Zarządzanie budżetami i rentownością projektów (z Tomislavem Carem z Infinum)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Ben Aston:

Witamy w podcaście DPM, w którym wychodzimy poza teorię, aby przekazywać wskazówki i triki pomagające skuteczniej prowadzić projekty cyfrowe. Dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem The Digital Project Manager. Zastanawiam się: czy Twoje projekty mieszczą się w budżecie i czy wiesz, że tak jest? Czy są rentowne? Czy wiesz, jak bardzo są rentowne i czy na pewno przynoszą zysk? Ciekawe, czy sposób planowania, ustalania priorytetów i realizacji projektów zmieniłby się, gdybyś dokładnie wiedział, na jakim etapie znajdują się poszczególne kwestie.

Słuchaj dalej tego podcastu, którego sponsorem jest Productive, aby dowiedzieć się, jak prowadzić bardziej rentowną agencję i utrzymywać projekty w budżecie. Dziś rozmawiam z Tomem Carem. Ma 30 lat i jest przedsiębiorcą. Interesujące jest to, że nigdy nie miał prawdziwej pracy. Jest dyrektorem generalnym Infinum, niezależnej agencji zajmującej się projektowaniem i tworzeniem oprogramowania, oraz Productive — narzędzia do prowadzenia rentownej agencji. Cześć, Tom.

Tom Car:

Cześć.

Ben Aston:

Zacznijmy od tego ciekawego faktu, że nigdy nie miałeś normalnej pracy. Jak to możliwe, że przeżyłeś tyle lat, nie pracując w typowy sposób, a przynajmniej nie mając prawdziwej pracy?

Tom Car:

To żart. Tak to przedstawiam: nigdy nie miałem prawdziwej pracy, ponieważ kiedy skończyłem szkołę średnią i miałem około 18 lat, założyłem własną firmę ze wspólnikiem i zawsze pracowałem na własny rachunek. Zawsze prowadziłem firmy, więc tak naprawdę nigdy nigdzie nie pracowałem. Właśnie w ten sposób to ujmuję. Nigdy nie miałem prawdziwej pracy.

Ben Aston:

Miło. Czy założyłeś Infinum, kiedy studiowałeś, czy jak do tego doszło?

Tom Car:

Skończyłem szkołę średnią. Byliśmy właściwie dzieciakami, które programowały, i chcieliśmy zrobić coś więcej. Chcieliśmy założyć firmę. W tym samym czasie zaczynaliśmy studia, ale mieliśmy kilka dobrych pomysłów i możliwości, więc po prostu założyliśmy spółkę. Przez pierwsze pięć czy sześć lat byliśmy tylko we dwóch. Prowadziliśmy firmę w niepełnym wymiarze, jednocześnie studiując informatykę.

Przez pierwsze sześć lat wszystko szło dobrze. Wyobraź sobie: jesteś studentem, ale jednocześnie zarabiasz dodatkowe pieniądze dzięki własnej firmie. W pewnym sensie były to najłatwiej zarobione pieniądze w moim życiu. Później zrobiło się znacznie trudniej: trzeba było zatrudniać pracowników, rozwijać firmę i zajmować się wszystkimi innymi sprawami. Na początku byliśmy głównie we dwóch i pracowaliśmy u Mateja, mojego wspólnika, w jego domu i kuchni. W Stanach Zjednoczonych mówi się o start-upach zakładanych w garażu albo kuchni. Potem zaczęliśmy się rozwijać i zatrudniać ludzi. Obecnie Infinum liczy ponad 200 osób.

Ben Aston:

Świetnie. Czy Infinum to ta sama firma, którą założyłeś podczas studiów?

Tom Car:

Tak, dokładnie ta sama.

Ben Aston:

To świetnie. Macie 200 osób pracujących w Chorwacji i Stanach Zjednoczonych, prawda?

Tom Car:

Tak. Większość naszych klientów znajduje się w Stanach Zjednoczonych, a większość zespołu pracuje w Chorwacji, ale dziś firma jest coraz bardziej rozproszona. To już nie tylko Chorwacja — ludzie pracują w całej Europie i w Stanach Zjednoczonych. Ogólnie, w cyfrowym świecie ludzie mogą pracować z dowolnego miejsca i właśnie tak obecnie działamy.

