. Acho que o segredo é gostar de estar ocupada. Gosto de haver muitas coisas a acontecer em simultâneo e gosto da energia de fazer tudo isso.

Galen:

Aí está. A afetação de recursos diz tanto respeito à rentabilidade e à utilização como ao cuidado pelas pessoas com quem trabalhamos e à criação de uma cultura agradável, seja para ir todos os dias para o escritório ou para iniciar sessão todos os dias, tendo em conta a realidade atual. Há uma reputação algo robótica associada à afetação de recursos: parece Tetris, planeamento e logística. Mas, na realidade, trata-se da subsistência das pessoas.

Morgan:

Sim, a cem por cento. Não é apenas uma questão de encaixar uma parte de trabalho num bloco. É isso que a torna infinitamente interessante para mim: é tudo uma questão de pessoas.

Galen:

Excelente, Morgan. Obrigado por participares no programa. Foi um prazer ter-te connosco e gostei muito da nossa conversa. Adoro falar sobre afetação de recursos. Espero que os ouvintes também tenham achado útil.

Morgan:

Obrigada. Foi muito divertido. É o meu tema favorito.

Galen:

Talvez voltemos a convidar-te. Há muito mais que podemos explorar sobre a afetação de recursos. Na verdade, apenas arranhámos a superfície, pois havia muitas outras perguntas que poderíamos abordar. Mas ficamos por aqui por agora e deixamos no ar a tentação de uma sequela.

Morgan:

Ótimo. Sabes onde me encontrar.

Galen:

Sem dúvida. Muito bem, pessoal. O que acham? Que truques e dicas utilizam para garantir que todos os projetos recebem os recursos de equipa necessários? O que funciona convosco? O que não funciona? Contem-nos uma história. Já alguma vez a afetação de recursos da equipa falhou num projeto? Já tiveram uma verdadeira disputa com os outros gestores de projeto? Ou como conseguiram manter a civilidade? Contem-nos nos comentários abaixo. E, se quiserem aprender mais e progredir no trabalho, juntem-se à nossa comunidade através da subscrição DPM.

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