Maak het toewijzingsproces voor je team menselijker voor een sterke langetermijncultuur (met Morgan Megannety van Skeleton Crew Creative Studio)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Galen:

Dus, dat werk dat gisteren goedgekeurd zou worden. Nou, het is niet goedgekeurd. Nu moet je snel uitzoeken wat je team volgende week gaat doen. Ondertussen zijn er van een ander project allerlei wijzigingen aan de voorkant binnengekomen. Sonia is beschikbaar, maar ze werkt niet met React. Rishi zou het kunnen doen, maar hij heeft moeite met meer dan twee projecten tegelijk. Arlen zal het waarschijnlijk moeten doen, ook al hoopte hij juist op dat nieuwe project om betrokken te blijven bij zijn werk. Nu loopt hij het risico om te vertrekken. Waarom passen de puzzelstukjes nooit gewoon in elkaar? Als dit stressvolle spel van Tetris met personeelsinzet je bekend voorkomt, blijf dan luisteren. We bespreken tips en trucs om de ruis eruit te filteren en het menselijk te houden, zodat je beslissingen op korte termijn kunt afwegen tegen de gezondheid van je teamcultuur op lange termijn. Bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we projecten beter kunnen opleveren. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Hallo allemaal! Bedankt dat jullie naar de DPM-podcast luisteren. Mijn gast vandaag is een voormalige digitale projectmanager die expert in bureauoperaties is geworden. Ze heeft meer dan tien jaar ervaring met het soepel laten draaien van grote Britse bureaus en werd ooit door haar team uitgeroepen tot medewerker van het decennium. In haar vrije tijd maakte ze glas-in-lood in een schuurtje van drie bij drie in haar tuin, en onlangs heeft ze haar kat het hoekkantoor gegeven in haar nieuwe woning in Vancouver. Vandaag deelt ze enkele van haar beste geheimen voor het succesvol plannen van teamcapaciteit over meerdere gelijktijdige projecten — iets waar veel van onze luisteraars nog steeds mee worstelen. Verwelkom Morgan Megannety. Hoi Morgan.

Morgan:

Hoi Galen. Hoe gaat het met je?

Galen:

Goed, bedankt dat je in de uitzending wilt komen. Fijn dat je er bent.

Morgan:

Leuk om hier te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.

Galen:

Vandaag pakken we een interessant onderwerp aan waar mensen me altijd naar vragen. Ze vertellen me steeds over hun hoofdpijn en uitdagingen bij het plannen van teamcapaciteit voor meerdere gelijktijdige projecten — middelen delen, ervoor zorgen dat projectmanagers goed samenwerken en de operatie soepel laten draaien. Het is een puzzel waar veel mensen mee worstelen. Ik kijk er dus echt naar uit om erin te duiken. Maar eerst wil ik zeggen dat ik onze gesprekken de laatste tijd geweldig vind. Ik vond het leuk om je beter te leren kennen. Het was erg gezellig. Je komt op mij over als iemand die veel energie haalt uit haar werk, terwijl je tegelijkertijd een baan hebt die ik ontzettend stressvol vind. Een druk bureau op topsnelheid draaiende houden is een serieuze evenwichtsoefening. Zelfs voor mensen zoals ik met een achtergrond in digitaal projectmanagement is dat een indrukwekkende prestatie. Daarom wilde ik je vragen: waar haal je je inspiratie vandaan?

Morgan:

Ik denk dat ik mijn inspiratie haal uit de mensen met wie ik werk. Het punt met operations en personeelsinzet is dat het in wezen gaat om het creëren en handhaven van processen. De processen die je invoert, moeten vooral ten goede komen aan de mensen met wie je werkt. Dus ik denk dat het erop neerkomt dat je naar hen luistert, naar hun persoonlijkheden, naar wat hen kan helpen om dingen beter te doen, naar de technologie die we gebruiken en naar processen die klanten nodig kunnen hebben. Dus ja!

Galen:

Je houdt gewoon van je werk. Daar haal je je inspiratie vandaan. Maar het gaat inderdaad om de mensen. Ik wist dat je dat zou zeggen; ik vind dat een mooi antwoord. Je doet dit al een tijdje. Zelfs op het niveau waarop je nu werkt: waarin probeer je tegenwoordig beter te worden?

