Antes de lançar a sua IA, corrija isto
Governação: Uma adoção bem-sucedida da IA começa com processos e governação uniformizados, não com a escolha da plataforma ou a distribuição de licenças.
Organização: A organização da documentação revelou fluxos de trabalho contraditórios e criou a base fiável de que a automatização precisava para ligar as equipas.
Visibilidade: Os sistemas integrados deram às equipas de design, comércio e engenharia uma visão partilhada das decisões, dependências e transições.
Limites de segurança: Os agentes de IA específicos, com pontos de verificação manuais, reduzem os riscos de dependência e preservam a supervisão humana nos fluxos de trabalho automatizados.
Integração: Pequenas tarefas não documentadas, como as instruções da impressora, revelaram lacunas de conhecimento valiosas que a IA pode ajudar a distribuir.
Para muitas empresas, a adoção da IA começa com uma conversa sobre ferramentas: qual a plataforma, qual o nível de licença, que equipa terá acesso primeiro. Mas, segundo Jeffrey Cedeno, Gestor de Programas de Design na NBCUniversal, que passou o último ano a ajudar a implementar IA nas equipas de design e engenharia, esse é precisamente o ponto de partida errado.
"Lançámos um sistema de governação para cada processo operacional existente, para podermos começar a unificar equipas diferentes", afirma Cedeno. As ferramentas de IA vieram depois. A governação veio primeiro.
Lançámos um sistema de governação para cada processo operacional existente, para podermos começar a unificar equipas diferentes
A ordem “processo antes da plataforma” é a diferença entre uma IA que simplifica uma organização e uma IA que apenas automatiza um pouco mais depressa a mesma confusão.
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Sentámo-nos com Cedeno para saber a sua opinião sobre o aspeto que isso teve, na prática, na sua equipa: os sucessos, as salvaguardas e o trabalho pouco glamoroso de limpeza que tornou possível a implementação da IA desde o início. Foi isto que nos disse.
O sinal: a IA expõe aquilo que nunca foi definido
Cedeno não se propôs reconstruir a documentação operacional. O seu objetivo era fazer com que as equipas de design e engenharia utilizassem a IA de forma mais consistente. Mas, no momento em que tentaram introduzir fluxos de trabalho reais nas ferramentas de IA, as falhas tornaram-se imediatamente evidentes.
"Encontrámos lacunas reais na nossa própria gestão operacional. Por exemplo, uma equipa tinha um plano de projeto que utilizava e outra equipa tinha um documento completamente diferente para a mesma coisa", afirma. "Isto não ajudava a simplificar as coisas nem a criar continuidade."
Encontrámos lacunas reais na nossa própria gestão operacional.
É o tipo de problema que passa despercebido durante anos. Todos partem do princípio de que o seu próprio processo é basicamente adequado — até ser necessário consultar todos ao mesmo tempo e se descobrir que, afinal, nunca existiu um único processo.
A solução pouco glamorosa veio primeiro
Antes de qualquer automatização ser implementada, a equipa de Cedeno fez aquilo que ninguém queria fazer: escolheu uma ferramenta para uma tarefa, organizou-a e eliminou a redundância.
"No nosso caso específico, o SharePoint é realmente excelente para documentação em tempo real e é para isso que o utilizamos", explica. "Organizámos todas as pastas, com informação muito atualizada sobre todos os temas e para todas as equipas."
O Confluence recebeu o mesmo tratamento, tendo sido reestruturado como um wiki adequado, com uma hierarquia clara. A limpeza não foi suave. "Eliminei centenas de páginas para podermos reestruturar todos os dados de modo a corresponderem ao nosso sistema de governação", afirma Cedeno.
Só depois de essa estrutura existir é que a automatização começou a fazer um trabalho real: ligar o SharePoint, o Jira e o Confluence, para que a introdução de um pedido no Airtable pudesse criar automaticamente um pedido correspondente no Jira, sem necessidade de voltar a introduzir os dados manualmente. "Nada disso teria sido possível sem a integração de IA", afirma. Mas a integração de IA também não teria sido possível sem a limpeza inicial.
O benefício foi a clareza, não apenas a rapidez
O resultado mais tangível não foi uma produção mais rápida; foi uma visibilidade entre equipas que simplesmente não existia antes. Cedeno aponta para a antiga falta de ligação entre as equipas de design e de comércio como um exemplo claro.
"Temos uma equipa de comércio e uma equipa de [design]. Estas equipas trabalham em silos e agora estamos todos integrados", afirma. Anteriormente, uma decisão de design podia avançar sem ter em conta algo como um intervalo publicitário, porque as equipas "simplesmente passavam as coisas adiante e não fazíamos ideia do que lhes tinha acontecido". Agora, afirma, "em cada etapa, há também alguém a ter em consideração, e esta é também a equipa envolvida nesta questão específica em que não pensamos".
A história da impressora
Nem todas as lacunas na documentação são estratégicas. Algumas tornam-se simplesmente evidentes quando reparamos nelas.
"Até coisas aleatórias — como, por exemplo, de que forma as pessoas usam a impressora na empresa — que era uma das perguntas mais frequentes de toda a nossa equipa, estavam ausentes da documentação", diz Cedeno. "E apenas duas pessoas sabiam dizer-lhe como fazer isso."
Até coisas aleatórias — como, por exemplo, de que forma as pessoas usam a impressora na empresa — que era uma das perguntas mais frequentes de toda a nossa equipa, estavam ausentes da documentação.
É um exemplo pequeno, mas é a ilustração mais clara do problema real: conhecimento não documentado, guardado na cabeça de duas pessoas, que anteriormente era considerado demasiado trivial para ser incluído na documentação. Mas são pedaços de conhecimento como esse que podem tornar a IA muito mais útil, especialmente para pessoas que entraram mais recentemente numa organização que a utiliza para integração.
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A salvaguarda: agentes restritos, não um megacérebro
Apesar de todo o entusiasmo, Cedeno mostra-se notavelmente cauteloso quanto à consolidação excessiva. A sua equipa não está a tentar criar um sistema que faça tudo.
"Estamos a tentar criar agentes, casos de utilização e fluxos de trabalho muito específicos, e depois limitá-los a esse âmbito", afirma. Um único sistema que trate de tudo parece eficiente, mas ele vê claramente a contrapartida: "Isso cria uma situação em que passa a depender desta única coisa e, quanto menos interação humana existir, maior é a possibilidade de as coisas correrem mal."
É por isso que todos os fluxos de trabalho automatizados da NBCUniversal continuam a ter aquilo a que ele chama um ponto de verificação manual. "Existe um nível de interação humana, como uma chave de desvio, em todos os pontos de contacto", afirma, "para que, se algo não estiver bem, alguém dê por isso."
O essencial
A experiência de Cedeno é uma refutação bastante direta da forma como a maioria das empresas fala sobre a adoção da IA. O impulso é começar pela ferramenta: obter licenças para todos, realizar algumas sessões de formação e esperar que a produtividade aumente. O que realmente fez a diferença na Peacock foi mais lento e menos entusiasmante: chegar a acordo sobre um processo, melhorar a documentação associada e só depois permitir que a IA automatizasse aquilo que já estava bem definido.
"Nunca será perfeito", afirma Cedeno. "Posso dizer-lhe com toda a certeza que nos ajudou a torná-lo tão perfeito quanto é possível por agora."
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