Dividir Para Conquistar: Como Escrever uma Excelente Estrutura Analítica do Projeto (com Emily Luijbregts, da Siemens)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros de digitação, pois o sistema automático não está correto a 100%.

Ben Aston:

Alguma vez o seu projeto lhe pareceu um elefante? Grande, pesado, difícil de manejar, talvez impossível de mover? Desmond Tutu disse sabiamente que só há uma forma de comer um elefante: uma dentada de cada vez. Quase tudo o que parece assustador, avassalador e até impossível pode ser realizado gradualmente, avançando um pouco de cada vez. E é isso que vamos fazer hoje. Continue a ouvir o podcast para descobrir como pode reduzir a complexidade e a confusão nos seus projetos, dividindo-os em pequenas partes que todos conseguem compreender.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Ben Aston, fundador do The Digital Project Manager. Bem-vindo ao podcast DPM. A nossa missão é ajudar os gestores de projetos a serem bem-sucedidos e ajudar quem gere projetos a viver melhor. Estamos aqui para o ajudar a elevar o seu desempenho na gestão de projetos. Visite thedigitalprojectmanager.com para conhecer a nossa formação e os nossos recursos. Temos três modalidades de adesão. Este podcast é apresentado pela Clarizen, líder em software empresarial de gestão de projetos e portefólios. Visite Clarizen.com para saber mais.

Hoje estou acompanhado por Emily Luijbregts. Pode encontrá-la em emthepm.com. A Emily é gestora de projetos na Siemens e trabalhou anteriormente como gestora de projetos na Manza BDO. Também integrou o grupo consultivo de campeões comunitários do PMI, pelo que tem uma vasta experiência interessante.

Bem-vinda ao programa, Emily.

Emily Luijbregts:

Olá. Muito obrigada pelo convite.

Ben Aston:

E como me saí com o seu apelido? Dê-me uma nota.

Emily Luijbregts:

Oh, dez em dez. Na verdade, esteve muito bem.

Ben Aston:

Consegui. Estive à altura. Estávamos a conversar antes de começarmos a gravar. Conte-nos o que há de novo consigo. Falávamos sobre conciliar ser mãe a tempo inteiro e trabalhar a tempo inteiro no meio da pandemia. Como está a correr?

Emily Luijbregts:

Como está a correr? Talvez devesse perguntar como é que não está a correr. É uma loucura. Neste momento sinto que estou a desempenhar dois ou três trabalhos a tempo inteiro. Estou a tentar gerir projetos, equipas desportivas e, ao mesmo tempo, apoiar os meus filhos, ser professora e educá-los. É uma tarefa impossível. Acho que muitas outras pessoas, incluindo gestores de projetos, se sentem da mesma forma. Sinto que estou a falhar porque simplesmente não consigo vencer. Quando dedico tempo aos meus projetos, os meus filhos ficam ali a dizer: “Mãe, preciso de ajuda”, “Mãe, e isto?”, “Mãe, brinca comigo”. Depois passo tempo com os meus filhos e os projetos começam a acumular-se: “A família precisa disto”, “temos de fazer aquilo”. Não há forma de ganhar. Estou apenas a tentar manter tudo a funcionar sem demasiados incêndios e sem me esgotar por trabalhar demasiadas horas depois de as crianças adormecerem.

Ben Aston:

Encontrou alguma coisa que esteja a funcionar bem na sua nova realidade, nomeadamente em relação a organizar ou gerir o trabalho e comunicar com as pessoas? Há alguma parte disto que já esteja a funcionar?

Emily Luijbregts:

Sim. Tenho trabalhado virtualmente, por isso estou habituada a gerir projetos virtuais e a trabalhar com equipas virtuais. Agora, porém, estou a trabalhar com pessoas que estão a utilizar um ambiente virtual pela primeira vez. Ligam as câmaras e vemos todos os pormenores da sua casa, ou perguntam se alguém os consegue ouvir, enquanto tentam fazer a tecnologia funcionar. Para mim, foi uma vantagem não ter de passar por uma grande curva de aprendizagem para perceber como utilizar estas ferramentas virtuais. Já sei qual é o melhor microfone, como garantir que sou compreendida e como trabalhar com diferentes fusos horários.

