Jak budować kulturę szacowania opartego na danych (z Marcelem Petitpasem z Parakeeto)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybacz wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low:

Znowu to się wydarzyło. Przygotowujesz wycenę projektu, który zasadniczo stanowi podstawę działalności twojej firmy. Zakres jest trochę podobny do projektu e-commerce Julie z zeszłego sierpnia, ale obejmuje większą grupę bardzo zaangażowanych interesariuszy, trochę jak projekt badania głosu klienta DV z zeszłego kwietnia. Jest równie ryzykowny jak ostatni projekt Fernanda. Ten przekroczył budżet o 150%, ale prawdopodobnie wyciągnęliśmy z tego wnioski.

Innymi słowy, masz do czynienia z kolejnym wyjątkowym płatkiem śniegu, którego nie da się oszacować tak jak pozostałych wyjątkowych płatków śniegu.

Brzmi znajomo? Jeśli zmierzasz w kierunku szacowania opartego na danych, ale trudno ci sprawić, by ludzie postrzegali wyceny projektów w ten sam sposób, słuchaj dalej. Porozmawiamy o jakościowym aspekcie szacowania opartego na danych i bardzo praktycznie omówimy, jak budować kulturę szacowania, aby unikać takich wyjątkowych sytuacji.

Dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli lepiej realizować projekty. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź thedigitalprojectmanager.com.

Cześć wszystkim, dziękuję, że spędzacie z nami czas podczas podcastu DPM. Moim dzisiejszym gościem jest osoba całkowicie zafascynowana szacowaniem projektów po tym, jak zobaczyła niezliczone godziny poświęcane na tworzenie wycen, które nigdy nie są dokładne. Podjął się działalności przedsiębiorczej, aby rozwiązać problem tworzenia rzetelnych wycen przy możliwie małym zaangażowaniu zasobów. Dziś jest dyrektorem generalnym Parakeeto — narzędzia, które analizuje dane historyczne, aby pomagać w tworzeniu wycen zarówno agencjom, jak i zespołom wewnętrznym.

W wolnym czasie nadal trenuje CrossFit, a także jeździ na piesze wędrówki, wyprawy rowerowe i biwakowanie ze swoją narzeczoną. Przywitajmy pana Marcela Petitpasa. Cześć, Marcel.

Marcel Petitpas:

Cześć, Galen. Jak leci?

Galen Low:

Całkiem nieźle. Dzięki, że jesteś z nami. Wspaniale cię gościć.

Marcel Petitpas:

Dziękuję za zaproszenie. Co za świetne przedstawienie. Mam nadzieję, że sprostam oczekiwaniom.

Galen Low:

Mam nadzieję, że wszystko, co powiedziałem, jest prawdą.

Bardzo dobrze. Marcel, naprawdę podobały mi się nasze rozmowy i poznawanie cię. Odniosłem wrażenie, że całkowicie poświęciłeś się zgłębianiu tematu szacowania, co uważam za bardzo szlachetny cel, biorąc pod uwagę, jak wiele osób ma z tym trudności. Twoja firma, Parakeeto, oferuje usługi doradcze.

Ma własną platformę do szacowania opartego na danych i szybko się rozwija. Jednocześnie nadal znajdujesz czas na kontakt z podobnie myślącymi osobami w swojej sieci, takimi jak ja. Nadal uczestniczysz w konferencjach i oferujesz indywidualny coaching. Zastanawiałem się więc, skąd czerpiesz energię? Co cię napędza?

Marcel Petitpas:

Energię czerpię głównie ze snu. Dużo śpię. Pilnuję, żeby przesypiać osiem, a czasami dziewięć godzin każdej nocy. Na szczęście moja narzeczona to rozumie. To właśnie stąd czerpię energię — a także z CrossFitu, aktywności fizycznej i pozostawania w ruchu.

Motywacją jest dla mnie to, że skupiamy się obecnie na szacowaniu, ale większym problemem są agencje, szczególnie małe agencje, które nie mają dostępu do takich zasobów jak duże międzynarodowe firmy. Mają one ogromne trudności z osiąganiem zysków i rozumieniem tego, co dzieje się w ich biznesie.

Zaczęliśmy koncentrować się na szacowaniu, ponieważ leży ono u podstaw tego problemu. Jest źródłem wielu symptomów, które odczuwa wiele osób, choć często nie zdają sobie z tego sprawy. Odkryliśmy to przez lata pracy doradczej w tym obszarze.

To duży, złożony i trudny problem do rozwiązania. Zrozumiałem, że potrzebuję rzeczy, nad którymi mogę pracować, bo inaczej bardzo szybko się nudzę. Na szczęście znalazłem problem, w który mogę się naprawdę zaangażować przez kilka lat. Nadal nawet nie jesteśmy blisko pełnego rozwiązania tego zagadnienia.

Jestem więc pewien, że czeka mnie jeszcze wiele lat pracy nad tym tematem.

Galen Low:

Mówię poważnie o tym przejęciu odpowiedzialności, bo wiele osób myśli: „Chciałbym móc poświęcić cały swój czas na analizowanie szacowania. Nawet wtedy potrzebowałbym dekady, żeby to zrozumieć”.

A ty mówisz: „Potrzymaj moje piwo. Zajmę się tym”.

Marcel Petitpas:

Dokładnie.

Galen Low:

Podoba mi się to. Czy w pracy albo poza nią jest coś konkretnego, w czym próbujesz się ostatnio poprawić? Co znajduje się na twojej liście celów związanych z rozwojem osobistym?

Marcel Petitpas:

To dobre pytanie. Myślę, że zawsze mam trudności z byciem obecnym i przez całe życie przechodziłem pod tym względem przez różne etapy.

Zabawne, ale im jesteś starszy i mądrzejszy, tym bardziej rozumiesz, jak ulotne są chwile. Jako przedsiębiorca i osoba, która dużo pracuje, masz tendencję do ciągłego myślenia o kolejnej rzeczy i planowania. Szczególnie jeśli przez większość życia byłeś niezorganizowany, a następnie musiałeś nauczyć się bardzo dobrej organizacji — wtedy cały czas pozostajesz w trybie planowania.