Ben Aston:

Opowiedz mi więc o przejściu od małej, dwuosobowej firmy do organizacji liczącej 200 osób. Jakie wyzwania pojawiają się teraz i jak mają się do tych, z którymi mierzyliście się jako firma dziesięcio- albo dwudziestoosobowa? Jak zmieniają się te wyzwania?

Tom Car:

Najważniejsza różnica polega na tym, że gdy firma jest mała — na przykład liczy pięć osób — jesteś bardzo zaangażowany we wszystkie projekty i wszystko, co robisz dla klientów. Jeśli jesteś programistą lub projektantem, prawdopodobnie wykonujesz pracę rozliczaną z klientem. Z czasem, jeśli chcesz rozwijać firmę, przechodzisz do zarządzania: zarządzania projektami, zespołem albo czegoś pośredniego. Później zaczynasz projektować własną organizację. To kolejne etapy. Uważam, że przy około dziesięciu osobach zwykle trzeba wprowadzić zmiany: zreorganizować firmę i wymyślić nowe rozwiązania. Przy około 30 osobach pojawia się kolejny etap.

My poczuliśmy, że przy około 80 osobach musimy się zmienić, zbudować pewną hierarchię i opracować procesy. To wystarczało nam przez jakiś czas. Nawet dziś, przy 200 osobach, jesteśmy zorganizowani podobnie jak wtedy, gdy było nas 80, ale wszystko zależy od sposobu organizacji firmy. Główna zmiana polega na tym, że wszystko się rozrasta, ludzie przestają się dobrze znać, więc trzeba pracować nad komunikacją wewnątrz firmy. Wiele rzeczy trzeba bardziej sformalizować. Jeśli jednak dobrze sobie z tym radzisz, możesz zachować tę samą kulturę, z którą zakładałeś firmę, nawet gdy liczy ona 200 osób.

Ben Aston:

Kiedy przechodziłeś tę drogę, gdzie szukałeś inspiracji i od kogo się uczyłeś, rozwijając firmę z dwuosobowej do dwustuosobowej?

Tom Car:

Myślę, że najwięcej czerpię z Twittera. Od lat z niego korzystam i przez ten czas stworzyłem bardzo starannie wyselekcjonowaną listę osób, firm i marek, które obserwuję. Kiedy otwieram kanał na Twitterze, nigdy się nie nudzę. Myślę wtedy: „To dokładnie informacje, które chcę znać”. To mieszanka różnych rzeczy. Niektórzy są związani ze światem agencji, inni ze start-upami produktowymi. Są też marki i różne inne treści. Inspirują mnie różne firmy technologiczne.

Ben Aston:

Czy w tym roku pracujesz nad czymś dla swojej agencji albo nad sobą, co chcesz ulepszyć?

Tom Car:

W życiu osobistym — które jest mocno splecione z biznesem — bardzo zainteresowałem się produktywnością, ale przede wszystkim własną produktywnością. E-maile, zadania i wszystkie podobne sprawy trzeba dobrze uporządkować, bo są bardzo ważne. Nie wiem, jak jest u Ciebie, ale ja zaczynam się niepokoić, gdy mam w skrzynce ponad 20 wiadomości. To jedna z rzeczy, na których bardzo mi zależy.

Ben Aston:

Jaki masz system?

Tom Car:

To połączenie kilku rzeczy. Wszystkie zadania i listy zadań prowadzimy w Productive, dzięki czemu usuwam ten cały hałas ze skrzynki odbiorczej. Productive ma własną skrzynkę i działa również według zasady pustej skrzynki. Wszystko trzymam tam. W mojej osobistej skrzynce stosuję ogólnie system czterech „D”. Jeśli dostajesz e-mail, powinieneś go usunąć, przekazać komuś, wykonać od razu albo — nie pamiętam, co było czwartym „D” — po prostu pozbyć się go w dowolny możliwy sposób. Odłożyć na później — to właśnie czwarte.

Bardzo się na tym skupiam. Czasem trzymałem wiadomości w skrzynce przez całe tygodnie, myśląc: „Potrzebuję czasu, żeby na to odpowiedzieć”. Tymczasem nie potrzebujesz aż tyle czasu — musisz tylko podjąć decyzję. Moim osobistym celem na kolejny rok jest poprawa w tym obszarze, szybsze działanie i delegowanie większej liczby spraw. Przekazałem innym wiele zadań, które wcześniej wykonywałem sam, i dzięki temu jestem dużo szczęśliwszy.