Como o meu dia está dividido em vários blocos, tento tirar partido disso. Começo a trabalhar antes de as crianças acordarem e trato de alguns emails. Depois dou-lhes o pequeno-almoço e ajudo-as a começar as suas atividades. Em seguida volto ao trabalho durante algum tempo. Tento utilizar os períodos em que estou mais concentrada, dividindo o dia em blocos de 30 minutos ou uma hora. Faço o máximo possível em termos de trabalho, paro para tratar das crianças, verifico se estão bem, volto ao trabalho e depois paro realmente para almoçar.

Isto é muito positivo porque consigo ver os meus filhos, brincar com eles e desfrutar desse tempo. Isso permite-me concentrar-me melhor. Quando volto ao trabalho, estou muito mais focada. Penso: “O que tenho de fazer agora? O que preciso de verificar?” Esta é a minha lista.

Tique-taque, tique, tique-taque. Está feito.

Ben Aston:

Para alguém que vai começar a conciliar tudo isto nas próximas semanas, quais seriam as suas principais dicas para começar a trabalhar remotamente ou a gerir equipas à distância? Quais são as coisas mais eficazes na sua configuração remota e na gestão de equipas em diferentes fusos horários?

Emily Luijbregts:

Uma das coisas é planear com antecedência. No final de cada dia, preparo a minha lista de tarefas para o dia seguinte: o que tenho de alcançar e concluir. Também utilizo uma ferramenta de horários, mas qualquer calendário virtual que permita organizar tudo por localização pode funcionar. Atualmente, há muita confusão porque a Europa ainda não mudou para o horário de verão enquanto os Estados Unidos já o fizeram. De repente, uma reunião que seria às quatro passa a ser às três e temos um conflito. Isso pode ser muito confuso.

Por isso, certifique-se de que utiliza a tecnologia a seu favor e que tem tudo preparado. Tenho muita sorte porque o meu marido é um apaixonado por tecnologia. Tenho uma boa configuração em casa, com uma secretária ajustável, um bom microfone e uma boa câmara Web para me ligar às equipas. Também temos uma ligação à Internet muito boa, por isso não preciso de me preocupar com problemas de largura de banda. Se conseguir incentivar a empresa a pagar este equipamento, faça-o. Tenha um bom monitor e tudo devidamente configurado, para não estar sempre a reagir ou a tentar resolver problemas. Uma boa configuração permite-lhe avançar.

Ben Aston:

É um conselho muito sólido. Ouço isso muitas vezes de pessoas que trabalham remotamente: a configuração é realmente importante. Nós também fizemos recentemente a transição para uma equipa totalmente remota no DPM.

Nos primeiros dias, todos se desenrascavam sem monitores adicionais ou secretárias adequadas. Depois disse à equipa: “Isto pode durar algum tempo. Ponham-se confortáveis. Arranjem as secretárias, tragam os monitores do escritório.” É muito importante prepararmo-nos devidamente para ter sucesso, em vez de pensarmos que podemos ser tão produtivos como normalmente somos, sentados com o computador portátil no colo, apertados num canto e sem uma secretária adequada. A configuração é uma das coisas que podemos controlar e vale a pena investir nela, porque podemos ficar nesta situação durante muito tempo.

Mas conte-nos: tem alguns projetos, é professora, mãe e gestora de projetos. Em relação ao trabalho que desenvolve na Siemens, pode falar-nos um pouco sobre os projetos em que trabalha?

Emily Luijbregts:

Neste momento, faço uma combinação de melhoria de processos e implementação de software. A implementação de software consiste em implementar a nossa solução nos clientes. É muito interessante porque gosto de trabalhar com clientes e com as diferentes equipas que conhecemos. Na Siemens, também tenho a oportunidade de trabalhar em projetos de interesse pessoal. Tenho muito interesse em melhorar processos e em preparar as pessoas para serem melhores gestores de projetos ou líderes. Tenho sorte por me darem a oportunidade de trabalhar também nesse tipo de projetos.

Ben Aston:

Isso foi apresentado como uma oportunidade e um projeto para si. Pode falar-nos um pouco sobre o trabalho de mentoria que está a desenvolver com a equipa?

