Guia de iniciação de projetos: 6 passos para começar bem
A fase de iniciação do projeto é o primeiro passo no ciclo de vida de um projeto. Dá início ao projeto, tanto com a sua equipa como com quaisquer clientes e partes interessadas.
Neste passo, todas as informações de que dispõe (por exemplo, da fase de apresentação, proposta de projeto ou pedido de proposta; do cliente; ou de qualquer investigação de contexto) são reunidas para estabelecer e definir o âmbito, os prazos e o custo do projeto.
Com base na minha experiência pessoal a liderar projetos na área da tecnologia ao longo dos últimos 10 ou mais anos, vou guiá-lo pelos aspetos fundamentais da fase de iniciação do projeto, explicar-lhe como definir as expectativas certas e em que áreas se deve concentrar para ter sucesso ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
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O que é a iniciação do projeto?
A iniciação do projeto é a primeira fase do ciclo de vida da gestão de projetos, na qual as equipas definem os objetivos, o âmbito, as partes interessadas, o orçamento, o calendário e a viabilidade geral do projeto antes do início dos trabalhos.
O objetivo da iniciação do projeto é alinhar as equipas, reunir os recursos certos e o software de gestão de projetos, clarificar as expectativas, identificar os riscos e criar uma base sólida para uma execução bem-sucedida do projeto.
Porque é importante a fase de iniciação do projeto?
A fase de iniciação do projeto é importante porque constitui a preparação fundamental do seu projeto. Identifica as partes interessadas, a equipa, os objetivos do projeto e os resultados a entregar. A fase de iniciação do projeto é importante porque o ajuda a:
- Compreender com sucesso os requisitos do projeto
- Definir expectativas realistas quanto ao que aconteceria a seguir
- Construir confiança com o grupo, incluindo o patrocinador, o cliente e as partes interessadas
- Evitar excesso de trabalho, retrabalho, alargamento do âmbito ou uma execução deficiente
O processo de iniciação do projeto: 6 passos
Eis os seis passos importantes envolvidos no processo de iniciação do projeto.
1. Compreender o âmbito do projeto
O primeiro passo para iniciar um projeto consiste em compreender o âmbito do projeto, normalmente através do patrocinador do projeto ou do principal contacto do cliente. Compreender o âmbito do projeto implica obter respostas claras às seguintes perguntas:
- O que é exatamente que pensa [o patrocinador ou solicitante do projeto] que estamos aqui para fazer?
- Porque é que isto é importante?
- Porque é importante resolver isto agora?
- Quais são os benefícios de realizar este projeto? Como são criados esses benefícios?
- O que poderá acontecer se não realizarmos este projeto?
- Quem deverá estar envolvido neste projeto? De que forma o projeto terá impacto nessas pessoas?
- Quem irá patrocinar o projeto?
- O que acontece se precisarmos de mais recursos ou se o problema for maior do que compreendemos inicialmente?
- Quais são os problemas conhecidos relacionados com este projeto?
- Alguém já tentou realizar este projeto? Em caso afirmativo, o que aconteceu?
Depois de obter as respostas a estas perguntas sobre a iniciação do projeto, pode começar a compreender o motivo do projeto e os principais objetivos da sua realização, além de perceber melhor o que será necessário para começar.
2. Validar o âmbito
O segundo passo consiste em apresentar a sua versão e a sua compreensão do projeto às várias partes interessadas afetadas. Este passo é por vezes designado por estudo de viabilidade, mas, para os meus objetivos, prefiro que seja um pouco mais aberto e flexível.
Está a validar o âmbito com as partes interessadas afetadas e a obter muito mais informações sobre a forma como tudo está estruturado e sobre como o projeto solicitado irá influenciar as mudanças em toda a organização.
Por exemplo, um projeto de implementação de sistemas pode parecer simples à pessoa que pretende o novo sistema, mas os efeitos indiretos da alteração de processos em toda a empresa, como os processos que historicamente dependem de outra ferramenta, podem incluir receio, preocupação e debate significativos sobre se a implementação é, de todo, uma boa ideia.