Ciągle oceniasz, co wydarzy się dalej. Są jednak chwile, takie jak świąteczny obiad z rodziną w środku pandemii, kiedy myślisz: „Może to być ostatni raz, kiedy widzę ich przez cały rok”. Przeżywasz egzystencjalny kryzys, próbując docenić tę chwilę.

Jednocześnie bardzo wyraźnie czujesz, jak szybko przemija, i obserwujesz, jak chwila staje się przeszłością. Próbuję się z tym pogodzić, naprawdę doceniać drobiazgi, wyłączać umysł i być obecnym.

To prawdopodobnie moje największe wyzwanie i rzecz, nad którą zawsze staram się pracować.

Galen Low:

To zdecydowanie dobry cel.

Marcel Petitpas:

Wszyscy kierownicy projektów, którzy tego słuchają, mogą utożsamić się z tym uczuciem — planowaniem przyszłości i ciągłym zastanawianiem się, co wydarzy się dalej.

Galen Low:

Dlaczego myślę o kolejnym kamieniu milowym podczas świątecznego obiadu? Po prostu bądźcie obecni. Naprawdę.

Dobrze, przejdźmy do tematu. Porozmawiajmy o szacowaniu opartym na danych i o tym, jak organizacje mogą przestać poświęcać tak wiele czasu swoich najbardziej doświadczonych pracowników na pozornie bezcelowe tworzenie wycen projektów. Zacznijmy może od historii tego zagadnienia.

Jak w ogóle zainteresowałeś się szacowaniem?

Marcel Petitpas:

Zaczęło się od fascynacji tym, dlaczego małym agencjom i firmom usługowym tak trudno odpowiadać na proste pytania dotyczące ich działalności bez tracenia ogromnej ilości czasu w arkuszach kalkulacyjnych. Są to pytania, które zadaje sobie właściciel agencji, dyrektor, kierownik operacyjny, a nawet kierownik projektu.

Czy zarobiliśmy na tym projekcie? To proste pytanie, na które większość osób słuchających prawdopodobnie nie potrafi łatwo odpowiedzieć w ciągu kilku minut. Czy mamy możliwości, aby przyjąć ten nowy projekt? Czy musimy zatrudnić ludzi, a jeśli tak, to kiedy? Jak wygląda nasze wykorzystanie zasobów? Jaka była nasza rentowność? Które usługi są bardziej dochodowe? Którzy klienci są bardziej dochodowi?

Wszystkie te pytania wymagają ogromnej ilości pracy z danymi w arkuszach kalkulacyjnych, ponieważ narzędzia dostępne dla małych agencji są ograniczone, a dane są rozproszone w wielu miejscach. Często nie są dobrze uporządkowane, a połączenia między nimi nie działają prawidłowo. To tworzy cały szereg problemów.

To był pierwotny obszar problemowy, który mnie zainteresował. Zaczęliśmy świadczyć usługi doradcze dla agencji, aby lepiej poznać ten problem, a naszym ostatecznym celem zawsze było stworzenie produktu programowego.

Im więcej czasu poświęcaliśmy na pomaganie agencjom w rozwiązywaniu tych problemów, tym wyraźniej widzieliśmy, że podstawą wszystkiego jest szacowanie. To właśnie wtedy tworzy się założenia, na których opiera się większość funkcji operacyjnych. Wtedy powstaje też struktura, w której organizowane są dane, co decyduje o tym, na jakie pytania dotyczące projektów można odpowiedzieć.

Dlatego zaczęliśmy zawężać zakres zainteresowania. Przez długi czas próbowaliśmy tworzyć technologię rozwiązującą problem, nie docierając do jego źródła. Musieliśmy zadać sobie pytanie: dlaczego tak trudno go rozwiązać? Dlaczego zbiory danych są tak nieuporządkowane, niekompletne i niedokładne?

Doprowadziło nas to do szacowania. Dziś rozumiem, że jeśli nie potrafisz dobrze szacować, nie możesz skutecznie skalować agencji. Nie potrafisz przewidywać i planować tego, co musi być widoczne z wyprzedzeniem, aby zatrudniać ludzi we właściwym czasie, wdrażać ich, pilnować, by nie pracowali w nadgodzinach, oraz chronić marże.

Najlepszą rzeczą, jaką możesz zrobić dla swojej agencji i pracujących w niej osób, jest dobre rozumienie zakresu prac, aby móc odpowiednio zaplanować realizację.

Galen Low:

Bardzo mi się to podoba. Dla osób, które słuchają nagrania, w tle Marcela widać egzemplarz książki „Zacznij od dlaczego” Simona Sineka.

Podoba mi się pomysł, do którego nawiązałeś: nie pytasz tylko, jak lepiej szacować albo czym jest dobra wycena, lecz dlaczego wyceny są złe już na początku.

Marcel Petitpas:

Odkryliśmy wokół tego wiele problemów. Kiedy pytamy większość agencji, jak określają zakres projektu, odpowiedzi wahają się od złych do tragicznych. Bardzo niewiele agencji mówi: „Jesteśmy naprawdę zadowoleni z tego, jak to robimy. Nasze podejście jest oparte na danych i ufamy podawanym liczbom”.

W przypadku większości wygląda to tak: zbieramy w jednym pomieszczeniu najdroższe i najbardziej doświadczone osoby w organizacji, a następnie spędzamy tysiące dolarów potencjalnego czasu rozliczanego z klientem na przygotowanie wyceny.

Później tkwimy w dylemacie: czy poświęcić dużo czasu, aby wycena była dokładna, wiedząc, że istnieje 60% szans, że i tak nie zdobędziemy zlecenia, czy po prostu wziąć wycenę z poprzedniego projektu, wprowadzić kilka zmian i trzymać kciuki, aby projekt nie zamienił się w katastrofę?

Żadne z tych rozwiązań nie jest szczególnie dobre.

Galen Low:

Czy wiele osób traktuje każdy projekt jako zupełnie nowy i zastanawia się, ile godzin zajmie wykonanie poszczególnych prac? Czy też wiele osób korzysta z danych historycznych i próbuje dopasować je do nowej sytuacji, czasami bez powodzenia?

Marcel Petitpas:

Spotykamy wszystkie możliwe podejścia. Wiele agencji przecenia wyjątkowość swoich projektów. Budują każdy projekt tak, jakby był całkowicie niestandardowy. Nie dostrzegają możliwości stworzenia efektywności w procesie, który jest bardzo kosztowny.