Ben Aston:

Masz oczywiście własne narzędzie, Productive, czyli kompletną platformę do zarządzania przepływem pracy. Jak ono powstało? Jesteście agencją, a nie przede wszystkim firmą produktową. Jak doszło do tego, że uznaliście, iż żadne dostępne narzędzie nie działa tak, jak chcecie, więc zbudujecie własne?

Tom Car:

To było jakiś czas temu. Pierwsza wersja Productive była wewnętrznym narzędziem, które stworzyliśmy dla siebie. Istniały już narzędzia do rejestrowania czasu, a pierwsza wersja była właśnie takim rejestratorem. Nie pamiętam dokładnie. Chyba chcieliśmy po prostu tego spróbować: zbudować szybko narzędzie do ewidencji czasu, taki projekt na weekend. Zaczęliśmy z niego korzystać. Po pewnym czasie byliśmy małą firmą i mieliśmy wrażenie, że nasze projekty nie przebiegają najlepiej. Zacząłem więc wykonywać obliczenia w Excelu: analizowałem koszty, liczbę godzin, koszt godzin pracy zespołu i kwoty, które za nie naliczaliśmy. Przy cenie ryczałtowej trudniej było zrozumieć, co się dzieje.

W pewnym momencie powiedziałem: „Zbudujmy wokół tego system. Chcę właściwie tym zarządzać i mieć w dowolnym momencie przegląd sytuacji w każdym projekcie”. Wbudowaliśmy to w Productive i tak powstała pierwsza wersja. Rejestrowałeś czas, a narzędzie mówiło Ci, czy projekt jest rentowny i w jakim stopniu. Każdy projekt ryczałtowy zaczynasz od 100% rentowności. Jeśli nie zarejestrowałeś jeszcze żadnych godzin, jesteś w 100% rentowny — co jest oczywiste, bo nie wykonałeś żadnej pracy. Wskaźnik spada, spada i spada, aż dochodzi do zera. Jeśli przekroczysz budżet rentowności, zaczynasz tracić pieniądze, gdy zejdziesz poniżej zera. Wszystkie wykresy stają się wtedy czerwone.

Kiedy wdrożyliśmy to po raz pierwszy, załadowaliśmy dane z kilku miesięcy i wszystko było czerwone. Pomyśleliśmy: „Wszystko, co robimy, jest ledwo rentowne albo w ogóle nie przynosi zysku”. Potem zaczęliśmy zmieniać sposób działania. Sam fakt, że patrzysz na te dane i wykresy, pomaga utrzymać właściwy kierunek. Dzięki temu lepiej zarządzasz pracą.

Ben Aston:

Productive rozwinęło się jednak od narzędzia do rejestrowania czasu, szacowania i uzgadniania kosztów do kompletnej platformy przepływu pracy. Jak do tego doszło? Co obecnie oferuje narzędzie?

Tom Car:

Zaczęliśmy dodawać funkcje i zastanawiać się, w jakim kierunku chcemy pójść. Ponieważ działamy w świecie agencji, znamy wiele firm. Pokazywaliśmy im narzędzie i pytaliśmy: „Jak wam się podoba?”. Odpowiedź brzmiała: „Świetnie”, ale powtarzał się ten sam motyw: „Tak, ale używam też innego narzędzia do tego i jeszcze innego do tamtego”. Wszyscy mówili: „Chcę mieć to w jednym miejscu”. Oczywistym powodem jest brak konieczności płacenia za pięć narzędzi, ale to nie jest powód najważniejszy. Najważniejsze jest to, że dane znajdują się w oddzielnych silosach, a jedynym sposobem na ich połączenie jest Excel.

Firmy eksportują dane, analizują je, a jeśli zapomną to zrobić albo nie mają czasu, nie mają żadnych analiz. Pomyśleliśmy więc: „Dlaczego nie stworzyć Productive jako jednego miejsca, do którego firmy mogą wejść i uzyskać tę samą rentowność, którą osiągnęliśmy my, a także wszystkie inne informacje rozproszone wcześniej w różnych narzędziach?”. Tak powstała wizja Productive jako rozwiązania kompleksowego, pomagającego zarządzać wszystkim, czego potrzebuje agencja: projektami, fakturowaniem, rejestrowaniem czasu, rentownością oraz CRM-em, w którym znajdują się wszyscy klienci.