Morgan:

Ik weet niet of je het hebt gemerkt, maar er is de afgelopen maanden iets gebeurd: er is een pandemie gaande. Het is nogal een groot probleem. Ik denk dat de grootste uitdaging is hoe je ervoor zorgt dat een studio en een team zich als een samenhangend team blijven voelen zonder de fysieke ruimte om elkaar dagelijks te ontmoeten. Dat is nu voor iedereen over de hele wereld een voortdurende uitdaging. Daarnaast blijven we verfijnen hoe we dingen doen. Zoals ik eerder zei: luisteren naar wat het team en de klanten nodig hebben en de processen gaandeweg aanpassen. Nooit stilstaan.

Galen:

Laten we erin duiken. Laten we praten over het plannen van teamcapaciteit, hoe je dat doet, hoe je gezond blijft en welke tips en trucs je in de afgelopen tien jaar in operations hebt verzameld om onze luisteraars te helpen bij vergelijkbare problemen en uitdagingen rond capaciteitsverdeling. Maar eerst: kun je onze luisteraars iets vertellen over jouw professionele achtergrond? Over je ervaring als producent of projectmanager en je overstap naar operations?

Morgan:

Ik kreeg in 2008 een baan bij een digitaal bureau nadat ik bij een niet-digitaal bureau boventallig was verklaard. Tijdens de grote recessie zat ik zonder werk, maar digitale bedrijven waren mensen aan het aannemen. Ik kreeg een baan en groeide vrij snel van een soort algemene kantoormedewerker uit tot hun eerste digitale projectmanager. Dat was erg interessant en ik vond het leuk. Ik had werk, wat voor mij heel belangrijk was. Kort daarna stapte ik over naar een grotere digitale afdeling binnen een redelijk groot geïntegreerd reclamebureau. Na ongeveer zes maanden maakte ik de overstap naar operations als studiomanager, en dat was absoluut de juiste keuze voor mij. Ik bleef daar negen jaar en bouwde de operationsafdeling uit van alleen mijzelf als studiomanager tot een team van vier mensen: iemand die zich uitsluitend bezighield met werving, een studiomanager die verantwoordelijk was voor de dagelijkse capaciteitsplanning en een studio-assistent, omdat er in een operationsfunctie veel administratie zit.

Galen:

Dat klinkt als een geweldig droomteam.

Morgan:

Dat was het ook. We hadden veel grote klanten en heel interessant werk, onder andere voor Cadbury, O2, Kia, Transport for London en EasyJet. We deden een enorme verscheidenheid aan digitale projecten: van standaardbanners en animaties tot Alexa-apps, games en beeldzoekopdrachten in Instagram-stijl — allerlei geweldige dingen. Sinds het voorjaar ben ik operationsdirecteur bij een kleinere, wendbaardere studio. We doen nog steeds heel interessant werk, iets minder specifiek digitaal, maar wel met digitale onderdelen. Ik gebruik dezelfde principes en processen die belangrijk waren bij een groter bureau.

Dus ja, het is geweldig.

Galen:

Geweldig. Ik vind het mooi dat je hetzelfde werk op verschillende schaalniveaus doet. Vertel eens over de overstap van projectmanagement naar operations. Het lijkt een vrij naadloze overgang. Zijn er overeenkomsten tussen projectmanagement en operations? Gebruiken ze bijvoorbeeld dezelfde taal of vaardigheden?

Morgan:

Zeker. Een achtergrond in projectmanagement hielp me om de uitdagingen te begrijpen waar projectmanagers en producenten tegenaan liepen. Ik kon ook goed met hen meevoelen wanneer ze bij me kwamen met hun behoeften rond personeelsinzet. Eerlijk gezegd vond ik projectmanager zijn erg moeilijk. Er is iets aan projectmanagement dat al mijn diepste zorgen activeert. Ik kon ’s nachts niet slapen. Toen ik studiomanager werd, voelde dat als een zijstap. Als projectmanager gaf ik natuurlijk om mensen, maar mijn focus lag op het op tijd en binnen budget opleveren van het project. Dat was mijn belangrijkste verantwoordelijkheid. Als studiomanager draaide alles om voor mensen zorgen. Daar kreeg ik veel meer energie van. Ik dacht: als mensen het gevoel hebben dat er goed voor hen wordt gezorgd, komt het beste werk vanzelf. Dat voelde beter voor mij en ik heb daarna niet meer teruggekeken naar projectmanagement. Het was absoluut een goede carrièrestap.