Może to być powód przegrania oferty. Jeśli potrzebujesz czterech albo sześciu dni na przygotowanie zakresu prac dla klienta, może to zadecydować o utracie zlecenia. Obiektywnie jest to kosztowne, ponieważ wymaga czasu osób, które powinny pracować nad generowaniem przychodów.

Z drugiej strony są osoby próbujące wykorzystywać wyceny z poprzednich projektów. Ich częstym błędem jest brak porównania wyceny z rzeczywistymi wynikami. Mogą wziąć ofertę poprzedniego klienta, ale nie sprawdzają, czy była ona w ogóle dokładna.

Jeśli tego nie robią, wykorzystują potencjalnie błędną podstawę do tworzenia kolejnych założeń. Jeśli próbują analizować rzeczywiste dane i na ich podstawie tworzyć następną wycenę, najczęściej mają trudności z przetworzeniem odpowiedniej ilości danych, która rzeczywiście zwiększyłaby dokładność.

Proces informacji zwrotnej jest nieefektywny. Odbywa się w arkuszu kalkulacyjnym, wymaga ręcznego pobierania danych, a często nie zachodzi dlatego, że sposób strukturyzowania wycen nie odpowiada sposobowi rejestrowania czasu pracy.

Kiedy patrzysz na rejestry czasu i pytasz: „Ile godzin projektowania poświęciliśmy na ten projekt?”, okazuje się, że zadania i etapy nie są przypisane do struktury odpowiadającej wycenie. Powstaje ogromny narzut pracy związany z uzgadnianiem danych, zanim można w ogóle uzyskać odpowiedź.

Galen Low:

Właściwie chciałem zapytać, dlaczego nie wszyscy stosują taki proces szacowania opartego na danych. Odpowiedziałeś na to: dane dotyczące wyceny i dane dotyczące realizacji projektu nie są ze sobą połączone.

Marcel Petitpas:

Tak. W procesie szacowania próbujemy stworzyć wzór opisujący sposób definiowania zakresu prac. Mamy dane wejściowe, zwykle uzyskiwane od klienta, które pozwalają ocenić złożoność projektu. Pytamy na przykład, ile stron ma mieć witryna i jaka część treści została już przygotowana.

Na podstawie tych danych próbujemy określić zależność między liczbą stron a dodatkowym nakładem pracy, a następnie podzielić ją według sposobu planowania zasobów: ile więcej projektowania, programowania, redakcji czy strategii będzie potrzebne.

Istnieją dwa sposoby, aby ta zależność była dokładna i wiarygodna. Pierwszy to zebranie wystarczającej ilości danych, aby zrozumieć, jak wygląda rzeczywistość i jaka jest korelacja między danymi wejściowymi a nakładem pracy.

Drugi sposób, często pomijany, polega na analizie procesu. Nie chcę być postrzegany jako osoba, która uważa, że samo rejestrowanie czasu i analizowanie danych rozwiąże cały problem, bo tak nie jest. Trzeba sprawdzić, czy rzeczy, które próbujesz przewidywać, są w ogóle przewidywalne, ponieważ proces ich wykonywania może nie być jasno określony.

Wtedy otrzymujesz bardzo szeroki rozrzut danych i nie możesz stworzyć wiarygodnej zależności. Należy zebrać wiele punktów danych, a następnie zawęzić ich rozrzut poprzez określenie dopuszczalnych różnic w czasie i wysiłku potrzebnym do wykonania zadania oraz zdefiniowanie procesów.

To trochę problem jajka i kury. W agencji istnieje nieskończenie wiele procesów, w które można inwestować. Jak ustalić, które z nich są największą szansą i będą warte wysiłku? Moim zdaniem należy przeanalizować dane i sprawdzić, gdzie regularnie przekraczasz budżety oraz gdzie stale nie przewidujesz rzeczywistego nakładu pracy.

Galen Low:

To ma sens. Wspominałeś o pewnych ramach szacowania, swoistym cyklu obejmującym różne etapy. Czy możesz przedstawić go naszym słuchaczom?

Marcel Petitpas:

Są cztery kroki. Nazywamy te ramy kołem zamachowym rentowności agencji. Stanowią one podstawę naszego procesu doradczego i sposobu myślenia o poprawie rentowności agencji.

Pierwszym krokiem jest dobre opanowanie szacowania. To fundament całego procesu.

Najpierw należy zdefiniować sposób szacowania prac w agencji oraz strukturę wycen. Jeśli struktura i proces ciągle się zmieniają, pozostałe elementy próbują dostosować się do nieustannie przesuwanego celu, co tworzy niepotrzebną złożoność.

Trzeba więc określić proces, ustandaryzować format wyceny i ustalić hierarchię danych. Może wyglądać to tak: klient, projekty, produkty lub etapy, a w ich ramach standardowe pozycje, do których przypisujesz szacowany czas. Mogą to być role albo konkretne osoby. Nie ma znaczenia, jakie rozwiązanie wybierzesz, o ile struktura będzie spójna.

Następnie należy mierzyć rzeczywiste wyniki. Trzeba skonfigurować wszystkie narzędzia służące do rejestrowania czasu i kosztów tak, aby odpowiadały wycenie. Warto przeprowadzić audyt narzędzi, zestawić wycenę z raportami czasu i sprawdzić, czy do siebie pasują.

Jeśli tak, świetnie. W większości agencji, z którymi rozmawiam, nie jest to jednak realizowane. Dopasowanie wycen do narzędzi rejestrowania czasu i kosztów zmniejsza ilość pracy potrzebnej do sprawdzenia dokładności wycen i tworzy pętlę informacji zwrotnej.

Zamiast poświęcać godzinę na sprawdzenie, czy wycena była trafna, możesz uzyskać odpowiedź w dwie minuty. To zwiększa prawdopodobieństwo, że będziesz robić to regularnie.

Ustal rytm — tygodniowy, dwutygodniowy albo miesięczny, zależnie od tempa zmian w agencji. Regularnie analizuj, co oszacowano i co rzeczywiście się wydarzyło. W ten sposób zaczniesz dostrzegać wzorce oraz miejsca, w których występują różnice.

To część ilościowa, oparta na obiektywnych danych. Jako lider, kierownik projektu lub osoba odpowiedzialna za operacje otrzymujesz informacje, które pokazują, gdzie warto skierować uwagę.

