O Guia Mais Prático da Estrutura Analítica do Projeto Para Equipas de Projetos Digitais

Tipos de estruturas analíticas do projeto

É importante notar que existem duas formas de criar uma WBS — geralmente com base nos entregáveis ou, em alternativa, nas fases do projeto. 

• Estrutura analítica do projeto orientada para os entregáveis: Também conhecida como orientada para entidades, substantivos ou produtos. É a mais comum.
• Estrutura analítica do projeto baseada em fases: Centra-se nas tarefas necessárias para concluir esses entregáveis. Outras designações que poderá encontrar são orientada para atividades, orientada para tarefas, orientada para verbos ou orientada para processos.

Para a maioria dos projetos digitais, de software e multifuncionais, uma WBS orientada para os entregáveis é normalmente a melhor opção. Mantém as equipas concentradas nos resultados, em vez de em atividades desconexas, facilitando a gestão do âmbito, o alinhamento das partes interessadas e o acompanhamento do progresso entre as equipas de produto, engenharia, design e operações.

Qual é o aspeto de uma estrutura analítica do projeto

Eis o seu aspeto habitual:

À medida que avança na hierarquia, o trabalho torna-se mais específico e mais fácil de estimar, atribuir, calendarizar e acompanhar. Uma WBS bem estruturada também ajuda as equipas a identificar atempadamente as dependências entre tarefas, reduzindo o risco de trabalho não previsto, responsabilidades sobrepostas e prazos irrealistas.

Principais termos relacionados com a estrutura analítica do projeto

Antes de aprofundar o tema, eis alguns termos essenciais que encontrará ao longo deste guia:

• Referência: A versão aprovada do âmbito, do calendário ou do orçamento de um projeto, utilizada para medir o desempenho e o progresso.
• Marco: Um ponto de controlo ou de conclusão significativo no calendário do projeto, como a aprovação pelas partes interessadas ou o fim de uma fase importante.
• Caminho crítico: A sequência de tarefas dependentes que determina o prazo mais curto possível para concluir o projeto. Os atrasos nas atividades do caminho crítico afetam diretamente a data de entrega do projeto.

WBS vs. calendário do projeto vs. gráfico de Gantt

Uma estrutura analítica do projeto é frequentemente confundida com um calendário do projeto ou um gráfico de Gantt, mas cada um tem uma finalidade diferente. Uma WBS define o trabalho que precisa de ser concluído, enquanto um calendário do projeto define quando esse trabalho irá decorrer e em que sequência. Os gráficos de Gantt baseiam-se na WBS para representar tarefas, durações, marcos e dependências ao longo de uma linha temporal.

Porque é importante uma estrutura analítica do projeto?

Uma EDT mantém o seu projeto ancorado na realidade. Sem uma, a deriva do âmbito instala-se rapidamente — as equipas não entregam todos os resultados previstos, os prazos derrapam e ninguém consegue chegar a acordo sobre o que significa estar "concluído". Com uma EDT sólida, pode estimar o esforço com precisão, atribuir responsabilidades de forma clara e detetar lacunas antes de se transformarem em bloqueios. Para equipas tecnológicas e digitais que gerem trabalho de produto, engenharia e design, é frequentemente a diferença entre uma entrega controlada e uma entrega caótica.

Utilize esta decomposição para compreender o que ganha — e o que arrisca — quando utiliza uma EDT:

Fator	Com uma EDT	Sem uma EDT
Controlo do âmbito	Limites claros evitam trabalho não planeado	A deriva do âmbito passa despercebida até se tornar dispendiosa
Estimativa do esforço	As tarefas são suficientemente granulares para permitir estimativas precisas	As estimativas são vagas e falham regularmente
Responsabilização	Cada resultado previsto tem um responsável claro	A responsabilidade é ambígua entre os membros da equipa
Acompanhamento das dependências	As equipas conseguem identificar os bloqueios antes de estes surgirem	As dependências só são identificadas depois de ocorrerem atrasos
Alinhamento dos intervenientes	Todos consultam a mesma estrutura do projeto	Os intervenientes têm visões contraditórias do âmbito

Exemplos de estruturas de decomposição do trabalho

Observar o aspeto de uma estrutura de decomposição do trabalho em ação ajuda a esclarecer como pode utilizá-la nos seus projetos. Eis três exemplos sólidos de EDT para orientar a sua abordagem:

Decomposição do lançamento de um produto de software

Divida o trabalho em planeamento, desenvolvimento, testes com utilizadores, preparação do lançamento e suporte pós-lançamento. Cada nível expande-se em tarefas como recolher requisitos, programar funcionalidades, redigir casos de teste, preparar notas de versão e planear a documentação de suporte.

Estrutura de um projeto de reformulação de um website

Comece com fases principais, como descoberta, design, desenvolvimento e implementação. Detalhe as atividades de cada uma: entrevistas com intervenientes, wireframes, atualizações do front-end, configuração do CMS, testes de aceitação pelos utilizadores e migração do site.

Implementação de um sistema de gestão da aprendizagem

Divida o trabalho em análise das necessidades, seleção do sistema, integração, migração de conteúdos, formação e implementação. Em seguida, detalhe passos como a aprovação pelos intervenientes, demonstrações dos fornecedores, mapeamento de dados, agendamento de sessões de formação e monitorização do arranque.

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Que nível de detalhe deve ter uma EDT?

Uma EDT decompõe grandes blocos de trabalho do projeto em tarefas mais pequenas. Mas qual é o nível certo de detalhe para a decomposição?

Tal como Cachinhos Dourados, deve procurar um meio-termo adequado. Demasiado detalhe e a sua EDT tornar-se-á complexa e difícil de gerir. Pouco detalhe e a sua EDT não terá as informações necessárias para gerir o projeto com sucesso.

Uma boa regra prática: Se gerir o pacote de trabalho exigir mais esforço do que concluir o próprio trabalho, provavelmente decompôs demasiado a sua EDT. O objetivo é garantir clareza e responsabilização — não criar uma sobrecarga administrativa que a sua equipa não manterá.

Procure ter três níveis de detalhe na sua EDT, mas não mais de quatro níveis. Tal como acontece com outra documentação de gestão de projetos, a forma como cria a sua EDT varia consoante as boas práticas da organização e o facto de estar ou não a gerir um projeto complexo.

Componentes principais de uma estrutura analítica do projeto

Compreender os componentes essenciais de uma estrutura analítica do projeto ajuda a criar um plano de projeto que é realmente útil durante a execução — e não apenas um plano que parece organizado durante a reunião de lançamento. Cada elemento desempenha uma função específica para ajudar as equipas a definir o âmbito, organizar o trabalho, atribuir responsabilidades e acompanhar o progresso.

Entregáveis

Os entregáveis são os resultados tangíveis que se espera que o projeto produza. Podem incluir documentos, sistemas, funcionalidades, aprovações ou fases de trabalho concluídas. A maioria das equipas modernas de projeto estrutura uma WBS em torno dos entregáveis, em vez de atividades, porque isso mantém o foco nos resultados e não em tarefas desconexas.

Por exemplo: “Fluxo de integração concluído” é um elemento de WBS mais forte do que “conceber os ecrãs de integração”, porque reflete o resultado final que a equipa pretende alcançar.

Pacotes de trabalho

Os pacotes de trabalho são o nível mais baixo de uma WBS. É neste nível que o trabalho se torna suficientemente específico para ser atribuído, agendado e gerido. Um pacote de trabalho reúne atividades relacionadas que contribuem para um entregável.

Alguns exemplos de pacotes de trabalho podem incluir:

• Criar a API de início de sessão
• Configurar a integração com o CRM
• Escrever o texto dos e-mails de integração

Se os pacotes de trabalho forem demasiado abrangentes, as estimativas tornam-se pouco fiáveis e a responsabilização torna-se pouco clara. Se forem demasiado granulares, a WBS torna-se difícil de manter.

Contas de controlo

As contas de controlo são pontos de gestão dentro da WBS onde o âmbito, o cronograma e os custos são acompanhados em conjunto. Situam-se acima dos pacotes de trabalho e ajudam os gestores de projeto a monitorizar o progresso em partes maiores do trabalho.

Por exemplo, um projeto de implementação de software pode utilizar uma conta de controlo para o “Sistema de autenticação de utilizadores”, com vários pacotes de trabalho subordinados para conceção, desenvolvimento, testes e implementação.

Pacotes de planeamento

Os pacotes de planeamento são marcadores utilizados para agrupar trabalho relacionado que ainda não foi totalmente definido. Ajudam as equipas a contabilizar trabalho futuro, deixando espaço para planeamento e decomposição adicionais numa fase posterior do ciclo de vida do projeto.

Os pacotes de planeamento são especialmente úteis em projetos complexos ou dinâmicos, nos quais nem todos os requisitos são conhecidos desde o início.

Estrutura hierárquica

Uma WBS utiliza uma hierarquia pai-filho para organizar o trabalho, desde os entregáveis de alto nível até componentes progressivamente mais detalhados. O nível superior representa o projeto no seu conjunto, enquanto os níveis inferiores dividem o trabalho em fases, entregáveis, contas de controlo e pacotes de trabalho.

Esta estrutura ajuda as equipas a compreender como as tarefas individuais se relacionam com os resultados mais amplos do projeto e facilita a gestão de projetos de grande dimensão.

Decomposição

A decomposição é o processo de dividir os entregáveis de alto nível em componentes mais pequenos. Os gestores de projeto continuam a decompor o trabalho até que cada pacote de trabalho seja suficientemente claro para ser estimado, atribuído e acompanhado de forma eficaz.

Por exemplo, um entregável como “Redesenho do sítio Web” pode ser decomposto em:

• Investigação de UX
• Esboços de estrutura
• Desenvolvimento da interface
• Migração do CMS
• Testes de garantia de qualidade

O objetivo é decompor o trabalho o suficiente para criar clareza, sem gerar uma sobrecarga administrativa desnecessária.

Definição do âmbito (regra dos 100%)

Um dos princípios mais importantes de uma WBS é a regra dos 100%. Esta regra estabelece que a WBS deve abranger 100% do âmbito aprovado do projeto — nem mais, nem menos.

Cada entregável, pacote de trabalho e tarefa deve estar associado ao âmbito geral do projeto, sem lacunas nem sobreposições. Se um trabalho não estiver incluído na WBS, não deve ser considerado parte do projeto.

Por exemplo: Se um esforço de localização de uma aplicação móvel não estiver incluído na WBS, as equipas podem assumir incorretamente que o trabalho de tradução está abrangido noutro local.

Esta regra ajuda a reduzir o aumento descontrolado do âmbito, o trabalho duplicado e a confusão entre as partes interessadas.

Códigos da WBS

Os códigos da WBS são o sistema de numeração utilizado para identificar cada elemento da estrutura. Códigos como 1.0, 1.2 ou 1.2.3 facilitam a referência a pacotes de trabalho em cronogramas, orçamentos, relatórios de estado e discussões com as partes interessadas.

Estes identificadores tornam-se cada vez mais valiosos em projetos de grande dimensão ou multifuncionais, nos quais as equipas precisam de uma forma consistente de acompanhar o trabalho relacionado.

Marcos

Os marcos representam pontos de controlo importantes ou pontos de conclusão no projeto. Ao contrário dos pacotes de trabalho, os marcos não contêm trabalho propriamente dito — indicam que um entregável ou uma fase significativa foi concluído.

Os exemplos podem incluir:

• Aprovação das partes interessadas concluída
• Aprovação final do design concluída
• Lançamento do MVP concluído

Ligar os marcos à sua WBS ajuda a manter os relatórios do projeto associados aos entregáveis e ao progresso reais.

Dependências

As dependências definem as relações entre os entregáveis e os pacotes de trabalho. Identificam quais as atividades que têm de ser concluídas antes de outro trabalho poder começar.

Por exemplo: o desenvolvimento da interface pode depender de designs de experiência do utilizador aprovados, a migração de conteúdos pode depender da configuração do CMS ou uma integração de API pode exigir a aprovação de uma revisão de segurança antes de ser possível iniciar a implementação.

Mapear as dependências numa fase inicial ajuda as equipas a identificar estrangulamentos, ordenar corretamente o trabalho e reduzir conflitos de calendarização mais tarde no projeto.

Dicionário da WBS

Um dicionário da WBS é um documento de apoio que define cada elemento da WBS com maior detalhe. Normalmente, inclui:

• Descrições
• Responsáveis atribuídos
• Critérios de aceitação (por exemplo, critérios de aceitação dado-quando-então)
• Esforço estimado
• Dependências
• Calendários
• Entregáveis associados

Sem um dicionário da WBS, a sua WBS é frequentemente apenas uma lista de etiquetas. O dicionário fornece o contexto de que as equipas precisam para executar o trabalho de forma consistente.

Um dicionário da WBS é especialmente útil em equipas distribuídas ou multifuncionais, nas quais pressupostos e responsabilidades pouco claras podem facilmente criar problemas na entrega.

Como criar uma estrutura analítica do projeto

Uma WBS sólida não se limita a organizar tarefas — torna-se a base do planeamento do âmbito, da calendarização, da afetação de recursos, do orçamento e do acompanhamento do projeto ao longo da execução. Siga estes passos para criar uma WBS absolutamente clara:

1. Defina o âmbito e os entregáveis do projeto

Antes de criar a sua WBS, reveja documentos fundamentais do projeto, como o termo de abertura do projeto, a declaração de trabalho (SOW), a documentação de requisitos e as aprovações das partes interessadas. Estes documentos ajudam a definir atempadamente os limites do âmbito, os entregáveis e os critérios de sucesso.

Comece por identificar os principais entregáveis que se espera que o seu projeto produza. Estes devem representar os resultados, sistemas, aprovações ou produtos necessários para concluir o projeto com êxito.

Esta fase diz respeito sobretudo à clareza do âmbito. Antes de criar a sua WBS, certifique-se de que existe alinhamento relativamente a:

• O que está incluído no âmbito
• O que está excluído do âmbito
• Quem é responsável por cada entregável
• Em que consiste a conclusão
• Como as alterações ao âmbito serão analisadas e aprovadas

Se o seu âmbito não for claro nesta fase, essa incerteza será transportada para o seu cronograma, orçamento e plano de recursos.

Considero o software de WBS especialmente útil durante os workshops de planeamento, porque é muito mais fácil para as equipas multifuncionais analisarem uma árvore visual do que interpretarem uma folha de cálculo.

2. Divida os entregáveis em pacotes de trabalho mais pequenos

Depois de definir os seus entregáveis, divida-os naquilo a que se chama pacotes de trabalho. Continue a decompor o trabalho até que cada pacote seja suficientemente específico para ser estimado, atribuído, agendado e executado de forma eficaz.

Por exemplo, um entregável como “Reformulação do sítio Web” pode ser dividido em:

• Investigação de UX
• Estruturas de arame
• Desenvolvimento do lado do cliente
• Migração do CMS
• Testes de QA

Como regra geral, os pacotes de trabalho devem representar pelo menos várias horas de esforço, mas não devem tornar-se tão granulares que a WBS se torne difícil de manter.

3. Sequenciar o trabalho e identificar dependências

Depois de decompor o trabalho, organize as tarefas pela ordem em que terão de ser realizadas. É aqui que as dependências se tornam fundamentais.

Por exemplo:

• O desenvolvimento do lado do cliente pode depender de estruturas de arame aprovadas
• A migração de conteúdos pode depender da configuração do CMS
• Os testes de QA podem depender da conclusão das funcionalidades

Mapear as dependências numa fase inicial ajuda a identificar estrangulamentos, reduzir conflitos de calendarização e criar um calendário de entrega mais realista.

4. Estimar o esforço e atribuir recursos

Depois de a estrutura estar definida, estime o nível de esforço necessário para cada pacote de trabalho. Colabore com as pessoas que irão realizar o trabalho sempre que possível — raramente é possível obter estimativas precisas de forma isolada.

Nesta fase, você (ou o seu gestor de recursos) deve também:

• Identificar os conjuntos de competências necessários
• Atribuir responsáveis (tendo em conta a disponibilidade de recursos)
• Analisar a capacidade da equipa
• Sinalizar potenciais problemas de sobrealocação

Uma WBS bem estruturada torna a gestão e o planeamento de recursos significativamente mais fáceis, porque o trabalho já está organizado em unidades definidas.

Utilize esta tabela para compreender como a estrutura da WBS influencia as decisões relativas aos recursos em cada nível:

Nível da WBS	Elemento de exemplo	Atividade de planeamento de recursos
Nível 1	Projeto completo	Alocação global de pessoal e orçamento
Nível 2	Fase de desenvolvimento de funcionalidades	Atribuição da equipa por área de especialização
Nível 3	Desenvolvimento do lado do cliente	Estimativa das horas dos colaboradores individuais
Nível 4	Desenvolvimento do componente de navegação	Programador específico atribuído, esforço confirmado

5. Criar o calendário do projeto

A sua WBS torna-se a base do calendário do projeto. Cada pacote de trabalho pode agora ser convertido em tarefas calendarizadas, com durações, dependências, responsáveis e prazos.

Ao criar o seu calendário:

• Atribua durações realistas
• Ordene as tarefas de forma lógica
• Identifique o caminho crítico
• Valide o calendário dos marcos
• Confirme as expectativas de entrega com as partes interessadas

Um calendário criado a partir de uma WBS detalhada é muito mais fiável do que um criado apenas com base em pressupostos de alto nível.

6. Estabelecer a linha de base do projeto

Depois de o âmbito, o calendário e o orçamento serem aprovados, estabeleça a linha de base do projeto. Esta será o ponto de referência que utilizará para medir o desempenho ao longo do ciclo de vida do projeto.

A sua WBS apoia diretamente:

• A linha de base do âmbito
• A linha de base do cronograma
• A linha de base dos custos

Qualquer alteração aprovada ao âmbito do projeto deve ser refletida primeiro na EAP antes de atualizar os cronogramas ou os orçamentos. Se as partes interessadas aprovarem um novo painel de relatórios a meio do projeto, a EAP e a linha de base do cronograma devem ser atualizadas antes do início do trabalho.

Utilize esta tabela para ver como as três linhas de base se relacionam com a sua EAP:

Tipo de linha de base	O que acompanha	Ligação à EAP
Linha de base do âmbito	Entregáveis e pacotes de trabalho aprovados	Derivada diretamente da EAP
Linha de base do cronograma	Datas de início e de conclusão aprovadas	Construída a partir dos pacotes de trabalho e das dependências da EAP
Linha de base dos custos	Orçamento aprovado por pacote de trabalho	Agregada a partir das estimativas de custos ao nível da EAP

7. Reveja o Plano com as Partes Interessadas e a Equipa do Projeto

Antes do início da execução, reveja a EAP concluída e o plano do projeto com a sua equipa e as partes interessadas para confirmar o alinhamento e obter o seu compromisso.

Se a sua equipa não concordar com as estimativas das tarefas na EAP, não será bem-sucedido na sua execução. Certifique-se de que reserva tempo para rever a estrutura analítica do projeto com a sua equipa, de modo a promover o alinhamento e a responsabilização.

Esta revisão ajuda a validar:

• Completude dos entregáveis
• Lógica do encadeamento
• Pressupostos relativos à alocação de recursos
• Viabilidade do cronograma
• Clareza sobre a responsabilidade

Detetar lacunas antecipadamente é significativamente mais fácil do que tentar corrigi-las durante a entrega.

Como Utilizar uma Estrutura Analítica do Projeto

Uma EAP só é útil se continuar a utilizá-la depois da reunião de início. Utilize-a para estas seis tarefas:

1. Mantenha-a Visível

Fixe a vista de uma página (níveis 1 e 2) no centro do seu projeto, no seu modelo de estado e na sua apresentação de início. Mantenha os detalhes dos níveis 3 e 4 para a equipa. Se as pessoas não conseguirem encontrar a EAP em dez segundos, não a utilizarão.

2. Faça Dela a Sua Verificação do Âmbito

Quando receber um pedido, faça uma pergunta: está na EAP? Se estiver, é trabalho planeado. Se não estiver, é um pedido de alteração, não um favor. Registe-o, estime o esforço e mostre o que será deslocado. “Sim, e isto é o que será substituído” é muito melhor aceite do que um não categórico.

3. Elabore Relatórios por Entregável, Não por Tarefa

Os executivos não querem ouvir que há 47 tarefas em curso; querem saber se o fluxo de finalização está concluído. Agregue o estado ao nível do entregável. Para evitar o temido “90% concluído” que dura três semanas, experimente a regra 0/100: um pacote de trabalho está 0% concluído até estar terminado; depois, está 100%. É uma abordagem direta, mas honesta.

4. Verifique a Capacidade Pacote de Trabalho a Pacote de Trabalho

Cada pacote de trabalho tem um responsável, pelo que pode identificar quem está sobrecarregado antes de a situação se transformar numa crise. Se um programador for responsável por cinco pacotes de trabalho com conclusão prevista para a mesma semana, essa é uma conversa a ter agora, não na noite de quinta-feira anterior ao lançamento.

5. Atualize a EAP Antes do Cronograma

Quando uma alteração for aprovada, reveja primeiro a EAP e, em seguida, o cronograma e o orçamento. Se atualizar apenas o cronograma, a EAP deixa de ser a fonte de verdade e a regra dos 100% deixa de ser aplicada silenciosamente.

6. Feche o Ciclo Quando o Projeto Terminar

Compare o esforço estimado com o esforço real por pacote de trabalho. As diferenças mostram-lhe onde as suas estimativas são demasiado elevadas ou demasiado baixas. Em seguida, guarde a EAP revista e atualizada como modelo para o próximo projeto semelhante, para começar com uma vantagem em vez de uma página em branco.

Modelo de Estrutura Analítica do Projeto

Para começar, aqui está um modelo gratuito de EAP descarregável. Para editar o ficheiro, descarregue-o como ficheiro XLSX e utilize-o no Google Sheets ou no Excel. O ficheiro também inclui uma EAP de exemplo que pode utilizar como modelo.

Plataformas de gestão de projetos

As plataformas de gestão de projetos com suporte nativo para hierarquias permitem transformar diretamente a sua WBS num plano de execução acionável. Quando os seus pacotes de trabalho estão no mesmo sistema que a sua equipa utiliza para a execução, existe muito menos risco de a WBS deixar de estar sincronizada com o trabalho real do projeto.

Estas plataformas são especialmente úteis para:

• Acompanhamento da responsabilidade
• Gestão de marcos
• Mapeamento de dependências
• Planeamento de recursos
• Relatórios de progresso

Perguntas frequentes sobre estruturas de decomposição do trabalho

Estas são as perguntas que mais ouço de gestores de projeto que estão a criar a sua primeira EDT ou a tentar tirar mais partido das que já têm:

Quem utiliza uma EDT?

Os gestores de projeto, os PMO e as equipas de projeto utilizam uma estrutura de decomposição do trabalho para definir, atribuir e acompanhar o trabalho do projeto. Os gestores de projeto criam-na e mantêm-na, enquanto os responsáveis técnicos, os designers e as equipas de QA a utilizam para confirmar os pacotes de trabalho e verificar a razoabilidade das estimativas. Os gestores de recursos utilizam-na para planear a capacidade, as equipas financeiras utilizam-na para consolidar a linha de base dos custos, e os executivos, clientes e fornecedores utilizam os seus níveis superiores para chegar a acordo sobre o âmbito e acompanhar os entregáveis.

A EDT tem origem nos programas governamentais e de defesa e é uma prática padrão na construção e na engenharia. É igualmente útil em projetos de software, marketing e agências, sempre que o trabalho abrange várias disciplinas.

Devo utilizar uma estrutura de decomposição do trabalho ou um gráfico de Gantt?

Como acontece com a maioria das coisas, a resposta é: depende.

Quando utilizar uma EDT

Uma EDT divide aquilo que está a construir em componentes mais pequenos e fáceis de gerir. Mostra o que está a fazer num projeto. Por isso, a EDT é útil para o controlo do âmbito, incluindo a gestão da mudança.

Quando utilizar um gráfico de Gantt

Em contrapartida, um gráfico de Gantt mostra quando está a realizar o trabalho. Utilize a sua EDT como base para o gráfico de Gantt, de modo a acompanhar as tarefas ao longo do tempo. O gráfico de Gantt mostra as datas de início e de conclusão de cada tarefa, as respetivas dependências e a relação entre elas. Utilize um gráfico de Gantt para controlar o calendário.

Uma EDT e o método do caminho crítico são a mesma coisa?

O caminho crítico é a lista das principais atividades do projeto que têm de ser concluídas para entregar o projeto respeitando as três restrições (tempo, orçamento e âmbito.) Se houver um atraso no caminho crítico, o projeto sofrerá um impacto negativo numa destas três áreas.

A EDT organiza hierarquicamente as atividades e os entregáveis do projeto, e não apenas as atividades do caminho crítico.

Em que momento do ciclo de vida do projeto devo criar a EDT?

É importante criar a EDT durante a fase de planeamento do projeto, pois ajuda a compreender o trabalho necessário para executar o projeto. A EDT é também um contributo essencial para o calendário, o orçamento e o plano de gestão de riscos do projeto, elementos necessários numa fase mais inicial do ciclo de vida do projeto.

Posso utilizar uma estrutura de decomposição do trabalho em projetos ágeis?

Sim, uma EDT funciona bem em conjunto com a entrega ágil quando é utilizada no nível adequado. Defina os seus entregáveis de alto nível e pacotes de trabalho na EDT e, em seguida, deixe o planeamento do sprint tratar da decomposição ao nível das tarefas. Isto proporciona-lhe uma visibilidade completa do âmbito sem impor restrições excessivas à equipa. Muitas equipas de produtos digitais utilizam esta abordagem híbrida para responder às necessidades de comunicação dos intervenientes, mantendo simultaneamente a flexibilidade da execução.

Como devo gerir alterações ao âmbito depois de a EDT ter sido definida como linha de base?

Todas as alterações aprovadas ao âmbito devem desencadear uma atualização da EDT antes do início do trabalho. Isto significa rever os pacotes de trabalho afetados, atualizar o dicionário da EDT e redefinir a linha de base se a alteração for suficientemente significativa. Ignorar este passo é uma das formas mais rápidas de perder o controlo do projeto. Recomendo que trate a atualização da EDT como um passo obrigatório na sua lista de verificação do controlo de alterações — e não como um acompanhamento opcional.

Quem deve participar na criação de uma estrutura de decomposição do trabalho?

Normalmente, o gestor de projeto lidera o desenvolvimento da EDT, mas os melhores resultados surgem quando se envolvem as pessoas que irão efetivamente realizar o trabalho. Isto significa incluir responsáveis técnicos, designers, QA e quaisquer outros contributos importantes durante o processo de decomposição. Num projeto de migração de uma plataforma, por exemplo, a equipa de infraestrutura irá identificar pacotes de trabalho que o seu gestor de projeto nunca pensaria incluir. O contributo destas pessoas transforma um esquema de cima para baixo num plano em que toda a equipa confia.

 

 

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