Galen:

Ik hou van die focus op mensen. Als projectmanager is oplevering inderdaad de belangrijkste verantwoordelijkheid, terwijl je in een meer operationele rol echt voor de mensen zorgt. Laten we onze luisteraars wat houvast geven. We gaan zo in op personeelsinzet, maar voor de mensen die een andere term gebruiken of niet precies weten wat ermee wordt bedoeld: wat is personeelsinzet en waarom is het belangrijk voor elke organisatie?

Morgan:

Personeelsinzet betekent in wezen dat je een groep mensen met verschillende vaardigheden hebt en effectief bepaalt waaraan ze elke dag werken.

Galen:

Je plant het leven van mensen voor ze.

Morgan:

Op werkdagen, niet in het weekend. Het gaat erom geld te verdienen voor de afdeling en ervoor te zorgen dat niet te veel mensen tegelijk niets te doen hebben. Het gaat erom zo ver mogelijk vooruit te kijken om te zien waar knelpunten kunnen ontstaan. Als er knelpunten zijn, kijk je of je dingen kunt verschuiven. Als die er niet zijn, neem je personeelsbeslissingen over bijvoorbeeld het inhuren van freelancers of het aannemen van iemand in vaste dienst. Maar voor mij is het interessantste onderdeel voorkomen dat mensen opbranden. Vaardigheden aan taken koppelen. Begrijpen wat mensen nodig hebben om geïnteresseerd te blijven in hun loopbaan. Kijken naar interessante kansen waarmee ze kunnen blijven doen wat ze leuk vinden en rekening houden met de behoeften van het individu, zodat mensen betrokken blijven. Het is niet alleen Tetris. Sommige mensen noemen personeelsinzet Tetris, en daar zit iets in als je naar een goed planningsschema kijkt. Maar het is meer dan dat. Je kunt bijvoorbeeld een ontwikkelteam hebben en twee dagen technologie nodig hebben, terwijl de enige beschikbare persoon de vereiste technologie niet kan bouwen. Dan moet je uitzoeken wat je kunt verschuiven om het toch te laten werken.

Galen:

Ik begrijp het. Er zijn meerdere lagen: mensen koppelen aan wat ze kunnen, aan wat ze willen doen en aan andere menselijke factoren, zoals een leven rondom werk bouwen.

Morgan:

Absoluut. Soms betekent het ook dat je met mensen praat over het feit dat ze een moeilijke periode kunnen hebben waarin ze dingen moeten doen die ze liever niet doen. Je moet erkennen dat mensen soms behoefte hebben aan ruimte om hun frustraties te uiten en zich veilig genoeg voelen om dat te doen.

Galen:

Ik vind die aanpak goed. Een beladen vraag: wat is de sleutel tot personeelsinzet en het runnen van een succesvolle studio? Vertel ons je geheimen.

Morgan:

Idealiter heb je een team dat heel blij is om er te zijn en hoef je daar niets aan te versterken. Ik denk dat een gelukkige studio ontzettend belangrijk is. Nog vóór al het andere moet je nadenken over wat ervoor zorgt dat de mensen met wie je werkt graag aanwezig zijn. Daarnaast vond ik het erg zinvol om een vast ritme voor de week te hebben. Bepaal hoe je personeel moet inzetten, welke dagen belangrijk zijn voor bepaalde vergaderingen en zorg voor een vast proces en een duidelijke structuur. Zo weet het bredere team hoe het moet werken en worden mensen op het juiste moment aan de juiste opdrachten gekoppeld. Ook houd je voldoende tijd over om beslissingen over personeelsinzet te nemen.

Een goede weekplanning is vanuit het oogpunt van personeelsinzet belangrijk. Daarnaast heb je systemen nodig. Dat hoeft geen geavanceerd systeem voor personeelsinzet te zijn, maar wel een manier om alle capaciteit en aanvragen bij te houden. Een bepaalde structuur helpt mensen ervoor te zorgen dat op het juiste moment het juiste gebeurt.

Galen:

Dat is heel begrijpelijk. Wat mij angstig maakt aan jouw werk is dat je vijf werkdagen hebt om de volgende week uit te werken. Dat kan gaan om personeelsbezetting, verschuivingen in projectplanningen of veranderende prioriteiten. Er zijn maar zoveel uren op een dag en maar zoveel opties. Maandag moet alles opgelost zijn. Ik begrijp dus wat je bedoelt met een vast ritme.