Druga część dotyczy jakościowej analizy. Należy porozmawiać z ludźmi, aby zrozumieć, dlaczego występują określone sytuacje. Dane same tego nie wyjaśnią.

Błędem wielu osób jest próba odpowiadania na każde pytanie za pomocą danych. Zaczynają dzielić informacje według zadań i podzadań, aż powstaje arkusz czasu pracy, którego nie da się czytać ani uzgodnić.

Jeśli przez cały czas zaniżasz szacunki dotyczące zarządzania projektem o 20% w projektach projektowania witryn e-commerce, usiądź z zespołem i powiedz: „Zauważyliśmy taki wzorzec. Jak myślicie, dlaczego tak się dzieje?”. Zespół może wskazać lepsze sposoby szacowania, wykonywania pracy i usprawniania procesu.

Możesz też zaangażować członków zespołu w tworzenie procesów, które poprawią działanie agencji i ułatwią im pracę. Kolejne dwa kroki to regularne spotkania z zespołem w celu omówienia ustaleń z danych oraz utworzenie listy usprawnień procesów, aktualizacji i działań utrzymaniowych, które można uporządkować według priorytetów i wdrożyć.

W ten sposób koło zamyka się. To naprawdę jest koło zamachowe.

Galen Low:

Można powiedzieć, że to koło zamachowe.

Marcel Petitpas:

Dokładnie. Zbierasz punkty danych, które pozwalają stworzyć zależność między czynnikami wejściowymi a nakładem pracy. Jednocześnie analizujesz, gdzie można ulepszyć procesy, aby ograniczyć rozrzut danych.

Jeśli będziesz robić to przez kilka miesięcy, zidentyfikujesz kilka procesów, które znacząco zmniejszą różnice w nakładzie pracy i ryzyku związanym z realizacją zadań. Praca stanie się bardziej przewidywalna i będzie przebiegać szybciej.

Dla kierownictwa agencji najważniejsze jest to, że ludzie spędzają mniej czasu na pracy po godzinach, ponieważ terminy rzadko są elastyczne. Kiedy zaniżysz wycenę, koszt ponoszą pracownicy, tracąc wieczory i weekendy.

Drugą korzyścią jest wzrost rentowności. Jeśli planujesz zarobić na sprzedaży prac, masz większą szansę rzeczywiście zarobić podczas ich realizacji.

Galen Low:

Podoba mi się to. Wydaje mi się, że wiele osób gubi się właśnie na etapie jakościowym. Niektórzy oczekują, że dane odpowiedzą na wszystkie pytania, albo schodzą do tak szczegółowego poziomu, że arkusz czasu i wycena stają się nieporównywalne z przeszłymi i przyszłymi projektami.

Chciałbym dokładniej omówić ten etap. Wspomniałeś o regularnych spotkaniach, podczas których analizuje się, kto przekroczył lub nie wykorzystał założonego czasu, a następnie rozmawia o przyczynach. Czy spotyka się cały zespół, osoby z określonej dziedziny, czy tylko osoby odpowiedzialne za konkretną pozycję, która przekroczyła lub nie wykorzystała założenia?

Marcel Petitpas:

Niestety nie mam jednej prostej odpowiedzi, ponieważ pracujemy z ludźmi, a wiele zależy od struktury organizacji. Jeśli w agencji działają zespoły pracujące nad określoną grupą projektów, można prowadzić takie rozmowy na poziomie zespołu. Jeśli organizacja jest podzielona według specjalizacji, można prowadzić je na poziomie projektantów, programistów czy innych grup.

Najważniejsze jest chronienie tego czasu i zapewnienie regularności.

Pierwszym sposobem są retrospektywy projektowe. Pod koniec projektu zbierasz wszystkie osoby, które nad nim pracowały, i rozmawiacie o tym, co się wydarzyło, co poszło dobrze, co nie przebiegło zgodnie z oczekiwaniami i czego można się nauczyć. Wnioski trafiają następnie na listę usprawnień procesów.

Drugi sposób to spotkania dotyczące wyników projektu. Zwykle odbywają się co dwa tygodnie albo raz w miesiącu, zależnie od tempa zmian w agencji. Zbierasz osoby z różnych funkcji i omawiacie listę projektów — zakończonych i trwających.

Możesz zastosować proste wskaźniki efektywności kosztowej, aby sprawdzić, czy projekt przebiega zgodnie z planem. Następnie analizujesz wartości odstające — projekty, które wypadły znacznie lepiej, niż oczekiwano.

W takich projektach często znajduje się prawdziwa wartość. Warto zapytać, co zrobiliśmy, że projekt był tak efektywny, i co można zastosować gdzie indziej. Może wszyscy projektanci pracowali nad jednym etapem jednocześnie, dzięki czemu zadanie zajęło dzień zamiast tygodnia. Może przekazanie pracy przebiegło inaczej i było wyjątkowo sprawne.

Należy analizować zarówno to, co poszło bardzo dobrze, jak i to, co nie przebiegło zgodnie z oczekiwaniami.

Najważniejsze jest skupienie się na procesie, a nie na ludziach. Trzeba zadawać pytania z ciekawością, a nie atakować pracowników. Jeśli powiesz: „Galen, popełniłeś błąd i poświęciłeś na ten projekt dwa razy więcej czasu”, ludzie przestaną angażować się w takie spotkania.

Lepsze pytanie brzmi: „Wygląda na to, że nasze założenia dotyczące czasu zarządzania projektem nie odpowiadały rzeczywistości. Dlaczego tak się stało? Co przebiegło inaczej, niż oczekiwaliśmy?”. Tak należy prowadzić tę rozmowę.

Galen Low:

To bardzo ważna perspektywa. Widzę wartość w retrospektywach projektowych, ale podoba mi się też pomysł zespołu analizującego procesy w różnych projektach, który może wprowadzać poprawki w czasie rzeczywistym i porównywać różne sytuacje.

Wspomniałeś o grupie kierowników projektów analizujących, dlaczego czas zarządzania projektami jest regularnie przekraczany. W środowisku, w którym pracuję, często pojawia się pytanie, czy wszyscy dostrzegają wartość pracy kierownika projektu.