Emily Luijbregts:

Começou de forma bastante informal. Os colegas procuravam-me e diziam: “Estou a ter dificuldades com isto. Pode ajudar-me?” Ou: “Sei que tem experiência em liderança ou em gestão de equipas virtuais ou remotas. Pode dar-me alguns conselhos?” Foi assim que começou. Tornou-se algo de que gosto muito, porque gosto de ajudar e orientar as pessoas, apoiá-las e vê-las evoluir. Dá-me muita motivação ver o desenvolvimento dos meus colegas.

Ben Aston:

Falou também de melhoria de processos. Pode explicar melhor? Imagino que os projetos de implementação de software de tecnologias de informação que gere sejam bastante complexos. Pode descrever um projeto típico e explicar como introduz melhorias de processos?

Emily Luijbregts:

Tento seguir uma abordagem Kaizen. Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria contínua. Em cada projeto procuro oportunidades para melhorar um processo, seja nas equipas internas, seja na forma como trabalhamos em conjunto. Depois levo essa aprendizagem à minha equipa de gestão de projetos na Siemens e digo: “Isto funcionou comigo. Poderá funcionar convosco?” É por isso que tentamos perceber, em cada projeto, como podemos fazer melhor e melhorar o nosso trabalho. Assim, quando chegamos ao cliente seguinte, podemos ser mais rápidos, eficazes e eficientes.

Temos também muitos conhecimentos e lições aprendidas documentados, que nos apoiam. Dispomos de um repositório ao qual podemos recorrer, o que é muito útil.

Ben Aston:

Esses projetos envolvem o Siemens PLM. Pode explicar-nos o que é essa ferramenta e como é feita a implementação?

Emily Luijbregts:

Depende, porque temos produtos diferentes. Existem muitos produtos e tudo depende do cliente e da solução pretendida. Também tenho de ter cuidado com o que digo, porque estou sujeita a acordos de confidencialidade. Há certos aspetos relacionados com os processos e projetos que não posso mencionar.

Temos uma grande variedade de produtos que apoiam a capacidade de uma empresa realizar o seu trabalho. É aí que entra a solução PLM. A questão é que trabalho numa área muito pequena do PLM e existe muito mais à sua volta. Se simplificasse demasiado e dissesse que aquilo que faço corresponde à totalidade do PLM, ficaria com uma visão muito limitada. É um universo enorme. Por isso, tento ser cuidadosa e manter a explicação simples.

Ben Aston:

Fala da sua abordagem Kaizen e de tentar constantemente otimizar os seus fluxos de trabalho e processos. Quais são os desafios mais comuns nestas implementações?

Emily Luijbregts:

Um dos aspetos com que tenho mais dificuldade é a gestão das partes interessadas. Quando chegamos a clientes e organizações diferentes, entramos em contextos que podemos ainda não compreender. Pode haver questões políticas ou comportamentos que não entendemos. Para mim, a gestão das partes interessadas é sempre o maior desafio, sobretudo quando trabalhamos com clientes externos.

É importante garantir que não entramos numa situação já em ebulição sem perceber o que se passa. Temos de compreender as partes interessadas envolvidas, confirmar se estão todas identificadas e avançar a partir daí. Isso é essencial quando começamos numa organização ou entramos como consultores.

Também considero que fazem parte do meu conjunto de ferramentas as competências de comunicação. Gosto de pensar que consigo “ler a sala”. Tento compreender as circunstâncias em que entro e liderar a equipa. Uma das coisas que vendo é a minha capacidade de criar e liderar uma equipa. Isso não se resume a fazer um exercício de formação de equipas ou a colocar todos na mesma sala. Trata-se de garantir que as pessoas conseguem trabalhar em conjunto com sucesso e apoiar a equipa onde for necessário.

E, claro, muitas fitas adesivas e notas autocolantes para garantir que todos estão a trabalhar como devem.

Ben Aston:

Em relação às notas autocolantes e à fita adesiva, descobriu recentemente mais alguma coisa que esteja a tornar a sua vida melhor, talvez na gestão remota de projetos ou na forma como utiliza software para gerir os seus projetos?

Emily Luijbregts:

Para mim, neste momento, são as mudanças positivas que podem resultar do ambiente de trabalho em transformação causado pelo coronavírus. A pandemia expôs fragilidades importantes nos nossos processos de trabalho e na forma como trabalhamos. Tenho apoiado gestores de projetos como voluntária, através de mentoria e, ocasionalmente, ajudando-os a liderar projetos.