Ben Aston:

Jakie agencje najbardziej cenią to narzędzie? Jaki rozmiar lub typ agencji najlepiej na nim korzysta? Kim są Wasi najlepsi klienci?

Tom Car:

Agencje na całym świecie liczą zazwyczaj od 10 do 100 osób. Oczywiście istnieją większe i mniejsze, ale to ogólny przedział. To również zakres naszych klientów. Mamy mniejsze i większe firmy, ale większość mieści się między 10 a 100 osobami. Ich potrzeby oczywiście się różnią. Mniejsze agencje koncentrują się na codziennych zadaniach — zarządzaniu wszystkimi drobiazgami, które dzieją się każdego dnia. Większe skupiają się bardziej na raportowaniu i prognozowaniu, czyli przewidywaniu przyszłości. Interesują je wskaźniki i liczby.

Najlepsi klienci to agencje, które przychodzą do nas, ponieważ chcą pracować nad swoją firmą, a nie tylko w niej. Chcą ją ulepszać i działać lepiej. Nie chcą jedynie zakończyć pracy i na tym poprzestać. Chcą się rozwijać i uprościć swoje życie. Mają konkretne cele i Productive świetnie im w tym pomaga.

Ben Aston:

Co znajduje się na mapie rozwoju Productive? To już całkiem kompletna platforma przepływu pracy. Czy obejmuje fakturowanie? Niektóre narzędzia mają je wbudowane. W jakim kierunku zmierza produkt?

Tom Car:

Mamy moduł fakturowania. Możesz korzystać z naszego samodzielnego rozwiązania albo z integracji z systemami do fakturowania. Możesz używać nas do fakturowania, a następnie eksportować dane do wybranego programu księgowego. Obsługujemy QuickBooks i Xero, czyli rzeczywiste narzędzia księgowe. Księgowy pobiera dane i zajmuje się kwestiami podatkowymi.

W ciągu najbliższych dwóch kwartałów koncentrujemy się przede wszystkim na większej elastyczności. Jedną z nowych funkcji są pola niestandardowe. Większość elementów Productive działa zgodnie z naszym pierwotnym założeniem, ale często słyszymy pytania: „Czy mogę dodać to pole do budżetu?” albo „Czy mogę dodać taki rodzaj pola do projektu, bo właśnie tak pracujemy?”. Nie chcemy zaśmiecać podstawowego doświadczenia użytkownika milionem funkcji, dlatego chcemy zwiększyć elastyczność. Pola niestandardowe są już dostępne w wersji beta, a na ich podstawie można również tworzyć niestandardowe raporty. To kolejny krok, nad którym obecnie pracujemy.

Ważnym obszarem na najbliższe miesiące jest prognozowanie. Obecnie możesz zobaczyć przeszłość — dowiedzieć się, jak bardzo jesteś rentowny albo jak rentowny byłeś. Chcemy jednak, aby użytkownicy wiedzieli, jak rentowni będą w przyszłości. Jeśli zaplanujesz projekt i pracę ludzi, możesz to zrobić w Productive, ponieważ wszystkie te dane są dostępne. Będziesz dokładnie wiedzieć, ile pieniędzy pozostanie po zakończeniu projektu za cztery miesiące. To bardzo ważna funkcja dla wszystkich użytkowników.

Ben Aston:

To dotyka kwestii sztucznej inteligencji i przyszłości zarządzania projektami. Gartner opublikował twierdzenie albo raport, zgodnie z którym 80% pracy wykonywanej przez kierowników projektów stanie się właściwie zbędne w stosunkowo niedalekiej przyszłości, ponieważ wszystko będzie mogła wykonywać sztuczna inteligencja. Jak, w miarę wzrostu inteligencji narzędzi, zmieni się rola kierownika projektu? I jaki macie plan integracji większej ilości sztucznej inteligencji, na przykład poprzez prognozowanie i wykorzystywanie dużych zbiorów danych?

