3 alternativas a substituir os seus gestores de projeto humanos por agentes de IA
A pressão para substituir: Está a ser pedido aos líderes empresariais que reduzam os recursos humanos e repensem as funções de gestão de projetos.
Os pontos fortes da IA: Os agentes de IA destacam-se nas tarefas rotineiras de gestão de projetos, oferecendo potenciais poupanças de custos e eficiência operacional.
O valor da liderança: Os líderes humanos de projeto proporcionam supervisão estratégica, responsabilização e inovação, aspetos que a IA tem dificuldade em replicar.
Parcerias com a IA: As equipas devem adotar parcerias com a IA em vez de substituições, concentrando-se numa colaboração reforçada e no pensamento estratégico.
Riscos para a inovação: Substituir gestores de projeto por IA pode conduzir à estagnação; o contributo criativo humano pode impulsionar a melhoria dos processos.
Neste momento, os líderes de equipa e os responsáveis de departamento estão sob uma grande pressão para explorar formas de utilizar a IA em vez de aumentar o número de colaboradores ou até de preencher vagas existentes. E isso está a colocar os cargos de gestão de projetos na linha de fogo.
Para o melhor e para o pior, o conceito de um agente de IA a fazer gestão de projetos tornou-se tão comum como um Roomba a aspirar a sua casa. Por outras palavras, já chegámos ao ponto em que a ideia de ter uma pessoa a fazer gestão de projetos parece um luxo.
E é difícil argumentar contra isso: quando as pessoas representam o maior custo operacional de uma empresa, quaisquer eficiências que possam conduzir a uma redução sustentável da força de trabalho poderão ser a vantagem competitiva de que uma empresa precisa para sobreviver.
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Sem mencionar que os gestores de projetos têm lutado para justificar o seu valor desde muito antes de o ChatGPT chegar ao mercado.
Mas antes de dar o salto e tentar substituir toda a sua equipa de gestão de projetos por agentes de IA, há algumas coisas que deve considerar.
Porque é que os gestores de projetos de IA fazem sentido no papel
Primeiro, sejamos honestos connosco próprios: a IA agêntica está bem preparada para executar muitas tarefas de gestão de projetos. Alimentados por LLM avançados, capazes de interpretar facilmente a linguagem e as ações humanas — e dotados de autoridade para agir de forma autónoma —, os agentes de IA podem integrar-se facilmente no ritmo diário do trabalho de projeto.
Pode até ver isto em ação atualmente, ao consultar alguns dos softwares de gestão de projetos com tecnologia de IA mais populares, nos quais já existem modelos de agentes para tarefas como verificar o progresso com os membros da equipa e modelar o impacto no cronograma e no plano de recursos em conformidade.
Até tarefas mais avançadas, como identificar, evidenciar e sugerir respostas a riscos com base nos dados disponíveis, estão praticamente prontas a utilizar assim que saem da caixa. O mesmo se aplica à personalização das comunicações do projeto, como relatórios de estado, para se adequarem a destinatários específicos, evitando perder tempo a escrever a mesma mensagem de 14 formas diferentes.
E embora os agentes de IA não tenham uma bola de cristal, conseguem antecipar problemas e funcionar como um sistema de alerta precoce para situações como conflitos de recursos, derrapagens no cronograma, expansão descontrolada do âmbito e derrapagens orçamentais, com base em tudo, desde informações históricas sobre tarefas até transcrições de conversas improvisadas sobre a alocação de pessoal.
Na verdade, a maioria dos líderes de projetos dos círculos em que me movimento acolhe a transferência de tarefas deste tipo, para que as máquinas se concentrem naquilo que fazem melhor e as pessoas se concentrem naquilo que fazem melhor.
O papel do líder de projeto
Mas, em vez de extrapolar isto para defender a substituição de profissionais humanos de projetos, precisamos de parar e garantir que compreendemos realmente o papel desempenhado pelo líder de projeto.
Ao contrário do que se pensa, a liderança de projetos é mais do que simplesmente seguir um plano e comunicar o estado das coisas. Trata-se de transformar a estratégia em execução, proteger o sucesso e defender o valor. É a concretização de valor estratégico num contexto que, de outra forma, seria apenas um trabalho de grupo confuso e caótico do ensino básico.
