Waarom nieuwsgierigheid ertoe doet — en hoe je die kunt ontwikkelen (met dr. Diane Hamilton van Tonerra)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Ben Aston

Denk je weleens bij jezelf: “Er moet een betere manier zijn om dit te doen. Waarom moet dit project, het werken met dit team en deze belanghebbenden zo pijnlijk zijn?” Het goede nieuws is dat er waarschijnlijk een betere manier is. En je nieuwsgierigheid kan precies de katalysator zijn die nodig is om verandering tot stand te brengen. Samuel Johnson schreef: “Nieuwsgierigheid is in edelmoedige geesten de eerste hartstocht en de laatste.” En het is zeker de hartstocht van mijn gast van vandaag. Blijf dus luisteren naar de podcast van vandaag als je wilt weten waarom nieuwsgierigheid ertoe doet en hoe je die kunt laten groeien en ontwikkelen, zodat je een betere manager van mensen en projecten kunt worden.

Bedankt dat je luistert. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Welkom bij de DPM-podcast. We hebben als missie projectmanagers te helpen succesvol te zijn en mensen die projecten managen te helpen betere resultaten te leveren. We zijn er om je te helpen je vaardigheden op het gebied van projecten naar een hoger niveau te tillen. Ga naar thedigitalprojectmanager.com om meer te leren over de trainingen en hulpmiddelen die we via het lidmaatschap aanbieden. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de toonaangevende software voor enterpriseproject- en portfoliomanagement. Ga naar Clarizen.com voor meer informatie.

Vandaag praat ik met dr. Diane Hamilton. Zij is de oprichter en CEO van Tonerra en Dima Innovations, advies- en mediabedrijven. Ze is presentator van een gesyndiceerd radioprogramma, keynote spreker en voormalig voorzitter van de MBA-opleiding aan de Forbes School of Business. Ze heeft meerdere boeken geschreven, waaronder Cracking the Curiosity Code, en haar werk op het gebied van nieuwsgierigheid helpt organisaties hun innovatie, betrokkenheid en productiviteit te verbeteren. Hallo Diane, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Dr. Diane Hamilton

Het is zo fijn dat je me hebt uitgenodigd. Ik praat heel graag over nieuwsgierigheid. Bedankt.

Ben Aston

Ja, Diane heeft een geweldig artikel geschreven over het ontwikkelen van nieuwsgierigheid binnen je organisatie, met allerlei voorbeelden van hoe dit de bedrijfscultuur volledig kan veranderen. Ik ga het verhaal uit het artikel niet verklappen, maar je kunt het lezen op thedigitalprojectmanager.com. En zoals Sammy Johnson zegt, ben je duidelijk gepassioneerd over nieuwsgierigheid. Ik ben benieuwd waarom dit onderwerp aanvankelijk je interesse wekte toen je het begon te onderzoeken.

Dr. Diane Hamilton

Mensen vragen me vaak hoe ik hiermee ben begonnen. Ik ben altijd al enorm nieuwsgierig geweest en heb er eigenlijk nooit zo bewust over nagedacht, totdat ik mijn eigen radioshow kreeg en zoveel interessante mensen begon te interviewen: miljardairs, succesvolle CEO's. Noem maar op wie er in mijn programma te gast is geweest, en ze zijn allemaal enorm nieuwsgierig. Daardoor begon ik na te denken over het verschil met de studenten in de cursussen die ik gaf. Soms had ik zeer nieuwsgierige studenten, terwijl anderen gewoon middelmatig waren. Ze wilden liever dat je vertelde hoe ze iets moesten doen dan dat ze het zelf ontdekten. Dat leidde tot mijn interesse in wat iemand nieuwsgierig maakt en wat nieuwsgierigheid misschien afremt. Toen ik een boek over nieuwsgierigheid begon te schrijven, realiseerde ik me dat er geen manier was om echt te meten of vast te stellen welke dingen ons ervan weerhouden nieuwsgierig te zijn. Er bestond geen instrument dat dat deed. Daarom heb ik de Curiosity Code Index ontwikkeld: ik wilde weten wat ons tegenhoudt nieuwsgierig te zijn, want als je kunt ontdekken wat jou tegenhoudt, kun je jezelf verbeteren.