Nas últimas semanas, vi como muitas pessoas tiveram dificuldade em adaptar-se ao trabalho remoto e ao isolamento. Precisam de socializar, de utilizar ferramentas como o Slack e de se manter ligadas às suas equipas. Um gestor de projetos disse-me que não conseguia estabelecer ligação com a equipa. Estavam habituados a trabalhar juntos no mesmo local, mas agora eram obrigados a trabalhar remotamente. Conseguia vê-los no ecrã e no Microsoft Teams, mas não sentia que estivessem realmente a trabalhar nem que pudesse confiar neles.

Esta situação dá-nos a oportunidade de ajudar as pessoas a desenvolver competências de trabalho remoto e de mostrar às organizações os benefícios e a eficiência que podem resultar do trabalho à distância. Muitas pessoas ainda sentem que têm de ir para um escritório e trabalhar num único local. Contudo, uma das grandes vantagens da gestão de projetos é podermos trabalhar virtualmente e à distância, continuando a ser bem-sucedidos. Espero que as organizações analisem os benefícios do trabalho remoto, incluindo o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, e desenvolvam essas práticas no futuro.

Ben Aston:

Quando uma equipa está habituada a trabalhar na mesma sala ou no mesmo escritório, há dificuldades de adaptação. Temos de ser mais cuidadosos na comunicação. Já não podemos simplesmente virar-nos para alguém e fazer uma pergunta. Temos de pensar na melhor forma de comunicar e na opção mais eficiente.

É necessário otimizar os canais e métodos de comunicação. Muitas equipas utilizam o Slack por defeito porque já o tinham, mas algumas conversas funcionariam melhor através de uma videochamada rápida. Se não tivermos cuidado, podemos adotar maus hábitos no trabalho remoto e tornar as coisas menos eficientes.

Vale a pena parar e definir, enquanto equipa, o vosso plano de comunicação: quais serão os ritmos, como vamos comunicar, que métodos usaremos para cada tipo de mensagem e quando devemos utilizar comunicação assíncrona ou uma conversa em direto por vídeo. Isto é importante para manter a ligação e trabalhar de forma eficiente.

Vamos agora falar do seu artigo sobre a estrutura analítica do projeto, que também é uma ferramenta de comunicação. Ajuda-nos a compreender exatamente o que será entregue num projeto e como tudo se articula. Para quem ainda não leu o artigo, pode explicar-nos do que trata?

Emily Luijbregts:

Eu diria: vá lê-lo. O que está à espera? O artigo reúne tudo o que precisa de saber sobre o que é uma estrutura analítica do projeto, como criar uma estrutura de qualidade e porque é importante. Quando tenho orientado gestores de projetos júnior, noto que alguns leram algo na Internet e pensam que sabem o que é, mas não compreendem realmente o conceito.

Não percebem o que a compõe, porque se coloca algo num determinado nível e não noutro, como alinhar as pessoas ou porque se devem indicar recursos específicos em vez de departamentos. Quis criar um artigo que esclarecesse tudo e mostrasse o conceito passo a passo. Esta é a definição, isto é o que precisa de saber e esta é a razão pela qual é importante. Para um gestor de projetos júnior que não quer fazer perguntas por receio de parecer inexperiente, o artigo pode criar uma boa base para o projeto.

Ben Aston:

A estrutura analítica do projeto é uma decomposição do trabalho. Mostra como pensamos no trabalho, como o dividimos em componentes e como esses componentes se organizam. Apresenta a hierarquia do trabalho e a forma como as peças se encaixam para formar o todo.

Como utiliza esta estrutura? Tenho de admitir que, como gestor de projetos, não é algo que utilize muito. Gostaria de perceber as vantagens e desvantagens de um gráfico de Gantt e de uma estrutura analítica do projeto, a relação entre ambos e a utilidade de cada um.

Emily Luijbregts:

Eu devolveria a pergunta: porque começa diretamente com um gráfico de Gantt? Porque não pensa primeiro no trabalho e faz uma análise adequada? Se começar pelos elementos de entrada da estrutura analítica do projeto, analisar os documentos necessários, compreender as tarefas e atividades e considerar os recursos e a sua utilização, porque começa logo pelo gráfico de Gantt?