Os benefícios da liderança de projetos são lógicos, mas pouco divulgados. Os projetos com uma liderança forte têm maior probabilidade de alcançar os seus objetivos, gerar um retorno do investimento mensurável para a empresa e, mais importante ainda, não monopolizar nem utilizar indevidamente recursos valiosos, mantendo o responsável pela ciência de dados ou a equipa de marketing reféns enquanto o projeto avança penosamente rumo à mediocridade.
É a diferença entre um capitão de navio experiente e com formação e um oficial subalterno com piloto automático.
Ao contrário do que se pensa, a liderança de projetos é mais do que simplesmente seguir um plano e comunicar o estado das coisas.
O que pode perder
Enquanto gestor de projetos de profissão e alguém que agora faz parte da equipa de liderança, serei o primeiro a admitir que nós, gestores de projetos, temos explicado mal o nosso valor ao mundo empresarial — tanto que, quando a Microsoft anunciou o seu Agente de Gestão de Projetos, o mundo reagiu com um “e então?”.
Mas quanto mais falo com proprietários e gestores de empresas nas quais os projetos são a sua força vital, mais penso que muitos de nós, líderes seniores, estamos a entrar numa armadilha de olhos vendados. E o que pode perder é mais insidioso do que aquilo que aparece no papel.
Eis como vejo a situação.
Liderança e defesa
Se os projetos são um veículo para a mudança, precisam de defensores da mudança. Não me refiro ao memorando enviado a toda a empresa ou ao anúncio na reunião geral. Refiro-me ao reforço diário, no terreno, do propósito da missão, da estratégia de execução e do impacto global na empresa. Isso significa ouvir mais do que falar, incentivar mais do que repreender e ultrapassar limites mais do que seguir passivamente a corrente, limitando-se a apontar obstáculos.
A IA agentiva pode ser excelente no uso de uma linguagem de apoio, mas a sua natureza bajuladora prejudicou a sua capacidade de inspirar. Como tal, atualmente não há muito de convincente, tranquilizador ou criativo no seu estilo de gestão de projetos. E isso já está a resultar em projetos planos e procedimentais que podem alcançar os seus objetivos declarados, mas nada mais. Nenhum aumento do moral, nenhuma facilitação da formação cruzada e do desenvolvimento profissional, nenhuma inovação de processos — nada disso.
A IA agentiva pode ser excelente no uso de uma linguagem de apoio, mas a sua natureza bajuladora prejudicou a sua capacidade de inspirar.
Responsabilização & Facilitação da Tomada de Decisões
Além disso, ainda não vi decisões estratégicas importantes a serem tomadas com base numa conversa com um agente de IA. Isso não quer dizer que a IA não o consiga fazer, mas sim que a nossa cultura de trabalho ainda não chegou ao ponto em que confiamos suficientemente nas recomendações da IA para as aceitar sem reservas.
No fim de contas, tudo isto se resume à responsabilização. Atualmente, a IA não é responsável pelas recomendações que faz nem pelas decisões que influencia. Nenhum ser humano pode punir, repreender ou, de qualquer outra forma, exigir responsabilidades a uma IA pelas suas ações. A responsabilidade continua a recair sobre os seres humanos. E, atualmente, o trabalho baseado em projetos continua a assentar no princípio da responsabilização. Por isso, retirar os seres humanos pode, na melhor das hipóteses, criar uma transferência de responsabilidade (provavelmente para si) ou, na pior das hipóteses, um vazio de responsabilização.
Nenhum ser humano pode punir, repreender ou, de qualquer outra forma, exigir responsabilidades a uma IA pelas suas ações. A responsabilidade continua a recair sobre os seres humanos.
Inovação
Outro aspeto subestimado de uma liderança de projetos sólida é inovar para descobrir formas novas e melhores de trabalhar. Os agentes de IA conseguem compreender a forma como os seres humanos têm colaborado, seguir as regras e até fazer recomendações sobre como ajustar os fluxos de trabalho. Mas a reinvenção criativa da produtividade empresarial não está no âmbito das capacidades da IA — pelo menos não nas ferramentas que a empresa média utiliza.