W wielu agencjach zarządzanie projektem traktuje się jak podatek — procent dodawany do każdego projektu niezależnie od jego rodzaju. Później wszyscy pytają, dlaczego czas został przekroczony, a osoby płacące za usługę zastanawiają się, dlaczego muszą płacić za tak dużą część pracy, skoro nie widzą jej wartości.

Podoba mi się pomysł spotkania i zrozumienia, na co kierownicy projektów poświęcają czas, jaką wartość tworzą i czy ten procent powinien być większy, ponieważ dostarczają więcej wartości, niż wcześniej zakładano.

Marcel Petitpas:

Ponieważ jest to program poświęcony kierownikom projektów cyfrowych, warto trochę rozwinąć ten temat. Rezultaty takich rozmów zwykle są dwojakie.

Po pierwsze, pomagają wszystkim zrozumieć wartość tworzoną przez zespół zarządzania projektami. Po drugie, pozwalają dostrzec braki w pozostałych częściach organizacji, które utrudniają kierownikowi projektu wykonywanie pracy.

Rozmawiałem o tym z Benem w naszym podcaście, pytając: jaka jest główna odpowiedzialność kierownika projektu? Każdy wie, że zakres obowiązków na tym stanowisku może być zupełnie różny w różnych agencjach. Kierownik projektu może zajmować się sprzedażą, operacjami, projektowaniem, programowaniem albo całym wachlarzem zadań.

Ustaliliśmy, że podstawową odpowiedzialnością — poza wszystkimi dodatkowymi zadaniami, które trafiają do kierownika projektu — jest tworzenie i utrzymywanie planu projektu.

To niezwykle cenna funkcja, ponieważ plan informuje zespół, kierownictwo i klienta o stanie prac. Jest źródłem prawdy dla wszystkich zainteresowanych: pokazuje, co należy robić, jaki jest priorytet, jaki jest postęp i gdzie znajduje się projekt.

Wszystkie systemy operacyjne, takie jak prognozowanie i planowanie zasobów, opierają się na planie projektu.

Kierownik projektu często zostaje skierowany tam, gdzie najsłabsze są dane wejściowe potrzebne do stworzenia planu. Jeśli sprzedaż źle definiuje zakres, kierownik projektu spędzi dużo czasu z zespołem sprzedażowym. Jeśli zespół realizacyjny nie aktualizuje statusu, kierownik będzie ścigał karty czasu pracy i prosił o informacje. Jeśli klient nie przekazuje potrzebnych danych, kierownik prawdopodobnie poświęci większość czasu na zarządzanie relacją z klientem.

Warto więc zauważyć, że jeśli spędzamy dużo czasu w określonym miejscu, może to oznaczać brak dobrego procesu zbierania informacji. Usprawnienia procesów powinny pozwolić kierownikowi projektu wrócić do głównego zadania: tworzenia i utrzymywania planu projektu oraz zapewnienia odpowiednich danych wejściowych, narzędzi i procesów.

Galen Low:

Właśnie dlatego proces jest tak ważny. Powinien w pewnym stopniu działać samodzielnie, aby kierownik projektu mógł skupić się na swojej pracy i tworzeniu wartości.

Chciałbym cofnąć się o krok. Często słyszę: „Mój projekt jest zupełnie inny. Pracuję po swojemu. Nigdy nie będzie taki sam jak projekt innej osoby. Mam własny styl i wszystko zawsze wygląda inaczej. Wykorzystywanie danych historycznych albo ujednolicanie procesów nie ma sensu, ponieważ każdy projekt jest wyjątkowy”.

Jak odpowiadasz na takie stwierdzenie?

Marcel Petitpas:

To po prostu nieprawda. Trzeba oddzielić twórczość od procesu. Każda osoba kreatywna ma jakiś proces.

Jedną z cech odróżniających dojrzałych twórców od tych, którzy dopiero odkrywają swój sposób pracy, jest świadomość własnego procesu. Może być dziwny albo bardzo swobodny. Jeśli za każdym razem albo przez większość czasu robisz coś w określony sposób, to nadal jest to proces.

Może on być bardzo ogólny i luźny, ale istnieje. Nawet sama kolejność działań — tego, o czym myślisz, co szkicujesz i projektujesz — ma znaczenie. Takie elementy odpowiadają za większość wzorców widocznych w danych.

Wiemy to na podstawie danych z setek agencji, również tych, które twierdzą, że wszystko robią całkowicie niestandardowo. Być może rzeczywiście każdy projekt jest inny, ale proces ustalania sposobu realizacji tych projektów jest zazwyczaj dość spójny.

Można też rozpoznać sygnały podczas procesu odkrywania, które pokazują, jak złożone będą poszczególne etapy. Rozmawiając z klientem, można ustalić, czego on nie wie, czego oczekuje od produktu i jakie elementy będą wymagać dodatkowego wysiłku.

Nawet jeśli każdy projekt jest inny, proces prowadzący do jego realizacji prawdopodobnie nie jest za każdym razem całkowicie wyjątkowy.

Galen Low:

W pełni się z tym zgadzam. W świecie cyfrowym wiele osób uważało, że ich witryna jest zupełnie wyjątkowa. Dawniej, w czasach stron opartych na technologii Flash, każda strona była niemal filmem.

Dziś przeglądanie internetu jest językiem i opiera się na wzorcach. Elementy są komponowane w sposób, który wspiera proces.

Sam kiedyś byłem osobą, która mówiła: „Robię wszystko po swojemu, to mój styl i nie będę robić tego tak jak inni”. Dopiero z czasem zrozumiałem wartość powtarzalności, uczenia się od siebie i korzystania ze wspólnej metody.

Dzięki temu nie wracasz do domu późno, próbując za każdym razem wymyślać własną metodę. Możesz pracować tak jak inni, tworzyć podobny poziom jakości i określać czas realizacji na podstawie tego, ile średnio zajmowała podobna praca w przeszłości.

Wiesz, że organizacja się rozwija, a równowaga między życiem zawodowym i prywatnym się poprawia.

Marcel Petitpas:

Chcę rozwiać jeszcze jeden mit: przekonanie, że proces ograniczy kreatywność albo obniży jakość pracy. Odkryliśmy, że jest odwrotnie.