Ben Aston:

Acho que depende da complexidade. Há duas formas de criar uma estrutura analítica do projeto: com base em entregáveis ou com base em atividades.

Na abordagem baseada em entregáveis, analisamos os entregáveis e dividimo-los nos seus componentes para compreender o que é necessário para produzir cada resultado. Se dissermos que vamos entregar um determinado resultado, identificamos os elementos que o compõem. Esta abordagem é útil quando os entregáveis são complexos ou ambíguos e precisamos de criar clareza.

A outra abordagem baseia-se nas atividades e na sua divisão em componentes, quase como um processo. No meu gráfico de Gantt, combino as duas coisas. Nos projetos em que normalmente trabalho, os entregáveis são menos ambíguos. Se digo que vamos entregar um modelo, é relativamente claro o que é um modelo, e as atividades necessárias são previsíveis.

Emily Luijbregts:

Para mim, é uma combinação. Nos meus projetos, tendo a utilizar mais atividades, mantendo o foco principal nos entregáveis finais.

Criei o modelo e escrevi o artigo desta forma porque, nos projetos de colegas e de outras organizações, encontrei uma mistura real de entregáveis, atividades e marcos. Uma estrutura analítica do projeto é muito específica de cada gestor. A minha pode parecer completamente diferente da sua, dependendo do aspeto a que damos mais importância.

Quis também deixar claro quais são as entradas e saídas necessárias. Depois, cada pessoa pode personalizar a estrutura e dar mais importância às atividades ou a outros elementos. Também queria mostrar o que não se deve fazer: incluir demasiados pormenores ou não incluir pormenor suficiente. É importante encontrar o equilíbrio certo. Uma competência que se desenvolve enquanto gestor de projetos é perceber qual o nível de detalhe adequado para si e para a sua organização.

Ben Aston:

A estrutura analítica do projeto cria clareza sobre a forma como o projeto se articula. Mostra as peças que têm de existir para que o projeto seja bem-sucedido, mas não apresenta necessariamente o calendário. O gráfico de Gantt apresenta o calendário, os recursos, as tarefas, as durações, as dependências e o caminho crítico. A estrutura analítica é outra forma de observar o projeto.

Como utiliza o gráfico de Gantt e a estrutura analítica do projeto como ferramentas de comunicação com as partes interessadas e a equipa?

Emily Luijbregts:

Quando falo com as partes interessadas ou com a equipa, tento utilizar o documento mais adequado para cada pessoa. Se mostrar ao patrocinador uma estrutura analítica extremamente detalhada, provavelmente ficará sem saber o que fazer com ela. A equipa, por outro lado, pode precisar precisamente desse nível de detalhe.

Por isso, escolho o documento que oferece a melhor perspetiva para cada parte interessada. Também tento criar documentos fáceis de atualizar e que permitam obter diferentes vistas. Posso utilizar uma folha de cálculo ou uma ferramenta de gestão de projetos; sou flexível quanto ao software. O importante é conseguir adaptar o nível de detalhe às necessidades de cada pessoa.

Baseio as atualizações do projeto nestes documentos. Quando pergunto às equipas em que ponto estão determinadas tarefas ou quem é responsável por elas, baseio-me no documento. Não tento gerir quatro reuniões diferentes nem manter várias versões da realidade. Atualizo um documento central, que se torna a base do projeto e me poupa tempo.

Costumo dizer que é a Bíblia do projeto. Se a minha estrutura analítica e o meu gráfico de Gantt dizem uma coisa e alguém diz outra, temos de perceber porquê. Talvez seja necessário atualizar os documentos, ou talvez seja preciso ajustar as atividades. Para mim, a estrutura é a base de todas as reuniões relacionadas com o projeto e uma ferramenta de comunicação para todas as partes interessadas e membros da equipa.

Também tento reservar momentos específicos para atualizar os documentos. Dependendo da duração do projeto, posso fazê-lo duas vezes por semana. É importante garantir que todos os artefactos do projeto estão atualizados.

Ao mesmo tempo, a atualização não pode ser demasiado pesada. É necessário ter detalhe suficiente para conversar com a equipa, mas não tanto que se passe mais tempo a registar uma tarefa de 30 minutos do que a executá-la. É fundamental encontrar o equilíbrio adequado na documentação.