Tal como as coisas estão atualmente, os agentes de IA que estamos a desenvolver aprendem o que lhes foi ensinado e não têm as capacidades necessárias para implementar alterações abrangentes aos processos. Porque é que isso é importante? Porque, no meio de toda esta disrupção liderada pela IA, os vencedores não serão as pessoas que fazem a mesma coisa mais depressa; serão as pessoas que percebem que a tecnologia nos permite fazer coisas que anteriormente não éramos capazes de fazer.
Os vencedores não serão as pessoas que fazem a mesma coisa mais depressa; serão as pessoas que percebem que a tecnologia nos permite fazer coisas que anteriormente não éramos capazes de fazer.
Confiança, Persuasão e Adoção
E, por fim, há a zona intermédia algo difusa da colaboração liderada por seres humanos: a confiança. A questão da confiança é que esta se conquista, não apenas através de um desempenho consistente e de sucessos repetidos, mas também através de aspetos menos quantificáveis, como a empatia, o carisma e a persuasão.
Não me refiro aqui às coisas calorosas e reconfortantes. Estou a falar de uma competência ao nível de Paul Atreides para criar lealdade, gerar consenso e convencer os outros a agir em seu nome, de acordo com as suas convicções (embora talvez sem o desfecho galáctico extremista).
Os seres humanos querem debater, sentir que são ouvidos e ter a oportunidade de contribuir. Querem fazer parte de algo — ter influência sobre o seu futuro pessoal. Ironicamente, trata-se de uma necessidade de autonomia, e os agentes têm literalmente um nome que ameaça retirar essa autonomia.
Assim, quando retira isso à sua empresa, está, na realidade, a fazer o oposto daquilo que a tecnologia tem potencial para fazer: está a transformar as suas pessoas em robôs. E isso irá criar resistência na sua organização através de novas vagas de demissão silenciosa, competição tóxica de sobrevivência e do mal-estar generalizado que acompanha a perda de autonomia.
Por outras palavras, sem o mecanismo de confiança e autonomia, a motivação que impulsiona o seu negócio desmoronar-se-á mais depressa do que a tecnologia a consegue substituir.
Os seres humanos querem debater, sentir que são ouvidos e ter a oportunidade de contribuir. Querem fazer parte de algo — ter influência sobre o seu futuro pessoal.
3 alternativas à substituição dos seus PMs por IA
A pressão é real, contudo. Enquanto líder de pessoas, está a ser-lhe pedido que reinvente a sua equipa, ao mesmo tempo que tenta manter tudo a funcionar. E, se é um líder compassivo, provavelmente sente que está entre a espada e a parede e um Buick dos anos 80.
Por isso, apresento 3 alternativas que tenho vindo a explorar com pessoas da minha comunidade, bem como para a minha própria equipa.
Distribua a carga tornando a liderança de projetos uma competência de toda a equipa
É amplamente reconhecido que, de qualquer forma, a maioria dos projetos não é liderada por gestores de projetos. O problema é que isso é tratado informalmente. Parte-se do princípio de que esses projetos não precisam de gestão de projetos. E é também por isso que tantos ficam parados.
Por isso, em vez disso, incentivaria-nos a fazer o oposto: em vez de atribuir projetos simples a pessoas sem formação em gestão de projetos, dar formação em gestão de projetos às pessoas para que possam liderar projetos mais complexos.
Depois, crie uma comunidade de prática liderada pelos seus gestores de projetos mais experientes, fazendo com que atuem como embaixadores e mentores da prática de criar valor através de projetos. Faça dessa a sua motivação para criar sistemas de IA no processo de entrega — utilizando eficiências potenciadas por IA para abrir espaço à mentoria e criando ferramentas de IA que apoiem gestores de projetos informais ou nomeados para o efeito.
Meça o ROI através de métricas como a percentagem de projetos liderados informalmente que alcançam os seus objetivos. Ou acompanhe o oposto: registe o número de projetos liderados informalmente que ficam parados por razões que estão sob o nosso controlo e faça com que a equipa tente reduzir esse número tanto quanto possível.