Depois de ter uma compreensão mais clara e uma compreensão baseada numa prova de conceito do problema e do âmbito do projeto, partilhe o seu feedback e as suas conclusões com a parte interessada no projeto. Dê-lhe uma atualização sobre o que descobriu e, em seguida, avance para o passo seguinte: reunir os recursos necessários e recolher ainda mais feedback.
3. Reúna os recursos necessários e recolha feedback
É altura de reunir os recursos necessários para facilitar o projeto e recolher ainda mais feedback destas pessoas. Comece por abordar os gestores dos membros da equipa de que pensa poder necessitar no projeto, apresentar-lhes o projeto e pedir a sua ajuda e a da respetiva equipa.
Nesta altura, é provável que já tenha informação suficiente para começar a elaborar um plano de projeto de alto nível, ou poderá haver obstáculos suficientes no caminho da equipa que terá de voltar a contactar o patrocinador do projeto.
4. Defina expectativas realistas para o projeto
Depois de recolher feedback de todas as pessoas próximas do projeto, é altura de definir algumas expectativas sobre a forma como tudo irá decorrer, ou pelo menos sobre a forma como irá começar. Esta etapa requer uma quantidade significativa de negociação e documentação — pode ser considerada um pré-planeamento do projeto.
Defina quem está envolvido no projeto e quando
Aqui, irá delinear e definir o envolvimento das partes interessadas. Quer se trate de partes interessadas do cliente ou internas, é realmente importante deixar claro quem executa as tarefas, aprova os produtos finais ou os revê e fornece feedback.
Criar um quadro RACI é uma excelente forma de o fazer. Escrevi um artigo que aborda em profundidade os quadros RACI e ajuda a criar um RACI útil.
Defina os produtos finais do projeto
Nesta fase do projeto, já tem uma ideia de quais são os produtos finais. Agora é altura de começar a desenvolvê-los e de estabelecer alguns limites em torno dos mesmos, para poder chegar a acordo sobre eles no SoW ou PID.
Utilize a informação de que dispõe e organize uma reunião interna para analisar os produtos finais com a sua equipa. Se a sua equipa ainda não estiver formada e precisar de avançar com a definição dos produtos finais, reúna-se com os responsáveis pelas diferentes disciplinas.
Ao analisar os produtos finais com a sua equipa, certifique-se de que tem em mente estas áreas para rever em cada produto final:
- O que é?
- Em que formato será apresentado?
- Serão necessárias rondas de alterações?
- Quem estará envolvido?
- Quando deverá ser entregue?
- Tem dependências de outros produtos finais?
Eis um exemplo, retirado de um projeto recente meu (tornei-o um pouco mais genérico):
| Produto final | Descrição | |
|---|---|---|
| 1. | Abordagem inicial ao design fundamental Formato: Ficheiros de design (Sketch), enviados para feedback através do InVision Alterações: Iterativas até 16/02/18 | [A minha agência] irá definir uma abordagem inicial ao design fundamental necessário como parte da Fase 1 deste projeto. Os elementos fundamentais necessários serão mapeados a partir das 3 plataformas acordadas que constituem o foco da Fase 1. Os elementos fundamentais incluirão Tipografia, Grelha, Cores e Ícones. O objetivo é estabelecer estes elementos fundamentais para orientar o tratamento inicial do design e também o design futuro noutras fases. |
| 2. | Inventário e definição de prioridades dos componentes Formato: Documentação Alterações: Iterativas até 16/02/18 | [O cliente] fornecerá um inventário de componentes à [minha agência], e [a minha agência] irá analisá-lo, juntamente com as 3 plataformas identificadas, para criar uma lista de componentes.[A minha agência] definirá então as prioridades destes componentes com base numa abordagem de “remover, melhorar, reutilizar” e agrupá-los-á em categorias. Os componentes serão verificados nas 3 plataformas para identificar onde são utilizados componentes comuns. Este inventário e esta definição de prioridades dos componentes identificarão quais são os componentes essenciais necessários para que o conteúdo seja entregue no protótipo. |
Defina os orçamentos e os prazos do projeto
Na sequência da sua lista de entregáveis, tem agora um âmbito de projeto preliminar e precisa de lhe atribuir prazos e funções. Trabalhe com os responsáveis pelas diferentes áreas para estimar os prazos e definir a composição da equipa.