Tom Car:

Szczerze mówiąc, nie wierzę w twierdzenie Gartnera. Ich model biznesowy polega na wygłaszaniu wielkich, efektownych tez, że kierownicy projektów zostaną zastąpieni przez komputery. Każdy, kto choć przez tydzień zajmował się zarządzaniem projektami, wie, że w najbliższym czasie jest to praktycznie niemożliwe. Komputery musiałyby stać się znacznie mądrzejsze, żeby zastąpić kierowników projektów. To, co możemy i aktywnie próbujemy zastąpić, to liczenie, praca w Excelu i żonglowanie liczbami. To dobre rozwiązanie, bo kierownicy projektów mogą wtedy robić to, co rzeczywiście należy do ich pracy: komunikować się. Komputery nie zastąpią ludzi w komunikacji. Sztuczna inteligencja nie zastąpi dobrego kierownika projektu, który podejmuje decyzje, rozmawia z klientem i zespołem produkcyjnym.

Dlatego twierdzenie Gartnera jest niedorzeczne. Nie można zastąpić czynnika ludzkiego, dopóki komputery nie staną się równie inteligentne jak ludzie. Pracujemy jednak nad eliminowaniem obliczeń, a nawet nad automatycznymi alertami. W Productive mamy alerty budżetowe. Możesz ustawić przypomnienie, aby otrzymać informację, gdy wskaźnik spadnie poniżej określonego poziomu. Chodzi o wyeliminowanie całej tej pracy administracyjnej i umożliwienie ludziom wykonywania właściwych zadań: tworzenia czegoś dla klienta, przygotowywania kampanii kreatywnej czy realizowania dowolnego innego celu.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o rentowności agencji, bo to właśnie od niej zaczęło się Productive. To był Wasz problem: nie byliście wystarczająco rentowni i zrozumieliście, że musicie dokładniej śledzić sytuację. Samo śledzenie to jednak nie wszystko. Kiedy zobaczyliście dane i zorientowaliście się, że wszystkie projekty przekraczają budżet, jak zmierzyliście rentowność? Jak robią to osoby, które mówią: „Realizujemy projekty, wystawiamy klientowi stałą opłatę, na koniec roku wszystko się wyrównuje, zarabiamy, otrzymujemy pieniądze i wracamy do domu”?

Tom Car:

Rentowność mierzy się w typowy sposób. Masz przychody, masz koszty, a to, co pozostaje, jest zyskiem. Główny problem polega na tym, że zazwyczaj poznajesz swoją rentowność dopiero pod koniec miesiąca, kwartału albo roku. Idziesz do księgowego, który przygotowuje rachunek zysków i strat, i dowiadujesz się, ile zarobiłeś. My zmieniliśmy to podejście. Przy cenie ryczałtowej zaczynasz od określonej kwoty i wiesz, ile masz pieniędzy. Następnie musisz ustalić, jaką marżę chcesz osiągnąć. W agencjach typowa marża wynosi, z mojego doświadczenia, od 20 do 35%, a przy dobrym zarządzaniu od 20 do 40%.

Ben Aston:

Z mojego doświadczenia wynika, że to bardzo dużo jak na agencje.

Tom Car:

Możliwe. Zależy od rodzaju agencji. Agencje tworzące oprogramowanie zwykle osiągają wyższe marże, a agencje reklamowe mogą mieć inne wyniki. To naprawdę zależy od sytuacji. Jeśli osiągasz wyznaczoną wartość, jesteś w dobrym miejscu. Widzisz na bieżąco, co się dzieje, i możesz odpowiednio sterować projektem. Możesz pomyśleć: „Mamy tu wystarczającą marżę, wykonajmy więcej pracy, porozmawiajmy z klientem i wyjaśnijmy mu sytuację”.

Główny problem z tego rodzaju pracą polega na tym, że jest bardzo niedokładna. Klient pyta: „Ile to będzie kosztować?”, a ktoś szybko podaje liczbę. Klient odpowiada: „Dobrze, zróbmy to”. Gdybyś przygotowywał szczegółowe wyceny dla każdego klienta, nie miałbyś na to czasu. To gra, w której próbujesz osiągnąć najlepszy wynik.

Ben Aston:

Rentowność jest jednym ze wskaźników. Masz koszty i kwotę pobieraną od klienta. Czy Productive pomaga obliczyć koszt przypadający na jedną osobę lub zasób? Oprócz wynagrodzeń dochodzą przecież koszty ogólne: budynek, opieka zdrowotna, owoce i inne wydatki. Czy można obliczać to tak szczegółowo?

Tom Car:

Tak. Jedną z naszych wyjątkowych funkcji jest moduł kosztów ogólnych w Productive. Obejmuje wszystko, co nie jest bezpośrednio związane z wynagrodzeniami: budynki, komputery, samochody, podróże służbowe, wystawne kolacje i inne wydatki. Kosztem ogólnym są również osoby, których pracy nie można bezpośrednio rozliczyć z klientem. W mojej firmie ja jestem kosztem ogólnym. W tym sensie są nim także pracownicy sprzedaży.

Chcesz rozłożyć koszty ogólne na wszystkie osoby, które faktycznie wykonują pracę rozliczaną, i zwiększyć ich stawkę bazową o odpowiednią część tych kosztów. Productive robi to automatycznie. Wprowadzasz koszty obiektu i inne wydatki, a system śledzi również godziny wewnętrzne. Sprzedaż i HR to praca wewnętrzna, podobnie jak administracja. Jeśli rejestrujesz wszystkie godziny wewnętrzne, system uwzględnia je w koszcie godzin rozliczanych z klientem. Dzięki temu otrzymujesz najbardziej precyzyjne wskaźniki rentowności.

Ben Aston:

Rentowność jest ważnym wskaźnikiem, bo jeśli nie jesteś rentowny, zbankrutujesz — chyba że masz sponsora, który stale dostarcza pieniądze. Jakie inne wskaźniki są istotne dla Twojej agencji?

Tom Car:

W jednym miejscu możesz gromadzić wiele danych, ale uważam, że ważne jest wykorzystanie zasobów. Chodzi o procent czasu poświęcanego na pracę dla klientów w porównaniu ze wszystkimi pozostałymi zadaniami. Jeśli wykorzystanie jest zbyt niskie, za mało fakturujesz i nie zarobisz wystarczająco dużo. Jeśli jest zbyt wysokie, nie inwestujesz w zespół. Ludzie tylko pracują dla klientów, nie prowadzą badań i nie rozwijają się, więc rozwój firmy ucierpi.

Ben Aston:

Czy macie docelowy poziom wykorzystania zasobów?

Tom Car:

Dobry poziom wynosi od 75 do 80% w skali całej firmy. Oznacza to, że niektóre osoby są wykorzystywane w 100% przez część czasu, ale w innych miesiącach mogą zajmować się pracą wewnętrzną, badaniami albo pisaniem artykułu na bloga. To wszystko jest pracą wewnętrzną. Powiedziałbym więc: 75–80%. Jeszcze ważniejsze jest jednak przyszłe wykorzystanie zasobów, które nazywamy dostępnością. Możesz mieć świetne wykorzystanie dziś, ale co wydarzy się za trzy miesiące? Trudno to obliczyć, bo próbujesz przewidzieć przyszłość, ale jest to bardzo ważne.

Pamiętam sytuacje, w których klient anulował projekt, ponieważ zatrzymał go po swojej stronie. Zostawało Ci pięć albo dziesięć osób bez pracy i trzeba było szybko szukać rozwiązania, bo nadal musiałeś im płacić. Nie uważam, że zwalnianie ludzi w takich sytuacjach jest dobrą strategią, ponieważ trudno dziś znaleźć dobrych pracowników. Jeśli jednak potrafisz przewidzieć sytuację, znasz swoją dostępność i możesz wcześniej rozpocząć sprzedaż albo zatrudnianie, jest to bardzo pomocne. Productive również dostarcza takich informacji dzięki funkcjom planowania.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o zarządzaniu budżetem i rentowności projektu. Kiedy zauważyliście, że stworzyliście system, ludzie rejestrowali czas, a projekty przekraczały budżety, jakie były główne przyczyny? Czy projekty były źle wyceniane na początku, czy może wewnętrznie rozszerzaliście zakres, albo pojawiał się niekontrolowany wzrost zakresu po stronie klienta? Co powodowało przekraczanie budżetów i co można zrobić, aby temu zapobiec?