Crie parcerias entre humanos e IA e eleve as expectativas
Também há argumentos a favor do reforço, em vez da substituição. Como referimos no início, os agentes de IA são bastante bons a desempenhar algumas partes da função de gestão de projetos, e a maioria dos gestores de projetos terá todo o gosto em delegar essas partes do trabalho.
Por isso, dê-lhes autorização para criarem agentes de IA que funcionem como coordenadores dos seus projetos. Sim, isso passa por automatizar fluxos de trabalho e delegar tarefas administrativas, mas também por criar uma parceria com a IA para reduzir a sobrecarga e amplificar o impacto da entrega de projetos.
Mas isso, por si só, não vai transformar o seu negócio de forma significativa. Também precisa de elevar as expectativas. Se o trabalho dos seus gestores de projetos tem consistido normalmente em entregar projetos dentro da tripla restrição de tempo, custo e qualidade, então chegou o momento de lhes pedir que evoluam e assumam mais responsabilidade pela concretização da estratégia do negócio.
Espere que compreendam o ciclo através do qual o seu negócio cria valor. Espere que falem a linguagem dos executivos. Espere que tomem decisões desconfortáveis que deem prioridade ao negócio, e não apenas aos seus projetos.
Mas dê-lhes apoio. Dê-lhes visibilidade sobre o processo de planeamento estratégico. Dê-lhes informações sobre outras iniciativas em curso. Dê-lhes recursos para mudarem a sua mentalidade e adotarem uma estratégia criativa de entrega, em vez de se limitarem a gerir o caos e a manter tudo nos eixos. Precisam de fazer mais. E conseguem fazer mais.
Depois, incentive essa mentalidade e meça o ROI através de métricas como o número de projetos cujo âmbito foi redefinido para acrescentar mais valor ou os casos em que foi evitada uma escalada.
Faça com que os seus PMs inovem e encontrem novas formas de trabalhar
Os gestores de projetos são pessoas orientadas para os processos. Tire partido disso. Em vez de olhar para os seus gestores de projetos dentro do silo de projetos individuais, afaste a perspetiva para que possam utilizar os seus conhecimentos especializados em processos e metodologias para desenvolver melhores formas de trabalhar com recurso a IA e a pessoas.
Integre-os na sua equipa de operações para alinharem os objetivos de melhoria dos processos. Construa a partir da base — convide-os a fazer um desenho de processos “de base zero”. Um resumo do projeto precisa de ser um documento? Um plano de projeto precisa de ser linear? Peça-lhes que questionem a forma como as coisas são feitas para encontrarem uma solução melhor.
E não transforme isto apenas em trabalho burocrático feito à margem: meça os resultados em termos de ganhos médios de eficiência ou do aumento da rentabilidade dos projetos após um número determinado de experiências com novas formas de trabalhar.
Transforme a sua equipa em líderes estratégicos de projetos
A nossa formação em gestão de projetos, orientada por especialistas, ajuda as equipas a passar da entrega de resultados para a criação de impacto.
3 coisas que deve considerar evitar
Mas, mesmo que decida não fazer nenhuma dessas coisas e opte por um caminho diferente, há algumas coisas que recomendo NÃO fazer — ou, pelo menos, que deve ponderar cuidadosamente antes de implementar.
Funções híbridas de “biatlo”
Vejo muitas empresas a eliminar e a combinar funções, o que parece bastante lógico quando o objetivo é reduzir custos e manter os melhores talentos. Por exemplo, aquele gestor de projetos que anteriormente era analista de negócio pode tornar-se PM/BA. O membro da equipa que tinha interesse em UX pode tornar-se PM/UX. Os gestores de projetos que trabalham com prejuízo podem contribuir para a receita tornando-se AM/PM.
Mas tenha cuidado ao combinar funções que sejam demasiado distintas ou que estejam em conflito entre si. Os gestores de contas e os gestores de projetos têm objetivos muito diferentes. E nem todos os gestores de projetos conseguem tornar-se estrategas digitais de um dia para o outro.
Jerry Seinfeld talvez tenha explicado melhor a questão ao falar sobre o biatlo: “É como combinar natação com estrangular alguém.”