Dependendo do processo, poderá estar a fazer estimativas em sprints ou em fases com aprovações. Certifique-se de que trabalha nestes aspetos com a equipa, para definir os parâmetros adequados.
Defina as medidas de sucesso
Não se esqueça de que o seu projeto também precisa de algum tipo de medição, para que possa analisar e compreender o que funcionou ou não funcionou, e qual foi o sucesso da entrega. Crie alguns critérios de medição que irá analisar no final (ou em determinadas fases do projeto).
Considere áreas como:
- Indicadores-chave de desempenho (KPIs), por exemplo, aumentar o número de visitantes de um site
- Satisfação do cliente, isto é, qual foi o grau de satisfação dos clientes com o decorrer do projeto?
- Satisfação da equipa, isto é, qual foi o grau de satisfação da equipa com o decorrer do projeto?
- Variação dos prazos
- Variação do orçamento
Considere os riscos
Pensar antecipadamente é uma das melhores coisas que pode fazer na fase de iniciação do projeto. Identificar antecipadamente os riscos que podem impedir a entrega do projeto é extremamente importante.
Crie um registo RAID para destacar riscos, pressupostos, problemas e dependências, e analise também a forma como irá mitigá-los.
Certifique-se de que envolve a sua equipa e considere realizar uma sessão de pré-mortem com a equipa, na qual façam uma sessão de ideias sobre as áreas de risco, uma vez que é frequente surgirem aspetos nos quais ainda nem sequer tinha pensado.
5. Organize a sua equipa e as ferramentas
O objetivo do passo 5 é preparar a sua equipa, a metodologia e as ferramentas, para que possa começar imediatamente com a sua equipa.
Publique os documentos nos quais trabalhou nos passos anteriores e certifique-se de que as pessoas da equipa que manifestaram preocupações veem essas preocupações refletidas como riscos que serão ativamente monitorizados e geridos por si e pela equipa.
Como parte do SoW ou PID, é útil definir quando e como serão realizadas as comunicações com as partes interessadas. Eis um exemplo:
| Reunião/Comunicação | Quem | Quando |
|---|---|---|
| Reunião diária em pé | Todas as pessoas internas ativamente envolvidas nesta fase do projeto | Diariamente |
| Relatório semanal de estado | Enviado ao responsável pelo projeto, que o fará circular pela restante equipa | Semanalmente, segunda-feira ao final do dia |
| Revisão semanal | Responsável pelo projeto e principais partes interessadas | Semanalmente, sexta-feira às 10:00 |
| Atualização quinzenal do estado | Restante equipa | A cada duas semanas, terça-feira às 10:00 |
6. Faça o lançamento!
O passo final da fase de iniciação consiste em reunir a equipa e realizar uma reunião formal de lançamento! Este é um passo entusiasmante no ciclo de vida da gestão de projetos e representa um compromisso assumido por si, enquanto líder do projeto, e pela equipa relativamente àquilo a que se comprometem.
Aspetos a abordar na reunião:
- Apresentações
- Funções e responsabilidades
- Principais partes interessadas e decisores
- Objetivos, entregáveis e marcos do projeto
- Pressupostos
- Riscos do projeto, tanto positivos como negativos
- Dependências e restrições do projeto
- Prazos e outras considerações relacionadas com alterações
- Custos e retorno esperado do investimento
- Métricas
- Composição da equipa
Com esta reunião de lançamento concluída, estará bem encaminhado para alcançar resultados de projeto bem-sucedidos. Pode agora encerrar a fase de iniciação da gestão de projetos e avançar para o passo seguinte no fluxo de trabalho descrito pelo Instituto de Gestão de Projetos (PMI): a fase de planeamento.