Ben Aston:

Onde costuma uma estrutura analítica do projeto falhar? É na dimensão das tarefas e atividades ou noutra área?

Emily Luijbregts:

Normalmente, é na dimensão das atividades. Mas também vejo muitas vezes problemas nas entradas. As pessoas baseiam o projeto em artefactos incompletos. Quando começam a criar a estrutura, percebem que não têm todos os elementos necessários e avançam com base em pressupostos.

Tenho uma frase que costumo utilizar nas minhas sessões: os pressupostos transformam-nos em “asses”, a partir das palavras inglesas “assume” e “you and me”. Se fazemos um pressuposto, estamos a criar condições para falhar.

Também vejo pessoas a tentar incluir demasiados pormenores, como pedir uma atualização para uma tarefa de cinco minutos ou criar um plano de projeto excessivamente detalhado. Nos meus primeiros tempos, criei um plano com 1200 linhas. Pensei que era fantástico: tinha entradas, saídas, recursos e todos os detalhes. Quantas vezes acha que consegui atualizá-lo corretamente? Não muitas.

Ben Aston:

Isso ensina-nos uma lição.

Emily Luijbregts:

Aprendi da forma mais difícil. Quando se entra na execução do projeto e há muitas coisas para fazer, a última coisa que queremos é passar horas a atualizar tarefas que já foram concluídas ou sobre as quais ainda não conseguimos obter informação. Temos de aprender com a experiência. Aprendi com os meus erros porque não quero que outras pessoas cometam os mesmos.

Ben Aston:

A estrutura analítica do projeto é uma excelente ferramenta quando existe confusão sobre a forma como o projeto vai funcionar, as atividades necessárias ou os resultados esperados. Ajuda a criar clareza. Se os projetos forem vagos, a estrutura analítica ajuda a clarificar o que será produzido no final.

Temos um ciclo de vida do projeto: o projeto nasce, acontece e termina. No final, ficam artefactos e entregáveis. A estrutura analítica ajuda-nos a perceber quais serão esses resultados.

Se as pessoas estiverem confusas, pense numa estrutura analítica e na forma como ela pode funcionar como ferramenta de comunicação. Pode ser muito útil. Consulte o artigo em thedigitalprojectmanager.com.

Para quem está a ouvir distraidamente no carro, qual seria a sua principal recomendação para alguém que vai criar uma estrutura analítica pela primeira vez e se sente sobrecarregado com a quantidade de informação?

Emily Luijbregts:

Divida o trabalho em partes geríveis. Não tente torná-lo demasiado pesado, mas também não fique num nível demasiado superficial. Observe o projeto como um todo e certifique-se de que consegue atualizar a estrutura de forma realista, mantendo um nível de detalhe suficiente para permitir conversas úteis.

Também precisa de conseguir ver a visão geral e identificar fragilidades ou lacunas que devem ser resolvidas antes de avançar para o planeamento completo do projeto. A estrutura analítica pode ser um excelente exercício para fazer essa análise.

Ben Aston:

É um conselho muito sólido. Na minha perspetiva, a estrutura analítica do projeto diz respeito à visão geral. É tentador começar pelo início, aprofundar muito um componente e depois perder o ritmo. Por isso, começar pela abrangência é uma boa estratégia. Primeiro obtemos uma visão completa do trabalho e depois acrescentamos profundidade às áreas que precisam de mais esclarecimento ou detalhe.

Emily, muito obrigado por se juntar a nós. Foi um prazer tê-la connosco.

Emily Luijbregts:

Muito obrigada pelo convite.

Ben Aston:

Gostaria de saber o que os nossos ouvintes pensam. Quais são as vossas dicas e truques para estruturas analíticas do projeto? Utilizam-nas? Como as articulam com os gráficos de Gantt? Digam-nos nos comentários. Gostaríamos de conhecer as vossas experiências.

Se quiser aprender mais e progredir no seu trabalho, junte-se à nossa comunidade através da adesão DPM em thedigitalprojectmanager.com/membership. Terá acesso à nossa equipa do Slack, modelos, workshops, sessões de mentoria, horários de atendimento, livros eletrónicos e muito mais.

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