Ben Aston

Goed. Laten we een stap terug doen. Wat versta jij onder nieuwsgierigheid? Het is zo fundamenteel voor de ontwikkeling en verbetering of de opbouw van een bedrijf. Hoe definieer of leg je nieuwsgierigheid uit?

Dr. Diane Hamilton

Toen ik er voor het eerst over begon te schrijven, bedoelde ik nieuwsgierigheid in algemene zin: het verlangen om meer te weten te komen over verschillende dingen. Toen ik alle problemen begon te onderzoeken waarmee organisaties te maken hebben, bracht ik alles terug tot nieuwsgierigheid: van emotionele intelligentie en leiderschap tot innovatie en betrokkenheid, eigenlijk alle onderwerpen waarover ik word ingehuurd om te spreken. Ik dacht: dit is echt fascinerend, want nieuwsgierigheid bleek de vonk achter al die zaken te zijn. Mijn definitie begon daarom te veranderen in: loskomen van denken volgens de status quo.

Ben Aston

Het is dus meer dan alleen intellectuele nieuwsgierigheid. Het is een verlangen om iets te veranderen.

Dr. Diane Hamilton

In een zakelijke omgeving keek ik vooral naar de vraag waarom mensen steeds meegaan met dezelfde oude dingen. Waarom willen ze niet op onderzoek uitgaan? Waarom zitten ze in banen die ze niet boeiend vinden? Al die vragen kwamen erop neer dat mensen dingen accepteren zoals ze zijn en niet verder onderzoeken. Als je meer vragen stelt en meer manieren onderzoekt om kennis te delen, komt alles terug bij nieuwsgierigheid: het verlangen om meer te weten te komen, meer te ontdekken en meer te delen.

Ben Aston

Is dat waarom je nieuwsgierigheid zo belangrijk of fundamenteel vindt voor motivatie, gedrevenheid, creativiteit, innovatie en productiviteit? Het gaat tenslotte om het veranderen van de status quo door nieuwsgierigheid, om verbetering te bereiken.

Dr. Diane Hamilton

Het was heel interessant om leiders uit verschillende vakgebieden te interviewen, van Harvard-professoren zoals Francesca Gino, die in HBR over nieuwsgierigheid schreef, tot iedereen die zich bezighield met de onderwerpen die je noemde: innovatie, betrokkenheid, motivatie en gedrevenheid. Elke keer dat je hen vraagt wat er eerst komt, kom je altijd weer uit bij nieuwsgierigheid. Ik gebruik vaak het voorbeeld van een taart. Als je een taart gaat bakken, meng je ingrediënten zoals bloem, eieren en olie. Je doet het mengsel in een vorm, zet die in de oven en hoopt dat het resultaat een taart wordt. Maar als je de oven niet aanzet, krijg je eigenlijk niets. In de werkomgeving zijn de ingrediënten alle dingen die je noemde: innovatie, betrokkenheid, creativiteit en al die andere zaken. Bedrijven mengen deze ingrediënten, maar vergeten simpelweg de oven aan te zetten — en de oven is nieuwsgierigheid, de vonk achter al deze zaken. Het eindproduct is natuurlijk productiviteit en succes, ook in financiële zin. Dat is je taart. Om die taart te krijgen, moet je de oven aanzetten: je moet de vonk van nieuwsgierigheid ontsteken.

Ben Aston

Als nieuwsgierigheid die vonk is die we proberen aan te steken, hoe meet je die dan? Je zegt dat nieuwsgierigheid de stimulans is die ons helpt de status quo te veranderen. Is de status quo volgens jou ooit de manier waarop dingen zouden moeten zijn? Hoe meet je die verandering? Er is het veranderen van de status quo, maar er is ook kwalitatieve verbetering, en dat is niet noodzakelijk hetzelfde als verandering.

Dr. Diane Hamilton

Toen ik de beoordeling begon te ontwikkelen om te achterhalen wat ons tegenhoudt, moest ik veel verschillende gebieden onderzoeken. Ik moest statistici inhuren, discussies op sociale media voeren en factoranalyses uitvoeren. Ik gebruikte allerlei manieren om de gegevens te bekijken en na te gaan of de vragen die je stelt daadwerkelijk leiden tot wat je wilt bereiken: achterhalen wat mensen tegenhoudt. Na duizenden enquêtes en jaren onderzoek kwam het uiteindelijk neer op vier dingen die nieuwsgierigheid belemmeren. Die vier dingen houden ons eigenlijk vast in de status quo. Als we ze aanpakken, kunnen we vooruit.