Morgan:

Dat is precies het punt. Je hebt niet alleen een vast ritme nodig, maar ook een vaste manier waarop je aanvragen accepteert. Doe het op deze manier, alsjeblieft. Pak me niet zomaar in de gang aan. Stuur me niet zomaar een e-mail of een Slack-bericht. Als er 25 producenten zijn, kan ik het overzicht niet behouden.

Galen:

Er is letterlijk geen tijd om iets tussen de mazen door te laten glippen. Zo snel zijn de sprints en zo hoog is de urgentie. Om dit in context te plaatsen: we hebben het over een groot bureau. Hoeveel projecten liepen er gemiddeld tegelijk, hoe groot waren projectteams gemiddeld, aan hoeveel projecten werkten mensen tegelijk en hoeveel capaciteit werd over verschillende projecten gedeeld?

Morgan:

Het bureau waar ik het langst werkte, had wereldwijd ongeveer duizend medewerkers, waarvan de meeste in Londen zaten. De digitale studio telde tegen de tijd dat ik vertrok ongeveer honderd mensen. Ongeveer 75 daarvan konden worden ingepland: mensen die op projecten geboekt waren. Daarnaast werkten we met freelancers. Er waren meestal minimaal vijf tot tien freelancers tegelijk, soms meer, verspreid over alle vaardigheden. In totaal liepen er ongeveer 75 tot 100 opdrachten tegelijk, van allerlei omvang. Sommige waren kleine productieopdrachten van een paar dagen, bijvoorbeeld voor social posts of digitale buitenreclame-automatisering, die binnen een week klaar waren. Andere opdrachten duurden meerdere maanden, zoals een groot ontwerpsysteem voor een telecomklant. En dan was er ook nog het bredere bureau. Het kon dus behoorlijk groot worden.

Galen:

Hoe zit het met gelijktijdigheid? Aan hoeveel dingen werkt één persoon doorgaans tegelijk?

Morgan:

Dat hangt echt af van het soort opdrachten en van de persoon of capaciteit. We hadden disciplineleads die aan meerdere opdrachten tegelijk werkten, soms wel aan vijftien. Zij waren echter niet de uitvoerende productiemensen. Ze zaten niet twee of drie dagen achter elkaar geconcentreerd iets te ontwerpen. Ze leidden de mensen die dat wel deden. Ze brachten het grootste deel van hun tijd door in vergaderingen en hielden toezicht op ontwerpers en ontwikkelaars. Mensen die meer op productie waren gericht, werkten meestal aan maximaal twee of drie opdrachten. We probeerden mensen niet te veel te verspreiden. Alles wat werd ingepland, werd besproken met de disciplineleads om te controleren of er voldoende tijd was en of de vaardigheden pasten. Soms viel er een mooie hoeveelheid werk uit of werd die een paar dagen uitgesteld, waarna iemand op vier of vijf opdrachten wijzigingen moest verwerken. Dat probeerden we tot een zeldzaamheid te beperken, maar soms is dat wat projecten nodig hebben.

Galen:

Hoe kijk je aan tegen flexibiliteit? We hebben het gehad over een goed systeem, maar misschien klinkt dat rigide. Wat is je filosofie over wijzigingen, het leven dat tussendoor gebeurt en veranderingen in de planning? Ben je een machine of meer een danser?

Morgan:

Volledig een danser. Ik praat veel over processen en systemen omdat ik geloof dat ze je juist helpen om flexibeler te zijn. Niet alles komt voortdurend tegelijk op je af. Het grootste deel kun je verwerken, behandelen en effectief toewijzen. Daardoor kun je ook omgaan met een onverwachte verandering op vrijdag, bijvoorbeeld wanneer vier UX-ontwerpers maandag zouden beginnen maar iemand vrijdagmiddag zegt dat het project pas woensdag klaar is.

Dan moet je bekijken wat je kunt doen. Kunnen ze aan ander factureerbaar werk worden toegewezen? Kunnen we de startdatum van de contracten verschuiven? Moeten we de kosten accepteren en kan de klant die ten minste enkele dagen dragen? Dingen veranderen voortdurend; dat is gewoon onderdeel van het werk van iemand die personeelsinzet beheert. Het houdt het interessant.