Tom Car:

Jedną z głównych przyczyn jest zwykle rozszerzanie zakresu. Praca kierownika projektu jest trudna, ponieważ masz klienta, który Ci płaci, i chcesz go zadowolić. Najłatwiej powiedzieć „tak” na wszystko. Ludzie lubią mówić „tak”, a nie lubią odmawiać. Z tej perspektywy jest to bardzo trudne. U nas jedną z głównych przyczyn było właśnie rozszerzanie zakresu. Jeśli jednak wiesz, ile budżetu Ci pozostało, możesz odpowiednio zareagować albo porozmawiać z klientem: „Oto nasza sytuacja. Tyle budżetu wydaliśmy na ten element”.

Klienci zwykle rozumieją. Wiedzą, kiedy rozszerzają zakres. Możesz przynajmniej poprawić sytuację. Ważne jest również wyciąganie wniosków. Jeśli analizujesz wcześniejsze projekty, zaczynasz dostrzegać schematy. Widzisz, że określony typ klienta doprowadził do przekroczenia budżetu z konkretnego powodu. Przy wielu kierownikach projektów mogą oni analizować projekty innych osób i uczyć się na nich: sprawdzać, jak przygotowano wyceny i zorganizowano projekt. Powiedziałbym jednak, że największym wrogiem jest rozszerzanie zakresu.

Ben Aston:

W rzeczywistości najłatwiej jest po prostu powiedzieć „tak”, kiedy klient o coś prosi. Jaką radę dajesz kierownikom projektów, aby pomóc im zapobiegać rozszerzaniu zakresu?

Tom Car:

Po pierwsze trzeba dobrze zdefiniować zakres na początku, choć jest to trudne. Agencje zazwyczaj wysyłają wycenę, klient mówi „tak”, a następnie zaczynają pracę na podstawie bardzo ograniczonej wiedzy. Rozumiem, dlaczego tak działają — w fazie sprzedaży nie można inwestować zbyt wiele czasu. Moja rada brzmi jednak: nawet jeśli klient powiedział „tak”, wykonajcie kolejną rundę pracy. Skoro klient się zgodził, poświęćcie więcej czasu na przeanalizowanie wszystkiego i przygotujcie lepszą definicję zakresu. Następnie ponownie poproście klienta o akceptację. W ten sposób uzyskacie znacznie bardziej szczegółowy zakres niż w pierwszej wycenie, co pomoże Wam kilka tygodni lub miesięcy później przy zarządzaniu budżetem.

Ben Aston:

Jestem zdecydowanym zwolennikiem przygotowania na początku szacunkowej wyceny, aby sprawdzić, czy klient może sobie pozwolić na projekt, następnie wyceny budżetowej w celu doprecyzowania tej liczby, a na końcu szczegółowej wyceny w ramach opisu zakresu prac. Na tym etapie analizujesz sprawę znacznie dokładniej. Przygotowanie będzie kosztować więcej i zajmie więcej czasu, ale pozwoli uwzględnić kwestie, o których nie pomyślałbyś na etapie wstępnej wyceny — wymagania i poszczególne funkcjonalności. To bardzo solidna rada.

Tom Car:

Dokładnie. Chodzi o to, że wraz z upływem czasu zdobywasz więcej informacji i możesz coraz lepiej doprecyzowywać plan. Nie inwestujesz całego czasu na początku, tylko również w trakcie współpracy z klientem, ponieważ klient uczestniczy w całym procesie. To proces dwustronny.

Ben Aston:

Tom, bardzo dziękuję za rozmowę. Świetnie było Cię gościć.

Tom Car:

Nie ma problemu. Dziękuję.

Ben Aston:

A co Wy o tym sądzicie? Jak utrzymujecie projekty w budżecie i jak wygląda ich rentowność? Czy próbowaliście Productive? Jeśli tak, napiszcie, co o nim sądzicie, skomentujcie ten wpis i odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziecie tam wiele interesujących rozmów o realizacji projektów i rentowności. Dołączcie do nas. Jeśli podobał Wam się dzisiejszy podcast, zasubskrybujcie go i poświęćcie kilka minut na pozostawienie szczerej opinii. Napiszcie, że nas uwielbiacie albo dlaczego nas nie znosicie. Będziemy bardzo wdzięczni. Do usłyszenia następnym razem.