Ben Aston

Ik weet dat je spreekt over deze belemmeringen van nieuwsgierigheid aan de hand van je FATE-model: angst, aannames, technologie en omgeving. Kun je uitleggen waarom je het daartoe hebt beperkt? Waarom FATE? Voor mij is het vaak luiheid als we praten over belemmeringen voor de status quo of voor het veranderen daarvan. Waar past luiheid in jouw model?

Dr. Diane Hamilton

Een deel van die luiheid komt voort uit apathie, gebaseerd op je aannames dat iets saai zal zijn. Je vertelt jezelf: dat heb ik vroeger al gedaan, een leraar liet het verschrikkelijk klinken, of je denkt aan de monoloog in je hoofd — de dingen die je jezelf aanpraat om iets niet te doen en die je lui maken. Ik ben lui als het gaat om mijn huis schoonmaken, omdat ik daar gewoon geen zin in heb. Maar als je interesse in iets aanwakkert — als ik een miljoen dollar zou vinden terwijl ik mijn huis schoonmaak — zou ik misschien niet zo lui zijn.

Ik denk dus dat het draait om de manier waarop je dingen presenteert, de beloningen die je voor dingen ziet en de voordelen die je erin ziet. Als we voortdurend die stem in ons hoofd horen, beïnvloedt dat ons. Ik gebruik aannames als term voor die stem in ons hoofd, omdat dat misschien beter klinkt dan FATE, maar in wezen is het hetzelfde: je praat jezelf in of uit allerlei dingen. Daar komt je luiheidsfactor om de hoek kijken. Er is wel overlap. Je kunt bijvoorbeeld aannemen dat iets te moeilijk wordt en vervolgens bang zijn om het te doen. Of je neemt aan dat iemand je belachelijk zal maken, wordt daar bang voor en doet het uiteindelijk niet. Je kunt angst voor technologie hebben. Sommige categorieën overlappen dus, maar over het algemeen waren dit de sterkste categorieën uit mijn statistische analyse. Dat was bijzonder spannend. En als je kijkt naar wat mensen daadwerkelijk bezighoudt, kwam heel duidelijk naar voren dat deze vier zaken sterk met elkaar verbonden waren.

Ben Aston

Dit is dus een model dat ons helpt over die belemmeringen na te denken. Heb je ook een model om ze te overwinnen?

Dr. Diane Hamilton

Als mensen de Curiosity Code Index invullen — online via curiositycode.com, of binnen een bedrijf waarbij iedereen hem invult — kan dat in groepsverband worden gedaan. Maar ook zonder beoordeling kunnen mensen in gedachten elk onderdeel doorlopen.

Laten we beginnen met angst. Schrijf op een vel papier op welke dingen je niet durft te onderzoeken — uit angst om te falen, om je te schamen of misschien om de controle te verliezen. Terwijl je die dingen opsomt, kun je actiepunten opstellen: hoe ga ik deze zaken overwinnen nu ik ze herken? Herkenning is het halve werk. Veel mensen realiseren zich niet dat deze dingen hen tegenhouden. Maar als je ze concreet maakt en op basis daarvan een persoonlijke SWOT-analyse en meetbare actiepunten opstelt, kun je ze overwinnen.

Doe hetzelfde met aannames. Wat denk je? Wat vertel je jezelf dat je niet interesseert? Wanneer ben je apathisch, waardoor je lui wordt? Wat zie je als onnodig? Ook hierbij kom je met stappen om de belemmeringen te overwinnen. Bij technologie gaat het vaak om gedachten als: “Het doet het voor mij”, “Ik ben er niet voor opgeleid” of “Ik vind het overweldigend.” Schrijf op hoe je jezelf dit vertelt. Heb je het gevoel dat je niet kunt bijbenen? Ben je niet geïnteresseerd? Dan kom je weer uit bij apathie en aannames. We moeten stapsgewijs bepalen of we technologie te weinig of juist te veel gebruiken. Als je op je apparaat vertrouwt om alles te beantwoorden zonder een basis te leggen, zou je misschien de interessantste wiskundige ter wereld zijn geweest als iemand je alleen een rekenmachine had gegeven zonder dat je ooit begreep hoe die werkte. Er is waarde in het begrijpen van de fundamenten achter dingen. Soms gebruik je technologie ook te veel. Misschien heb je dagen met weinig technologie en dagen met veel technologie waarop je erover leert. Er zijn allerlei manieren om dat te overwinnen.