Galen:

Ik vind het mooi dat je systemen gebruikt om ruimte te creëren voor probleemoplossing op het moment zelf.

Morgan:

Ja, dat vind ik leuk. Het is stressvol en voelt niet altijd geweldig. Soms denk je dat alles instort, maar uiteindelijk komt het altijd goed. Dan krijg je die fijne opluchting: we hebben het gedaan, het is gelukt en nu kunnen we een rustig weekend hebben.

Galen:

Misschien heb je gewoon ontzettend veel geluk.

Morgan:

Dat denk ik niet. Het gaat niet zozeer om vaardigheden als wel om met mensen praten — en er zijn veel mensen om mee te praten. Het helpt om duidelijke regels te hebben. Als een producent moet vertellen dat de klant nog niet klaar is, kunnen we de start van een capaciteit verschuiven. Maar als ons gisteren nog was verteld dat alles was goedgekeurd en klaar was, hebben we freelancers geboekt die andere contracten hebben afgewezen om bij ons te beginnen. De meeste mensen zijn redelijk. Als we hen niet op andere projecten kunnen inzetten en ze ander werk hebben afgewezen, moeten we met hen praten. Als zij in de problemen komen en andere contracten hen niet kunnen opvangen, is het alleen maar juist om te kijken of de klant die opzegtermijn wil betalen. We zijn er om geld te verdienen; we zijn geen liefdadigheidsinstelling die de kosten van miscommunicatie of fouten moet dragen.

Galen:

Ik vind het geweldig dat je gewoon kijkt of de klant de kosten wil dragen. Mensen zijn redelijk en mensen moeten hun leven kunnen leiden. Daar zit een mooie menselijkheid in.

Morgan:

Ik wil mensen niet benadelen. Goede mensen zijn waardevol en ik wil dat freelancers graag opnieuw met ons willen werken. Ik wil ook dat mensen positief praten over werken met ons. Ik wil dat onze reputatie draait om goed zorgen voor onze mensen, zowel medewerkers in vaste dienst als freelancers. Alles wat ik voor personeelsinzet of operations doe, sluit daarop aan. Het is gewoon het juiste om te doen.

Galen:

Dat is ook goed zakendoen. Bureaus kunnen onder contractanten een slechte reputatie krijgen, waarna ze geen talent meer aantrekken. Dan mis je terugkerend, betrouwbaar werk van mensen die steeds opnieuw aan projecten werken en onderdeel van het team worden.

Morgan:

Het is het niet waard. Het is niet prettig. We moeten allemaal werken of kiezen ervoor om te werken, om verschillende redenen. Maar als je het voor iedereen zo prettig mogelijk maakt, voelen de werkdagen beter. Je moet om mensen geven en ze netjes behandelen.

Galen:

Laten we het hebben over manieren van werken. We noemden teamleden eerder capaciteit, maar in werkelijkheid zijn het zelfstandige, levende en ademende mensen met verschillende behoeften, motivaties, werkstijlen, efficiënties en zwakke punten. Hoe houd je rekening met verschillende manieren van werken? Ik heb ontwikkelaars gehad die alleen ’s ochtends vergaderingen wilden, zodat ze ’s middags geconcentreerd konden coderen. Ik heb UX-architecten gehad die op één dag maar aan twee projecten wilden werken. Wat is jouw aanpak?

Morgan:

Bij mijn vorige bureau probeerden we de eerste twee uur van de dag vergadervrij te houden, zodat iedereen ongestoord kon werken. Sommige mensen hebben een baan waarin ze voortdurend vergaderen, zoals producenten, maar dan hebben ze geen tijd om hun werkomvang te schrijven. Twee uur reserveren kan op sommige plekken werken. Bij ons werkte het niet, omdat we een geïntegreerd bureau waren met andere afdelingen die met ons samenwerkten. Toch is het de moeite waard om zulke dingen te proberen en te kijken wat voor het team werkt. Alleen aan twee opdrachten willen werken is een geweldig doel. Mensen kunnen absoluut te veel worden verspreid. Maar als taken worden toegewezen en gepland op basis van realistische schattingen en er op dat moment voldoende tijd beschikbaar is, moet je het doen.

Galen:

Het komt terug op wat je eerder zei: een systeem hebben zodat je flexibel kunt zijn, grenzen en verwachtingen instellen. Dat is het ideaal, maar soms gebeurt het leven. Iedereen moet soms flexibel zijn. