Gestor de Projetos para Tudo: Os Muitos Papéis que os Gestores de Projetos Desempenham em 2026
Expansão da função: Os gestores de projetos estão cada vez mais a assumir funções tradicionalmente desempenhadas por programadores e gestores de contas.
Influência da IA: Os fluxos de trabalho orientados por IA estão a contribuir para a expansão das responsabilidades dos gestores de projetos e a criar lacunas na comunicação.
Foco humano: Com a automatização a tratar das tarefas, os gestores de projetos estão agora mais concentrados no moral da equipa e no aconselhamento.
Gestão da mudança: Os gestores de projetos assumem frequentemente funções de gestão da mudança quando as organizações não dispõem de conhecimentos especializados dedicados.
Versatilidade operacional: Responsabilidades mais abrangentes podem melhorar a compreensão do negócio, mas podem também sobrecarregar a disponibilidade dos gestores de projetos.
O papel de gestor de projetos nunca foi perfeitamente delimitado. Mas algo mudou. Equipas mais pequenas, fluxos de trabalho assistidos por IA mais rápidos e lacunas organizacionais cada vez maiores estão a afastar os gestores de projetos das suas descrições de funções originais mais do que nunca.
O resultado é um novo tipo de profissional — alguém que continua responsável pela entrega, mas que também assume tarefas que antes pertenciam a programadores, gestores de contas, responsáveis pela mudança, recursos humanos e outros. Os gestores de projetos que estão a viver esta transformação têm muito a dizer sobre ela.
Vestir o chapéu de programador
Para os gestores de projetos com formação técnica, o pedido para sair do âmbito tradicional da função começa muitas vezes por aí. Jennifer Goebel, coordenadora de projetos na Baker Marketing Laboratory, descreve uma dinâmica que será familiar a qualquer pessoa que trabalhe numa agência mais enxuta: "Sou programadora a 20%. Por isso, tento manter-me nos 20%, mas há alturas em que os colegas dizem: ‘Precisamos desta pequena página. Podes tratar disso?’"
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Em equipas mais pequenas, ser uma pessoa polivalente pode ajudar a colmatar lacunas críticas quando o resto da equipa está no limite da capacidade. No entanto, a natureza informal de pedir a alguém que faça algo fora da sua função mostra-nos que o alargamento gradual das responsabilidades raramente chega através de um anúncio formal. Surge numa mensagem do Slack. Claro que, por vezes, o trabalho constitui uma mudança agradável, mas, quando acontece regularmente, pode resultar numa função completamente nova. Alguém quer mudar o título profissional?
Assumir a gestão de contas e o desenvolvimento de negócio
A expansão para além da entrega coloca frequentemente os gestores de projetos diretamente no território dos clientes e do negócio. Para Goebel, essa expansão foi ainda mais longe do que a área técnica: "Também me estão a pedir para fazer coisas estratégicas que afetam a nossa empresa do ponto de vista empresarial, algo que há quatro meses nem sequer estava no meu radar. É quase uma função de gestora de contas. Acho que nunca pensei que isso estivesse no meu cartão de bingo."
É [as suas novas funções] quase uma função de gestora de contas. Acho que nunca pensei que isso estivesse no meu cartão de bingo.\u0022
Cache Merrill, fundador e responsável pela entrega na Zibtek, sentiu uma pressão semelhante na direção do negócio. "No último ano, assumi muito mais responsabilidades operacionais e relacionadas com os clientes, além da gestão da entrega", afirma, observando que acabou por "passar mais tempo a tratar do alinhamento com os clientes, de discussões internas de planeamento, da coordenação de lançamentos e até a ajudar a definir decisões sobre o produto durante a entrega, em vez de me concentrar apenas no acompanhamento de projetos."
Para Merrill, parte do que impulsionou esta mudança foi o ritmo do desenvolvimento assistido por IA, que ultrapassou os processos envolventes — criando lacunas de comunicação e de tomada de decisões que alguém teve de preencher.
Conselheiro, motivador e responsável pelo moral da equipa
À medida que a IA absorve mais do trabalho administrativo e logístico que antes preenchia o dia de um gestor de projetos, outra coisa ocupa esse espaço: o trabalho com pessoas. Michael Gold, responsável fracionário pela entrega na Gold Project Management, sentiu esta mudança de forma particularmente intensa. "Dou por mim a ser muito mais um conselheiro do que alguma vez considerei ser", afirma. "Suponho que a IA me está a dar mais tempo para definir estratégias, pensar na melhor forma de comunicar com as pessoas, acompanhar as pessoas, garantir que a minha equipa está motivada e que o moral está elevado. Por isso, há um pouco mais de aconselhamento e motivação, ainda mais do que antes." A implicação é significativa: quando a IA trata da gestão de tarefas, o valor mais insubstituível do gestor de projetos passa a ser humano.
A IA está a dar-me mais tempo para definir estratégias, pensar na melhor forma de comunicar com as pessoas, acompanhar as pessoas, garantir que a minha equipa está motivada e que o moral está elevado.
Responsável pela gestão da mudança
As lacunas organizacionais acabam por chegar à secretária do PM, e a gestão da mudança é uma das mais comuns. Kiron Bondale explica-o claramente: “Se a sua organização não tiver conhecimentos especializados em gestão da mudança, por vezes esse papel pode recair sobre o PM, para garantir que mobiliza agentes da mudança entre os grupos de partes interessadas que serão afetados e que comunica os impactos das mudanças."
Se a sua organização não tiver conhecimentos especializados em gestão da mudança, por vezes esse papel pode recair sobre o PM.
O facto de os PM se tornarem gestores da mudança tem menos que ver com os PM se voluntariarem para trabalho adicional e mais com a necessidade — quando ninguém está preparado para gerir a mudança, o gestor de projeto é muitas vezes o mais próximo de alguém capaz de o fazer.
Responsável pela conformidade, responsável pela logística, representante de vendas — a extensão operacional
Alguns PM estão a absorver responsabilidades que vão muito além de tudo o que esteja relacionado com a entrega de projetos. Derek Bruce, Diretor de Operações da SMSTS Course, descreve um âmbito que abrange quase todas as funções da sua organização: "O meu título é Diretor de Operações, mas também desempenho funções de gestor de projeto, responsável pela conformidade e liderança do apoio ao cliente."
A expansão não ficou por aí. Bruce salienta que foi "obrigado a ter conversas de vendas diretas com clientes empresariais, a conferir algum profissionalismo à logística da realização de formações e até a tomar decisões sobre o produto quando estas mudam", acrescentando que "a razão é simples: as empresas estão mais enxutas e, embora a IA acelere os fluxos de trabalho, não elimina a capacidade de julgamento necessária."
O meu título é Diretor de Operações, mas também desempenho funções de gestor de projeto, responsável pela conformidade e liderança do apoio ao cliente.
Olivia Bennett, consultora de construção na Viking Metal Garages, descreve uma experiência semelhante num setor muito diferente. "Além da gestão de projetos, agora também ajudo no apoio ao cliente, na redação de propostas, no recrutamento e na formação de novos membros da equipa", afirma. A realidade no terreno dessa amplitude tornou-se clara durante um período particularmente exigente: "Durante um período movimentado, tivemos um elevado número de pedidos de informação sobre a instalação de garagens de aço, ao mesmo tempo que formávamos novos colaboradores. Tive de assumir funções tanto de operações como de apoio, apenas para manter tudo a funcionar."
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A IA acelera a expansão das funções
Em todos os setores, a IA surge tanto como causa da expansão das funções como ferramenta que os PM utilizam para a gerir. Isha Dagdu, Gestora de Programas Sénior, descreve como o acesso a ferramentas de IA de nível empresarial abriu novas oportunidades para gerar valor para além dos resultados tradicionais dos PM. Com os agentes de IA a proporcionar aos colaboradores um acesso mais amplo a toda a organização, Dagdu tomou a iniciativa de criar algo novo: "Criei um painel de controlo de programas com interface Web, com informações sobre os programas que eram importantes para os meus CXOs, SVPs, VPs & Diretores. Em poucos minutos, o Claude criou um painel de controlo excelente." É um exemplo concreto de como os PM estão a utilizar a própria fluência em IA como um novo conjunto de competências — algo que não fazia parte da descrição da função há alguns anos.
Merrill aponta para uma dinâmica menos simples: "Num projeto, as ferramentas de IA começaram a acelerar partes do desenvolvimento muito mais rapidamente do que os fluxos de trabalho envolventes conseguiam adaptar-se. Isso criou lacunas na comunicação e na tomada de decisões." Por outras palavras, a velocidade não se distribui de forma uniforme — e os PM são muitas vezes quem tem de fazer a ponte sobre o terreno irregular que ela deixa para trás.
Num projeto, as ferramentas de IA começaram a acelerar partes do desenvolvimento muito mais rapidamente do que os fluxos de trabalho envolventes conseguiam adaptar-se. Isso criou lacunas na comunicação e na tomada de decisões.
Mudança bem-vinda — ou quebra da capacidade de resposta?
O facto de esta expansão parecer crescimento ou sobrecarga depende, em grande medida, da pessoa que a está a experienciar — e, muitas vezes, é ambas as coisas ao mesmo tempo. Bruce fala abertamente sobre o compromisso envolvido: "Isto é excelente em termos de visibilidade sobre o negócio, mas leva a capacidade de resposta ao limite e dilui a atenção. Por outro lado, torna líderes operacionais como eu mais versáteis, mas traz consigo um risco de perda de profundidade."
Para Bennett, o âmbito alargado acabou por revelar algo valioso: "Com o tempo, comecei a compreender melhor o negócio como um todo. Agora vejo como a comunicação com os clientes, o recrutamento e a entrega dos projetos estão interligados." Este tipo de compreensão sistémica — conquistada com esforço ao desempenhar demasiadas funções em simultâneo — pode ser a vantagem inesperada da era do gestor de projetos polivalente.
Quer tenha melhorado a sua compreensão do negócio em que trabalha ou simplesmente feito com que se sentisse sobrecarregado, a função de gestor de projetos está a expandir-se, quer alguém tenha decidido formalmente que assim deveria ser ou não.
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