En dan is er de omgeving. Denk na over de invloed van je opleiding, leraren, familie, vrienden, collega's, collega's, leiders, voormalige en huidige leiders — iedereen met wie je ooit contact hebt gehad — en zelfs sociale media, en hoe zij je in bepaalde richtingen sturen die je misschien nooit zou hebben onderzocht of zelfs maar had willen onderzoeken. Je gaat misschien mee omdat het de juiste, hippe keuze lijkt of omdat iedereen het doet. Als je leraren je vragen over een onderwerp dat je fascineerde nooit konden beantwoorden, is het misschien tijd om dat onderwerp te onderzoeken. Of als je familie zei dat je altijd in een bepaald bedrijf of vakgebied moest gaan werken, maar dat niet is wat je wilt doen, is dit het moment om dat onder ogen te zien en jezelf af te vragen: wat zou ik kunnen doen? Onderzoek wat ze je misschien hebben afgeraden.

Ben Aston

Nu we het over de omgeving hebben: hoe zie je dit functioneren binnen het debat over structuur en handelingsvermogen? In hoeverre beschikt een individu werkelijk over handelingsvermogen en in welke mate wordt hij beperkt door de structuur waarin hij opereert? Als we individueel proberen de status quo te bestrijden — en ik ben hierin geïnteresseerd omdat veel van onze luisteraars projectmanagers zijn — werken we binnen een structuur of kader waarin we zo innovatief kunnen zijn als we willen en de status quo kunnen uitdagen. Maar vaak zijn er mensen, de sleutelfiguren bovenaan de keten, die de verandering daadwerkelijk kunnen ontsluiten. Hoe denk je over structuur, handelingsvermogen en de rol van het individu bij het mogelijk maken van verandering binnen organisaties waarin processen vooraf zijn vastgelegd of waarin we misschien niet de bevoegdheid hebben om iets te veranderen? Hoe past nieuwsgierigheid binnen die context?

Dr. Diane Hamilton

Je brengt interessante onderwerpen ter sprake. Ik heb gesproken op de Internationale Dag van het Projectmanagement en tijdens allerlei sessies over projectmanagement. Daar praten we over het op tijd afronden van dingen en over de wens om zaken te vertragen. Maar zonder noodplannen krijg je weer andere problemen. Of het nu om projectmanagement of een ander soort werk gaat: als de leiders aan de top de behoefte aan nieuwsgierigheid of een cultuurverandering niet omarmen, wordt het moeilijk om die verandering naar beneden te laten doorsijpelen. Ik bespreek dat waarschijnlijk duizend keer in mijn programma, omdat we zoveel consultants ontvangen. Ik weet niet of ik ooit iemand heb gehad die zei dat het eenvoudig of gemakkelijk is om dit soort veranderingen door te voeren wanneer leiders niet meedoen. De cultuur komt namelijk van bovenaf.

Daarom werken we met veel CEO's om de waarde ervan te erkennen. Ik werk met Verizon en Novartis, en vanaf de top zeggen ze: “We willen een cultuur van nieuwsgierigheid.” Veel leiders hebben misschien gegevens nodig. Ze willen zien dat anderen het doen. Naarmate andere organisaties grote successen boeken, krijgen we natuurlijk steeds meer gegevens. Novartis behaalt bijvoorbeeld mooie resultaten met de honderd uur per jaar die zij belonen voor opleiding en onderzoek. Voor Verizon hebben we veel video's voor medewerkers gemaakt. Uit dit soort initiatieven komt waardevolle informatie die we aan leiders kunnen geven.

Als je voor een bedrijf werkt dat de status quo waardeert en de waarde hiervan niet inziet, eindig je met bedrijven zoals Blockbuster en Kodak — bedrijven die failliet gaan. Bedrijven die de waarde zien van doorgaan naar de volgende fase, zoals Ben & Jerry's, dat op zijn website kerkhoven heeft voor smaken die niet meer bestaan maar ooit geweldig waren, zeggen: “Kijk, dit product was geweldig van dit jaar tot dat jaar. We hebben het gevierd en gaan nu verder naar het volgende.” Dat is volgens mij het soort kader dat heel belangrijk wordt. Helaas bevinden we ons door de COVID-19-crisis in zo'n moeilijke situatie, omdat we niet proactief genoeg zijn geweest en niet genoeg vragen hebben gesteld over hoe we klaar konden zijn voor een crisis. Ik denk dat we veel meer aandacht zullen zien voor het belang van vragen stellen, omdat de status quo ertoe heeft geleid dat we niet goed voorbereid waren.

Ben Aston

Er zijn volgens mij twee niveaus waarop we kunnen nadenken over nieuwsgierigheid en het uitdagen van de status quo. Het ene is het macroniveau, op organisatieniveau, waarbij we kijken naar het totale proces en de uitvoering en naar verschillende manieren om projecten op te leveren. Op dat macroniveau kan het moeilijk zijn om iets te veranderen als we in een organisatie werken die dat niet waardeert.

Maar er is ook het microniveau waarop we nieuwsgierig kunnen zijn binnen onze eigen projecten. We kunnen vragen stellen en nieuwsgierig zijn naar de aanpak die we binnen onze projecten gebruiken. We hebben controle over het stellen van vragen bij het schatten, het uitdagen van de planning, het kritisch bekijken van de scope en het nieuwsgierig zijn naar risicomanagement. We kunnen veel vragen stellen en nieuwsgierig zijn om het project beter te begrijpen. We kunnen nieuwsgierigheid ook gebruiken als een lens om het project en uitdagingen vanuit een andere hoek te bekijken.

Dat is iets wat wij als projectmanagers kunnen meenemen. Soms worden we gemakzuchtig en denken we: dit is nu eenmaal hoe we het altijd hebben gedaan; het team weet vast wat het doet. Maar als we die “oven” van nieuwsgierigheid aan onze projecten toevoegen en als katalysator gebruiken, kunnen we ons afvragen hoe we zelfs binnen projecten kunnen innoveren. Organisatorisch kan ik misschien weinig veranderen, maar als projectmanager ben ik een leider binnen dit project. Ik heb het handelingsvermogen om daar te innoveren. Dat is zeker een uitdaging voor ons.

Dr. Diane Hamilton

Je noemt enkele zeer belangrijke punten. Als je nieuwsgierigheid voorleeft en laat zien dat geen enkele vraag dom is, kun je bijvoorbeeld zeggen: “Dit is iets wat ik normaal niet zou vragen, omdat ik het antwoord niet weet en eruit wil zien alsof ik alle antwoorden heb.” Als je die kwetsbaarheid toont, zullen anderen eerder volgen. Zoals je zegt, heb je op microniveau controle over de manier waarop je werk aanvoelt: iedereen kan erop vertrouwen dat je vragen en inbreng accepteert.

Het gaat natuurlijk allemaal om wat leiders voorleven. Als iedereen het tijdens een vergadering eens is, is dat niet per se goed. Je wilt debat.

Ben Aston

Juist.

Dr. Diane Hamilton

Sommige mensen zeggen dat ze niet te veel debat willen. Er moet echter wel enige discussie zijn. Je moet ervoor zorgen dat mensen zich op hun gemak voelen. Ik heb gemerkt dat wanneer iedereen zegt dat iets een geweldig idee is, ze misschien gewoon bang zijn om vragen te stellen. Dat zijn dingen die je echt moet herkennen.

Ben Aston

Hoe moedig je mensen aan om nieuwsgieriger te worden als ze hebben vastgesteld dat ze deze belemmeringen ervaren? Ze hebben angst, aannames, technologische uitdagingen en een moeilijke omgeving. Hoe help je hen om daar voorbij te komen en hun nieuwsgierigheid opnieuw op te bouwen?

Dr. Diane Hamilton

Ze kunnen veel verschillende dingen doen. Zoals gezegd kunnen ze die zaken opschrijven en actieplannen maken met concrete doelen om ze te overwinnen. Ze kunnen lezen over onderwerpen die ze vroeger interessant vonden, maar waar hun omgeving hen langzaam van heeft afgepraat. Ze kunnen de stem in hun hoofd herkennen en bedenken wat ze de volgende keer gaan doen wanneer ze zichzelf iets negatiefs vertellen. Door je bewust te worden van deze zaken kun je actieplannen maken.

Ik train bedrijven en we maken een persoonlijk actieplan. Iedereen houdt zijn persoonlijke informatie voor zichzelf, maar weet welke dingen hij wil overwinnen. We kunnen geweldige gesprekken voeren en op een whiteboard manieren uitwerken waarop iets voor ons werkt en wat voor anderen werkt. In een groep krijgen mensen allerlei goede ideeën. Het is een veilige omgeving waarin je je eigen resultaten privé kunt houden.

Uit die trainingen ontstaat ook een algemeen actieplan dat we aan leiders geven, gebaseerd op de input van de deelnemers. We vragen: hoe kunnen leiders je helpen nieuwsgierigheid te ontwikkelen om beter te worden in kritisch denken, leiderschap of andere zaken die binnen de organisatie verbeterd moeten worden? We brainstormen opnieuw en maken een goed plan voor de leiders. De boodschap is in feite: dit is hoe we onze nieuwsgierigheid willen ontwikkelen en dit kun je doen om ons daarbij te helpen.

Het lijkt een beetje op wat Disney deed toen het problemen had met personeelsverloop in de wasserijafdeling. Ze dachten: het is gewoon slecht werk, niemand wil dit doen. Vervolgens vroegen ze: wat kunnen we doen om jullie werk beter te maken? Ze verwachtten moeilijke problemen die ze niet konden oplossen, maar kregen praktische ideeën. Misschien kon er een ventilatierooster boven iemands bureau komen omdat het er zo warm was. Of misschien konden de bureaus hoger en lager worden gezet omdat iemands rug pijn deed. Ze kregen praktische oplossingen uit de echte wereld en het personeelsverloop nam drastisch af.

Dat is in wezen wat we in het tweede deel van onze training doen: we krijgen de antwoorden rechtstreeks uit de mond van de medewerkers, om het zo maar te zeggen, en geven die aan leiders. Dit is wat nodig is om iedereen nieuwsgieriger te maken en zo kunnen leiders daarbij helpen.

Ben Aston

Dat is geweldig advies. Waar ga jij heen om inspiratie op te doen en je eigen nieuwsgierigheid te ontwikkelen? Wat lees je of waarin investeer je om jezelf voortdurend te blijven inspireren?

Dr. Diane Hamilton

Ik doe graag dingen waarvan ik denk dat ik ze niet leuk zal vinden, om zeker te weten of dat echt zo is. Als ik niet denk dat een bepaald onderwerp me interesseert, lees ik er misschien wat meer over. Ik houd ook erg van uitdagende doelen. Ik spreek op conferenties die echt uitdagend zijn en lees soms delen van artikelen die ik normaal zou overslaan.

Veel van ons lezen altijd hetzelfde, rijden altijd dezelfde route en doen steeds dezelfde dingen. Zodra je dat herkent, kun je kleine stapjes buiten dat patroon zetten. Lees een ander deel van de krant, ga via een andere route naar de supermarkt en kijk naar andere dingen. Haal jezelf uit diezelfde groef waarin je steeds exact hetzelfde doet.

Het helpt ook om te kijken naar wat andere mensen doen. Mijn podcast helpt me bijvoorbeeld om onderwerpen te onderzoeken waarover ik nog niet veel weet. Ik kan een topexpert op het gebied van bitcoin interviewen of iemand over een ander onderwerp. Soms kun je gewoon naar iemand toe gaan en vragen: wat weet jij hiervan? Je kunt ongelooflijke dingen leren, ook over zaken waarvan je denkt dat ze je niet interesseren. Misschien blijken ze je juist wel te interesseren.

Ben Aston

Dat is heel goed advies. Ik keek gisteren naar een masterclass, wat volgens mij een geweldige bron van willekeurige inspiratie is als je je nieuwsgierigheid wilt vergroten. MasterClass is geweldig omdat het allerlei verschillende onderwerpen aanbiedt: ballet, koken en Mexicaans koken.

Dr. Diane Hamilton

Steve Martin.

Ben Aston

Ja, verhalen vertellen. Als je je interesses wilt verbreden, is het een geweldige plek. Een van de onderwerpen ging over copywriting. Mensen denken vaak: dit is mijn stem en zo schrijf ik nu eenmaal; ik schrijf altijd op die bepaalde manier. De cursus daagde die aanname uit. We hoeven niet altijd op dezelfde manier te schrijven of slechts één interesse te hebben.

Wat je zegt over het diversifiëren van onze interesses en het uitproberen van verschillende dingen is heel nuttig om onze blootstelling aan nieuwe ideeën te vergroten. We blijven hetzelfde denken als we dezelfde soorten ingrediënten blijven consumeren. Ons brein begint niet op een andere manier te denken als we steeds hetzelfde doen. Dingen zoals MasterClass zijn daarom erg nuttig. Ik gebruik ook Blinkist, een app die samenvattingen van verschillende boeken geeft. Dat kan je interesse in andere gebieden wekken.

Dr. Diane Hamilton

Er zijn zoveel geweldige websites, zoals Udemy. Je kunt jezelf online zoveel dingen leren. Ik heb zelf MasterClass gebruikt en vind het geweldig. Deze week volgde ik op Udemy een cursus over scenarioschrijven voor films — gewoon iets ongewoons. Draai misschien elke week aan het wiel en kijk wat er wordt aangeboden. Veel cursussen zijn gratis. Als je het na een uur of twee niet leuk vindt, ga je gewoon naar iets anders. Maar geef het wel een eerlijke kans.

Ben Aston

Komt The Curiosity Code: The Film binnenkort uit?

Dr. Diane Hamilton

Iemand heeft me inderdaad gevraagd hier een video over te maken. Ik weet alleen niet of het zich naar een film laat vertalen, maar je weet maar nooit.

Ben Aston

Je weet maar nooit. Ik wil afsluiten met iemand die denkt: dit is allemaal mooi, maar wat is mijn eerste stap? Ik weet dat ik nieuwsgieriger moet zijn. Wat kan ik vandaag doen? Wat zou je aanraden?

Dr. Diane Hamilton

Ik zou aanraden om de paar dingen op te schrijven waarvan je denkt dat ze je ervan weerhouden nieuwsgierig te zijn. Denk na over hoe gelukkig je bent met wat je in je werk doet. Hoe kunnen angst, aannames, technologie en je omgeving je betrokkenheid beïnvloeden? Zou je gelukkiger zijn als je meer vragen kon stellen, of als je je op het team of op andere aspecten van je werk iets anders zou kunnen opstellen? Alleen al jezelf enkele vragen stellen kan een goede eerste stap zijn.

Ben Aston

Ik wil afsluiten met een citaat van Albert Einstein. Hij zegt precies dat: “Het belangrijkste is om niet te stoppen met vragen stellen. Nieuwsgierigheid heeft zijn eigen bestaansreden.” Dat is volgens mij heel belangrijk wanneer we nadenken over hoe we dit toepassen op projecten en op de bedrijven of organisaties waarin we werken. Als we dingen steeds op dezelfde manier blijven doen, zullen we nooit verbeteren en kunnen we nooit de waarde verhogen die we leveren. Wees dus nieuwsgierig en stel veel vragen. Ik denk dat we dan verandering zullen zien ontstaan. Diane, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was. Het was geweldig om je bij ons te hebben.

Dr. Diane Hamilton

Ik vond het erg leuk. Heel erg bedankt dat ik in de uitzending mocht komen. Ik heb genoten van ons gesprek.

Ben Aston

Geweldig. Als je meer wilt leren en vooruit wilt komen in je werk, sluit je dan aan bij onze DPM Membership-community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot ons Slack-team, sjablonen, workshops, vraag-maar-raak-sessies, spreekuren, e-books en meer. Als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf met ons in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.