Lista de verificação da iniciação do projeto
Eis uma lista de verificação prática que abrange os principais elementos a considerar ao passar pela iniciação do projeto.
| O quê? | Itens a verificar |
|---|---|
| Pessoas | Interno Definir a estrutura da equipa Estabelecer formas de trabalhar Reservar recursos provisórios Realizar uma reunião de arranque interna Externo Definir as partes interessadas envolvidas Criar e acordar a matriz RACI para funções & responsabilidades Realizar uma reunião de arranque com o cliente |
| Processo | Definir o processo do projeto Acordar e configurar ferramentas Criar um registo RAID para os riscos Criar uma SoW ou um PID |
| Produto | Requisitos Reunir os requisitos existentes e conhecidos Delinear as metas & o objetivo do projeto Rever & definir os resultados a entregar Plano de entrega Criar um plano de calendarização de alto nível Criar uma estimativa com base nos resultados a entregar, na calendarização & na estrutura da equipa |
8 documentos fundamentais na fase de iniciação do projeto
O resultado da fase de iniciação do projeto consiste geralmente em oito documentos específicos:
- Justificação do negócio: A razão pela qual o projeto deve ser considerado
- Termo de abertura do projeto: A visão geral do projeto, na perspetiva do gestor de projeto
- Documento de iniciação do projeto (PID): Informação básica sobre o projeto
- Declaração de trabalho (SoW): Documentos destinados ao cliente que descrevem o produto, a calendarização, etc. Por vezes, este é um documento contratual, especialmente no caso de clientes externos.
- Lista de pressupostos: Documentação dos pressupostos considerados aquando da criação dos documentos do projeto e dos planos iniciais.
- Matriz RACI: Lista das pessoas responsáveis, responsáveis finais, consultadas e informadas ao longo do ciclo de vida do projeto; esta pode mudar com o tempo.
- Registo de riscos e registo de problemas: Lista dos principais riscos (positivos e negativos) identificados durante a fase de iniciação; esta pode mudar com o tempo.
- Plano de comunicação do projeto: Descreve quem será informado sobre o quê, quando, por quem e através de que método.
Embora esta não seja uma lista exaustiva, estes são elementos comuns da fase de iniciação. Quando estiver a iniciar um projeto, não se limite a estes documentos.
Praticamente tudo o que aprende sobre o projeto que está prestes a realizar é valioso, e recomendo vivamente que registe o máximo de informação possível, mesmo que ainda não tenha a certeza do que fazer com ela. À medida que aprende mais sobre os desafios em causa, a informação que recolheu inicialmente fará muito mais sentido.
5 desafios da iniciação do projeto — e como superá-los
Há muitos desafios que pode enfrentar durante a fase de iniciação do projeto. De seguida, apresento cinco desafios fundamentais com que me deparei frequentemente durante a iniciação de projetos e explico como os mitigar.
1. A fase de iniciação do projeto está a avançar demasiado devagar
Por vezes, as iniciações de projetos podem começar a prolongar-se demasiado. Já vi isto acontecer muitas vezes, e pode afetar verdadeiramente o projeto mais à frente, quando tem dificuldades em cumprir os prazos que prometeu.
Como fazer o projeto avançar ao ritmo certo
Eis algumas sugestões para garantir que avança ao ritmo certo:
- Faça chamadas ou reuniões para discutir e acordar os assuntos. Isto pode muitas vezes ajudar a acelerar as coisas, em vez de haver muitas trocas de mensagens por e-mail.
- Garanta que o cliente e a equipa sabem quais são os seus resultados a entregar durante a fase de iniciação do projeto e quaisquer dependências que dependam deles. Saliente imediatamente se estiverem a bloquear algum avanço.
- Defina a calendarização geral desta fase. Antes da reunião de arranque, é muitas vezes fácil avançar sem rumo, por isso certifique-se de que existe um objetivo claro a alcançar
- Pense no ímpeto da equipa e do cliente. Como conseguir que as pessoas se envolvam e se sintam motivadas, deixando claro que está a ser feito progresso? Uma vez que a fase de iniciação do projeto tem menos a ver com a execução e mais com a definição do contexto, tente encontrar coisas concretas que possa fazer com a equipa para ajudar a tornar o projeto mais real.
2. Assumir um projeto a meio
Muitas vezes, muitos dos conselhos que leio sobre gestão de projetos partem do princípio de que está a começar um projeto desde o início e que pode conduzi-lo desde o princípio.
Mas e se entrar no projeto a meio ou no início de uma determinada fase? Pode ser realmente complicado, uma vez que não esteve envolvido na fase de iniciação.
Como assumir um projeto a meio
Experimente estas dicas quando assumir um projeto a meio:
- Certifique-se de que tem uma visão clara de tudo o que aconteceu anteriormente. Se alguém lhe estiver a fazer a passagem de responsabilidades, peça-lhe que forneça uma lista de ligações, entregáveis e respetivo estado, bem como quaisquer ligações para documentos importantes.
- Organize reuniões de arranque do projeto com a sua equipa e, depois, com as partes interessadas, tal como faria na iniciação do projeto no início “real” do projeto. Embora não queira que a sua equipa ou o cliente tenham de repetir informações, irão compreender que precisa de se inteirar da situação e esta é também uma boa forma de reorganizar a equipa e avançar com um novo responsável pelo projeto.
- É também uma boa oportunidade para fazer uma revisão intermédia do projeto — pode analisar os riscos existentes ou a taxa atual de consumo do orçamento, para garantir que todos continuam alinhados.
3. Ter apenas uma iniciação do projeto para um projeto que abrange várias fases
Um problema fundamental de um projeto grande e de longa duração é ter apenas uma iniciação logo no início e nunca voltar a redefinir o projeto à medida que este entra em diferentes fases. O que é decidido para uma fase não se aplica necessariamente a todas as fases nem abrange toda a duração do projeto.
Como gerir um projeto com várias fases
Experimente o seguinte num projeto com várias fases:
- Se o seu projeto tiver fases distintas e bem definidas, por exemplo, uma fase de descoberta separada do desenvolvimento, trate cada fase como um miniprojeto em vez de realizar um trabalho inicial mais abrangente. Isto proporciona pontos de partida importantes para cada fase, em vez de tentar fazer muitas suposições no início.
- Faça pequenas reuniões de arranque em cada etapa e certifique-se de que analisou a lista de verificação da iniciação do projeto e abordou cada item nela incluído para a fase específica.
4. Existe falta de clareza em torno do projeto
Por vezes, quando inicia a fase de iniciação do projeto, as coisas podem parecer um pouco vagas e os membros da equipa do projeto ficam confusos sobre aquilo em que o projeto consiste realmente.
Como proporcionar clareza em torno do projeto
Analise os seguintes pontos para criar alinhamento na sua equipa:
- Certifique-se de que dispõe de uma lista clara dos requisitos do cliente. Garanta que inclui nela os requisitos empresariais, dos utilizadores e técnicos.
- Analise estes requisitos com a sua equipa, caso tenha uma equipa atribuída. Caso contrário, certifique-se de que envolve os responsáveis pelas diferentes áreas. Garanta que as pessoas estão envolvidas desde o início.
- Depois de realizar as reuniões de arranque internas e com o cliente, mantenha o ritmo dentro da equipa — certifique-se de que a equipa sabe o que vai entregar e está empenhada no projeto.
- Envolva sempre a equipa na definição do documento de enquadramento, na definição dos entregáveis e na abordagem ao projeto.
5. Existe um atraso no arranque do projeto
Alguma vez ficou entusiasmado com o início de um projeto, reuniu todos os requisitos, definiu um plano e os passos seguintes e, depois, aconteceu algo que atrasou o arranque? Perde-se o ritmo e a equipa de projeto que propôs dispersa-se.
Como ultrapassar atrasos no arranque do projeto
Eis algumas dicas para evitar atrasos:
- Se houver uma discussão sobre o orçamento do projeto, certifique-se de que analisa devidamente com o cliente todas as decisões orçamentais — o que é que vai receber pelo seu dinheiro? Seja tão claro quanto possível.
- Se o cliente não puder suportar o orçamento proposto, analise a declaração do âmbito — há alguma coisa que possa remover? Tenha uma conversa aberta e honesta com o cliente para tentarem chegar a um compromisso.
- Para pôr as coisas rapidamente em andamento, tente obter aprovação para uma pequena parte do orçamento destinada a uma fase de descoberta.
- Se o cliente não estiver envolvido ou não estiver a cumprir os prazos iniciais, certifique-se de que aborda rapidamente a questão com ele — ajude-o a compreender o impacto que isso terá no projeto.
- Se existirem problemas internos relacionados com a constituição da equipa ou com o início do trabalho, aborde-os internamente. Mais uma vez, ajude a sua equipa interna e a gestão a compreender o impacto do atraso do projeto.
10 erros comuns a evitar na iniciação de projetos
Mesmo os projetos bem planeados podem falhar se a fase de iniciação for apressada ou mal gerida. Evitar estes erros comuns pode ajudar as equipas a melhorar o alinhamento, reduzir os riscos e estabelecer uma base mais sólida para o sucesso do projeto.
- Começar sem objetivos claros: Objetivos vagos dificultam a medição do sucesso, o alinhamento das partes interessadas e a definição eficaz de prioridades de trabalho. Todos os projetos devem começar com resultados e critérios de sucesso claramente definidos.
- Ignorar o contributo das partes interessadas: Não envolver as partes interessadas desde o início pode levar a desalinhamentos, resistência e expectativas divergentes mais tarde no ciclo de vida do projeto.
- Definir o âmbito de forma demasiado vaga: Um âmbito pouco claro ou excessivamente abrangente aumenta o risco de expansão descontrolada do âmbito, alteração de prioridades e derrapagens orçamentais.
- Desvalorizar os riscos do projeto: As equipas concentram-se frequentemente nos resultados e nos prazos, ignorando potenciais riscos. Identificar os riscos atempadamente ajuda a evitar surpresas dispendiosas mais tarde.
- Avançar demasiado depressa para a execução: Passar diretamente para as tarefas antes de existir um alinhamento e aprovações adequados pode criar confusão, retrabalho e atrasos.
- Não documentar os pressupostos: Os pressupostos relativos a prazos, recursos, orçamentos ou dependências devem ser documentados desde o início para evitar mal-entendidos durante a execução.
- Não definir a responsabilidade e a prestação de contas: Sem uma liderança clara e autoridade para tomar decisões, os projetos podem ficar bloqueados devido à confusão em torno das responsabilidades.
- Ignorar a verificação da viabilidade ou dos recursos: Iniciar um projeto sem validar os recursos disponíveis, os prazos ou a viabilidade técnica pode criar expectativas irrealistas desde o primeiro dia.
- Comunicação deficiente durante o arranque: Se as equipas e as partes interessadas não estiverem alinhadas quanto aos objetivos, responsabilidades e expectativas desde o início, as falhas de comunicação podem rapidamente comprometer o progresso.
- Tratar a iniciação como uma formalidade: Algumas equipas apressam a iniciação do projeto apenas para “começar”. Na realidade, esta fase estabelece os alicerces de todo o projeto e afeta diretamente o sucesso a longo prazo.
Dez dicas importantes a recordar ao iniciar um projeto
As melhores práticas de iniciação de projetos ajudam as equipas a definir objetivos, alinhar as partes interessadas, reduzir riscos e construir uma base sólida para o sucesso do projeto desde o primeiro dia. Eis 10 dicas a seguir:
- Defina desde cedo o tom que pretende dar ao seu projeto.
- Obtenha desde cedo o apoio e o envolvimento da sua equipa.
- O mesmo se aplica ao cliente — envolva-o desde cedo e com frequência.
- Certifique-se de que são estabelecidos canais de comunicação claros com quaisquer clientes ou partes interessadas.
- Garanta que existe um processo acordado para orientar o seu projeto — mas não se deixe prender pela documentação!
- Mas não tente adaptar-se a um processo específico se este não funcionar para o seu projeto.
- Tente reunir-se presencialmente com o seu cliente pelo menos uma vez antes de dar início ao projeto (se tal for impossível, faça uma videochamada!)
- Para qualquer reunião de arranque, estabeleça uma agenda clara e faça com que as pessoas se sintam envolvidas.
- Tente preparar o seu projeto para o futuro, analisando os riscos e as dependências com a sua equipa.
- Pense sempre com antecedência — não se concentre apenas no início do projeto!
Perguntas frequentes
O que aconteceria se ignorasse a iniciação do projeto?
Ignorar a iniciação do projeto conduz frequentemente a problemas mais tarde no ciclo de vida do projeto, incluindo:
- Expectativas desalinhadas das partes interessadas
- Objetivos do projeto pouco claros
- Alargamento descontrolado do âmbito
- Derrapagens orçamentais
- Conflitos de recursos
- Atrasos e retrabalho
- Aumento do risco do projeto
Sem um processo de iniciação claro, as equipas podem começar a executar o trabalho antes de compreenderem plenamente como é o sucesso ou por que motivo o projeto é importante.
Qual é a diferença entre a iniciação do projeto e o planeamento do projeto?
A iniciação do projeto é a fase em que se define o projeto a um nível elevado e se determina se vale a pena avançar com ele. Isto inclui identificar objetivos, partes interessadas, valor empresarial, âmbito, riscos e viabilidade geral.
O planeamento do projeto ocorre depois da iniciação. Durante o planeamento, cria-se o roteiro detalhado para a execução, incluindo calendários, orçamentos, distribuição de recursos, planos de comunicação e decomposição das tarefas.
As etapas respondem a duas perguntas diferentes:
- Iniciação do projeto: Devemos realizar este projeto?
- Planeamento do projeto: Como o iremos realizar exatamente?
Sem uma iniciação adequada, o planeamento ocorre frequentemente em torno de objetivos pouco claros ou expectativas irrealistas.
Quanto tempo deve durar a fase de iniciação do projeto?
A duração da iniciação do projeto depende da dimensão, complexidade e nível de risco do projeto.
Eis uma orientação geral:
| Tipo de projeto | Duração típica da iniciação |
| Pequenos projetos internos | Alguns dias a 1 semana |
| Projetos empresariais de média dimensão | 1–3 semanas |
| Grandes iniciativas empresariais | Várias semanas a meses |
A iniciação do projeto faz parte da estrutura de decomposição do trabalho (WBS)?
Não exatamente. A estrutura de decomposição do trabalho é criada durante a fase de planeamento para dividir o projeto em entregáveis e tarefas mais pequenas. No entanto, as atividades de iniciação do projeto podem surgir como uma secção de alto nível dentro da WBS se a organização acompanhar todas as fases do projeto em conjunto. Por exemplo:
- Iniciação do projeto
- Planeamento do projeto
- Execução do projeto
- Monitorização e controlo
- Encerramento do projeto
Assim, embora a iniciação influencie a WBS, é geralmente considerada uma fase separada da gestão de projetos, e não um componente da própria WBS.
Qual é a diferença entre um termo de abertura do projeto e um documento de iniciação do projeto (PID)?
Um termo de abertura do projeto é um documento curto e de alto nível que autoriza formalmente o projeto. Define a finalidade, as partes interessadas e os objetivos gerais do projeto.
Um documento de iniciação do projeto (PID) é mais detalhado. Desenvolve o termo de abertura e explica como o projeto será gerido, controlado e entregue.
Em muitas organizações, o termo de abertura é criado primeiro para obter aprovação, enquanto o PID serve de base operacional para a equipa do projeto.
| Aspeto | Termo de abertura do projeto | Documento de iniciação do projeto (PID) |
| Finalidade | Autoriza oficialmente o projeto | Define como o projeto será gerido e executado |
| Nível de detalhe | Visão geral de alto nível | Abrangente e detalhado |
| Criado durante | Iniciação do projeto | Final da iniciação/início do planeamento |
| Público principal | Patrocinadores e executivos | Equipa do projeto, gestores e partes interessadas |
| Foco | Caso de negócio e aprovação do projeto | Abordagem de entrega e controlos do projeto |
| Conteúdo típico | Objetivos, resumo do âmbito, estimativa orçamental, partes interessadas, critérios de sucesso | Detalhes do âmbito, governação, calendários, riscos, planos de comunicação, recursos |
| Extensão | Normalmente curto (1–3 páginas) | Frequentemente mais longo e detalhado |
| Papel na aprovação | Confirma que o projeto pode começar | Confirma que o projeto está pronto para ser executado |
Como escolho uma metodologia de projeto?
Escolha uma metodologia de projeto com base na forma como o seu cliente trabalha ou na forma como a sua agência ou equipa está organizada. Idealmente, deve analisar o projeto, os entregáveis e a equipa, e depois encontrar um processo que responda às necessidades.
Frequentemente, trata-se de uma combinação de diferentes metodologias de projeto. Ao considerar a metodologia, pense nos seguintes aspetos:
- Qual é a dimensão do seu projeto?
- Até que ponto o âmbito, os prazos e o orçamento são fixos?
- Que equipa tem para trabalhar no projeto?
- Tem uma equipa a tempo inteiro ou os seus elementos estão distribuídos por outros projetos?
- Como trabalha atualmente o cliente?
- Terá um responsável do projeto do lado do cliente totalmente envolvido?
Como decido quais ferramentas de gestão de projetos utilizar?
As ferramentas de gestão de projetos dependem do seu projeto, da sua equipa, do seu cliente e do seu orçamento. Deve evitar adicionar muitas ferramentas desnecessárias e considerar a forma como se integram. Algumas ferramentas a considerar são:
- Ferramentas de gestão de requisitos para alinhar as partes interessadas e evitar confusões.
- Software de gestão e planeamento de recursos, por exemplo, Float ou Resource Guru
- Software de planeamento de projetos, por exemplo, Microsoft Project ou Gantt Pro
- Software de colaboração para utilizar com as partes interessadas, por exemplo, Google Sheets ou Confluence
- Software de calendarização de projetos (também é frequente encontrar ferramentas gratuitas de calendarização) para ajudar a delegar tarefas e manter o projeto no caminho certo
- Software de comunicação para utilizar com a sua equipa e as partes interessadas, por exemplo, Slack ou Workspace
- Software de gestão de projetos para tarefas internas, por exemplo, Jira ou Trello
Pessoalmente, prefiro manter as coisas simples e muitas vezes utilizo o Google Sheets para diversas tarefas.
Independentemente das ferramentas que utilizar, certifique-se de que a sua equipa interna e as partes interessadas estão de acordo e sabem utilizá-las eficazmente. Evite complicar demasiado as coisas; pode sempre aperfeiçoar as ferramentas mais tarde no projeto se verificar que não estão a funcionar.
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