Oczywiście nadmiar procesów może ograniczać kreatywność i jakość, ale pewien poziom uporządkowania znacznie je poprawia. Daje ramy działania i pomaga chronić spójność jakości dostarczanej klientowi.

Klient kupuje rezultat. Sprzedajesz mu obietnicę osiągnięcia określonego efektu. Częścią tej rozmowy jest wyjaśnienie, że potrafisz regularnie dostarczać taki rezultat, ponieważ robiłeś to już wcześniej.

Nawet bardzo ogólny proces twórczy, który pomaga wejść w stan umożliwiający dobrą pracę, jest ważny. Może podnieść poziom twojej kreatywności i sprawić, że będziesz bardziej niezawodną osobą twórczą.

Nie możesz opierać modelu biznesowego na przypadkowych chwilach inspiracji. To ryzykowne i może doprowadzić do wypalenia.

Galen Low:

Właśnie. Potrzebujesz stabilnego przepływu pracy, aby nie liczyć za każdym razem na inspirację, kiedy otrzymujesz wynagrodzenie za wykonanie zadania.

Marcel Petitpas:

Dokładnie.

Galen Low:

Chciałbym przejść do jakościowych danych, o których wspomniałeś. Mówiłeś o złożoności, wymagających interesariuszach i potrzebie edukowania zespołu sprzedaży, jak sprzedawać produkt. Wiele osób powie: „To nie jest takie proste. Czasami klient jest po prostu trudny”.

Jak zastosować perspektywę danych do jakościowych aspektów realizacji projektów?

Marcel Petitpas:

Trzeba oddzielić pytania, na które można odpowiedzieć za pomocą danych, od tych, które wymagają rozmów z zespołem w celu znalezienia przyczyny problemu.

Z punktu widzenia danych można zdefiniować kilka standardowych czynników wpływających na złożoność prac w ramach etapów projektu. Jeśli istnieje lista trzech lub czterech elementów, które znacząco wpływają na projekt i są identyfikowane podczas procesu odkrywania, można tworzyć grupy podobnych projektów.

Pozostałe drobne czynniki można uwzględnić w rezerwie. Nie wszystko ma sens śledzić, a niektóre elementy w dużej skali nie wpływają na zakres tak mocno, jak się wydaje.

Możesz więc dodać rezerwę na klienta, który wydaje się trudny, aby pokryć dodatkowe wiadomości i działania potrzebne do utrzymania współpracy na właściwym torze.

Ważne jest też prowadzenie regularnych rozmów z zespołem. Często słyszę, że takie spotkania są odwoływane, ponieważ praca dla klientów zawsze je wypiera. Moja odpowiedź brzmi: jeśli praca zajmuje więcej czasu, niż zakładano, zaczynasz poświęcać czas przeznaczony na inne działania.

To kolejny powód, aby chronić te spotkania. Zacznij od danych i poprawiaj sytuację na tyle, aby znaleźć czas na rozmowy. Problem polega na tym, że takie rozmowy są potrzebne właśnie dlatego, że ich nie prowadzisz.

Galen Low:

To, że praca zaczyna pochłaniać czas przeznaczony na inne rzeczy, jest objawem pokazującym, że trzeba poprawić proces.

Marcel Petitpas:

To nie jest idealna odpowiedź, ale taka jest rzeczywistość agencji. Jeśli planujesz retrospektywy i zawsze są one wypierane przez inne zadania, oznacza to, że projekty nie przebiegają zgodnie z planem.

Galen Low:

W świecie agencji istnieje ogromna presja i trudno sprawić, aby ktokolwiek choć na chwilę zwolnił. Nawet jeśli zatrzymanie się i analiza sytuacji przyniosłyby korzyści, ludzie wciąż pędzą dalej, próbują nadrobić zaległości i znaleźć kolejne zlecenie.

Wiele niepokoju, chaosu i presji można prawdopodobnie ograniczyć, zatrzymując się i analizując proces.

Marcel Petitpas:

To jeden z głównych powodów, dla których tak głęboko angażuję się w ten problem. Od dawna doprowadza mnie do szału przekonanie, że praca w agencji musi być piekłem.

Ludzie zakładają, że będą pracować po godzinach, żyć na kawie i papierosach, a następnie zdobywać doświadczenie przy ciekawych markach, aby ostatecznie przejść do firmy klienta, pracować do siedemnastej i zarabiać dwa razy więcej.

Tak wcale nie musi być. To historia powtarzana przez ludzi, ponieważ tak działała branża. Niektóre firmy pozwalały pracownikom finansować skutki złego zarządzania i niewłaściwego definiowania projektów.

Jeśli pracujesz 70 godzin tygodniowo, pomagasz właścicielom agencji ukrywać fakt, że nie zaprojektowali i nie prowadzą firmy w rentowny sposób.

Można prowadzić bardzo dochodową firmę z marżą netto na poziomie 25–30% przy 65% wykorzystaniu zasobów. 65% powinno być rocznym celem netto. Przy takim poziomie wykorzystania można osiągać zyski.

Oznacza to, że 35% czasu zespołu nie jest przeznaczane na pracę dla klientów. Wyobraź sobie to. W ramach 40-godzinnego tygodnia pracy i normalnych godzin można być rentownym.

Jeśli jesteś po stronie kierownictwa i prowadzisz taką rozmowę, przeanalizuj te liczby. Nie ma powodu, aby zmuszać zespół do pracy przy 70–80% wykorzystaniu zasobów tylko po to, aby osiągnąć zysk.

To oznacza, że coś robisz źle. Zwykle wszystko zaczyna się od niewłaściwego określenia zakresu projektu. Nie planujesz odpowiednio i pozwalasz, aby zespół ponosił koszt błędów zamiast przejąć go jako właściciel.

Chcę rozwiązać problem procesu szacowania, ponieważ mam dość przekonania, że normalne jest doprowadzanie pracowników do wyczerpania i poświęcanie ich życia prywatnego tylko dlatego, że taka jest specyfika branży. To nieprawda.

Galen Low:

Bardzo podoba mi się ta perspektywa. Z doświadczenia wiem, że na poziomie kierownictwa agencji jednym z analizowanych wskaźników było wykorzystanie zasobów. Uważaliśmy, że 80% to dobry wynik, bo oznaczał, że większość czasu pracowników jest przeznaczana na pracę dla klientów.