E essa não é uma base sólida para construir uma empresa.
Aumentar simplesmente a capacidade de forma linear
Depois, há a tentação de fazer simplesmente mais do mesmo com qualquer aumento de capacidade proporcionado pela IA. Os gestores de projetos com uma equipa de coordenadores de projetos de IA deveriam conseguir gerir mais projetos, certo?
Mas este é frequentemente um caminho para rendimentos decrescentes. Os líderes de projeto continuam a precisar de concentração, e nenhuma quantidade de IA fará com que gerir 15 projetos em simultâneo seja fácil. E nem estou a falar da alternância entre contextos e do trabalho emocional; estou a falar de ter mais personalidades para gerir, mais perguntas de clientes a que responder e menos capacidade para se afastar e observar as coisas de forma estratégica.
Sem mencionar que cada projeto implica custos indiretos relacionados com a integração de clientes, a alocação de membros da equipa e a elaboração de relatórios e tarefas administrativas — os aspetos que corroem as margens quando se trabalha com uma multiplicidade de projetos mais pequenos.
O valor que deve procurar deve ser exponencial. Por exemplo, passe a trabalhar com clientes de maior dimensão ou torne a sua oferta mais abrangente e valiosa para os seus clientes, com contratos de maior valor. Depois, desenvolva as competências dos seus gestores de projetos para oferecerem um serviço mais personalizado, conhecerem melhor o setor e o negócio do cliente e serem valorizados pelos clientes como parceiros de confiança.
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Reproduzir ineficiências
E, claro, certifique-se de que não está a implementar IA para reproduzir e amplificar coisas que, na realidade, não funcionam muito bem. Criar agentes para executar trabalho rotineiro utilizando métodos anacrónicos que não tiram partido do poder da IA pode permitir assinalar uma tarefa, mas quase certamente acabará por sair-lhe caro.
Por isso, em vez de criar o proverbial “relógio de pêndulo agentivo”, utilize os seus gestores de projetos para auditar as formas atuais de trabalhar, documentar estrangulamentos e áreas de ineficiência, identificar redundâncias nos processos e propor alternativas com base nos seus conhecimentos de inteligência artificial.
Os seus primeiros passos
Mas, como acontece com todas as coisas boas, terá de fazer as contas e verificar se o seu caso de negócio faz sentido.
Pode começar por avaliar o verdadeiro custo de contratar uma nova pessoa, incluindo publicar a oferta de emprego, fazer a triagem, realizar entrevistas, negociar o contrato, integrar a pessoa, fornecer equipamento, benefícios, custos indiretos de gestão, custos de desenvolvimento profissional, etc. É com isto que terá de lidar ao decidir entre desenvolver internamente ou contratar.
Pode também querer fazer uma auditoria ligeira das responsabilidades dos gestores de projetos sob a forma de um XDS ou utilizando uma estrutura de “tarefas a realizar”. Pode então categorizar essas tarefas com base no valor e no facto de serem mais bem executadas por uma pessoa ou pela IA, para perceber onde estarão as lacunas sem contratar ou desenvolver as competências dos membros humanos da equipa.
E pode querer utilizar uma matriz de maturidade em IA para avaliar o nível de domínio e as atitudes da sua equipa relativamente à IA. Isto pode revelar lacunas de conhecimento e de cultura que podem limitar a capacidade da sua equipa para encontrar e implementar eficiências através da IA e para se aproximar sequer das expectativas relacionadas com a IA. E, se for esse o caso, pode bastar alguma formação, partilha de conhecimentos e formação cruzada para colocar todos ao mesmo nível.
O mais importante é não esconder a cabeça na areia nem tomar uma decisão precipitada sob a enorme pressão que sente. Em última análise, será você a ser avaliado pelo impacto da sua equipa no negócio, quer esta seja constituída por agentes de IA, pessoas ou uma combinação de ambos.
O que pensa?
Mas o que pensa? Estamos apenas a adiar o inevitável? Ou cabe-nos liderar as nossas pessoas rumo à próxima fase de criação de valor, tal como as gerações anteriores fizeram quando a tecnologia transformou o setor?