Tymczasem przeciwieństwo może być bardziej wartościowe: 35% czasu pozwala myśleć o tym, jak pracować lepiej, efektywniej i bardziej spójnie, a w pozostałych 65% można dostarczać usługę na wysokim poziomie przy zdrowej rentowności.

Marcel Petitpas:

Wykorzystanie zasobów to stary wskaźnik, który jest dziś romantyzowany, ale często jest niewłaściwą miarą. Jeśli jesteś agencją rozliczaną wyłącznie za czas i materiały oraz fakturujesz każdą godzinę pracy zespołu, wykorzystanie zasobów rzeczywiście jest najważniejszym wskaźnikiem.

Większość firm nie działa już jednak wyłącznie w ten sposób. Samo skupienie się na wykorzystaniu zasobów jest więc błędne. Trzeba analizować je razem ze średnią stawką rozliczeniową, marżą brutto, marżą na pokrycie albo innym wskaźnikiem efektywności zarabiania.

Zespół może pracować 80% czasu nad zadaniami klienta, ale dodatkowe 15–20% może być przeznaczane na nadmierną obsługę klienta, co obniża rzeczywistą efektywność.

Nabywcy firm stają się coraz bardziej świadomi, ponieważ modele biznesowe się zmieniają. Wiele firm pobiera opłaty za wartość albo stosuje stawki ryczałtowe. Wykorzystanie zasobów nie może być jedynym analizowanym wskaźnikiem, ponieważ nie pokazuje całej sytuacji.

Galen Low:

Efektywność jest bardzo ważna. W świecie rozliczeń za czas i materiały nie ma motywacji, aby pracować wydajniej, ponieważ liczą się godziny podlegające rozliczeniu.

Marcel Petitpas:

Dokładnie.

Galen Low:

Wróćmy do procesu i efektywności. Wspomniałeś, że potrzebni są rzecznicy procesu, którzy ustalają priorytety, wdrażają usprawnienia i później dbają o ich stosowanie.

Jak zapewnić przestrzeganie procesu po jego zmianie?

Marcel Petitpas:

To podstawy zarządzania zmianą. Zespół musi zaakceptować proces, jeśli oczekujesz, że będzie go przestrzegał, wzmacniał i pomagał innym go stosować.

Jedynym sposobem jest zaangażowanie zespołu w tworzenie procesów od samego początku. Wtedy ludzie rozumieją, jak proces wpływa na ich pracę, możliwość wykonywania jej dobrze, sprawność i czas powrotu do domu.

Kiedy podczas spotkania dotyczącego wyników projektu ktoś mówi: „Pracowałeś cały weekend, bo źle określiliśmy zakres”, rozumie, jak proces wpływa na jego życie. Jeśli następnie pracownik mówi: „Powinniśmy zmienić sposób przekazywania pracy między projektowaniem a programowaniem, bo tworzy to problemy”, zaczyna rozumieć, jak odzyskać swoje weekendy.

Wtedy jest zmotywowany, aby wdrożyć proces, przestrzegać go i pomagać innym. Kierownik projektu nie musi być już osobą, która pilnuje wszystkich.

To podstawy zarządzania zmianą: zaangażuj zespół, połącz go z faktami zawartymi w danych oraz z emocjonalnym wpływem procesu na jego pracę i życie. Pozwól pracownikom wspierać pomysły, które poprawią sytuację. Osoby wykonujące pracę są najlepiej przygotowane do wskazania zmian.

Galen Low:

Zmieńmy temat i porozmawiajmy o narzędziach i technikach. Kierownicy projektów uwielbiają narzędzia, ale czy organizacja potrzebuje specjalnego programu do zbierania danych, tworzenia wycen i rejestrowania czasu?

Czy istnieje jakiś wyraźny sygnał, który pokazuje, że określone narzędzie rozwiąże wszystkie problemy? Czy można to zrobić bez kupowania nowego narzędzia? Czy najważniejsze są sposób myślenia i ramy działania, czy dane stają się zbyt trudne do przetworzenia?

Marcel Petitpas:

Można to robić bez dodatkowego narzędzia. Najważniejsze jest świadome uporządkowanie danych. Kiedy pobierasz raport czasu i wycenę oraz zestawiasz je ze sobą, nie powinieneś wykonywać dużej ilości dodatkowej pracy, aby porównanie miało sens.

To pozwoli wykonywać wiele czynności ręcznie, ale pętla informacji zwrotnej nadal będzie uciążliwa. Prawdopodobnie trzeba będzie budować arkusze, eksportować i importować dane, porządkować je oraz tworzyć wizualizacje.

Każdy dodatkowy opór w procesie zwiększa prawdopodobieństwo, że nie będziesz tego robić albo nie będziesz robić tego wystarczająco często.

Dlatego stworzyliśmy Parakeeto. Z tego, co wiem, jest to jedyne narzędzie, które rzeczywiście zamyka tę pętlę. Pozwala porównać wycenę z rzeczywistymi wynikami i umieścić dane w miejscu, w którym tworzysz wycenę.

Kiedy zmieniasz szacowany czas zarządzania projektem, na tym samym wykresie możesz zobaczyć podobne projekty, rzeczywisty czas zarządzania nimi oraz zależność między budżetem a nakładem pracy.

Stworzyliśmy narzędzie tak, aby proces był możliwie bezproblemowy i łatwy dla zespołu.

Galen Low:

Rozmawialiśmy o warstwie operacyjnej. Kierownicy projektów nie zawsze są najlepszymi osobami do decydowania o strukturze karty czasu pracy albo procesie szacowania. Do tego dochodzi konieczność zebrania wszystkich danych.

Jeśli robi się to ręcznie, wymaga to ogromnego nakładu pracy. Przy określonej skali staje się to zbyt złożone, aby czerpać korzyści z analizy danych historycznych.

Nawet jeśli dane nie podają gotowej odpowiedzi, mogą dostarczyć bardzo dobrych wskazówek opartych na tym, co rzeczywiście wydarzyło się w przeszłości.

Marcel Petitpas:

Nasze narzędzie, podobnie jak każde inne narzędzie do rejestrowania czasu czy zarządzania projektami, będzie tak pomocne, jak dobra jest struktura danych.

Trzeba zacząć od określenia struktur danych, które pozwolą odpowiadać na potrzebne pytania. Dopiero potem należy szukać narzędzi odpowiadających tym strukturom, a nie odwrotnie.

Błąd polega na oczekiwaniu, że narzędzie rozwiąże problem. Problem zaczyna się od procesu i struktury danych. Bez dobrego fundamentu nie można stworzyć dobrego procesu, raportów ani pętli informacji zwrotnej z zespołem.

Galen Low:

Jaka jest pierwsza rzecz, którą powinna zrobić osoba chcąca budować kulturę szacowania opartego na danych?

Marcel Petitpas:

Powinna skorzystać z naszego zestawu narzędzi do rentowności agencji, w którym znajdują się arkusze, ramy działania, materiały i filmy pokazujące każdy etap koła zamachowego.

Są tam arkusze pomagające przeprowadzić audyt podobny do tego, który wykonujemy dla klientów doradczych, oraz samodzielnie przejść przez cały proces.

To trochę samolubna rada, ale właśnie to poleciłbym na początek. Znajduje się tam pięć filmów wyjaśniających, jak wszystkie elementy łączą się ze sobą, a także materiały umożliwiające wdrożenie poszczególnych działań.

Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie sposobu szacowania, struktury wycen, a następnie przeprowadzenie audytu narzędzi. Trzeba sprawdzić, czy sposób strukturyzowania danych odpowiada narzędziom.

To stanowi 80% potencjalnych korzyści. Szybko zaczniesz odpowiadać na pytania, zyskasz więcej informacji i zobaczysz, które procesy trzeba poprawić, aby zamknąć luki powodujące największy dyskomfort i nieprzewidywalność.

Galen Low:

Dla naszych członków umieszczę link do tych materiałów na forum, gdy opublikuję ten odcinek. Dodam go również do opisu podcastu.

To były bardzo wartościowe spostrzeżenia. Najbardziej przemówiło do mnie to, że życie w agencji nie musi być piekłem.

Nie powinniśmy traktować pracy w środowisku wysokiej presji jako etapu, który trzeba przetrwać przed przejściem na stronę klienta. Celem powinny być większa efektywność i równowaga między życiem zawodowym a prywatnym.

Usprawnianie procesów nie polega na odgórnym nakazie: „Musisz zrobić to i przestrzegać tej listy kontrolnej”. Chodzi o oddolną potrzebę odzyskania czasu na lunch, regularny autobus i powrót do domu, aby zobaczyć rodzinę przed snem.

To świetna motywacja dla każdej osoby, która musi szacować pracę projektową. Nie należy akceptować przekonania, że praca zawsze będzie chaotyczna, wyceny nigdy nie będą dokładne, a przekraczanie czasu jest nieuniknione.

Jak dokładne mogą być wyceny przy zastosowaniu tych procesów? Czy mówimy tylko o niewielkiej poprawie, czy można osiągnąć naprawdę wysoką dokładność?

Marcel Petitpas:

To zależy od rodzaju pracy. Jeśli tworzysz niestandardowe produkty programowe, uczciwie mówiąc, powinieneś rozliczać się za czas i materiały, ponieważ takie projekty są z natury trudne do oszacowania.

Z drugiej strony, jeśli oferujesz silnie ustandaryzowane usługi, które za każdym razem wyglądają tak samo, udało nam się osiągnąć jednocyfrowy margines błędu.

W większości przypadków różnice wynikają z tego, że nowe osoby nie zostały odpowiednio przeszkolone albo nie przestrzegały standardowej procedury operacyjnej.

Jeśli prowadzisz agencję cyfrową opartą na projektowaniu i tworzeniu stron internetowych, celem powinno być regularne osiąganie dokładności w granicach 10%.

Jeśli rzeczywisty czas różni się od szacowanego o nie więcej niż 10%, jest to wystarczająco dokładne, aby budować na tej podstawie systemy operacyjne, zapewniać ludziom punktualny powrót do domu i utrzymywać rentowność.

Galen Low:

To świetny wynik. Wiele osób byłoby zachwyconych, gdyby ich wyceny były choć trochę zbliżone do rzeczywistości.

Marcel Petitpas:

Niektóre wyceny są przekroczone albo niedoszacowane o 50%, inne o 30%, a od czasu do czasu jedna okazuje się trafna — być może przypadkiem. Celem jest jednak osiągnięcie powtarzalności.

Galen Low:

Dziękuję za udział w programie. To była świetna rozmowa.

Mam nadzieję, że nasi słuchacze wiele się nauczyli. Koło zamachowe i cały proces są bardzo interesujące, ale szczególnie podoba mi się idea Parakeeto, ponieważ sam przygotowywałem wiele wycen po stronie zarządzania projektami i sprzedaży.

Dziękuję, że byłeś dziś z nami.

Marcel Petitpas:

To była przyjemność. Dziękuję wszystkim za wysłuchanie. Mam nadzieję spotkać wielu z was w sieci The Digital Project Manager.

Galen Low:

Może opublikuję ten odcinek na forum, a ty dołączysz do rozmowy i odpowiesz na pytania.

Marcel Petitpas:

Oczywiście. Chętnie przeprowadzę sesję pytań i odpowiedzi oraz odpowiem na pytania na czacie. Uwielbiam zagłębiać się w tematykę agencji.

Jeśli macie szczegółowe pytania, zostawcie komentarz w grupie DPM, a dołączę do dyskusji.

Galen Low:

Świetnie.

Dobrze, wszystkim. Co o tym sądzicie? Jakie macie sposoby, porady i wskazówki dotyczące przygotowywania danych projektowych do przyszłych wycen?

Co działa w waszym przypadku? Co się nie sprawdziło? Opowiedzcie historię. Czy mieliście kiedyś wycenę opartą na danych, która była całkowicie nietrafiona, albo przybliżoną wycenę, która okazała się idealna? Napiszcie o tym w komentarzach poniżej.

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej i rozwijać się zawodowo, dołączcie do naszej społeczności dzięki członkostwu DPM. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do forum ekspertów, grup mentorskich, biblioteki minikursów, sesji mentoringu na żywo, spotkań „zapytaj mnie o wszystko” z różnymi ekspertami, a w przyszłości także z Marcelem, oraz do e-booków, szablonów i innych materiałów.

Jeśli podobało wam się dzisiejsze nagranie, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia. Dziękuję za wysłuchanie.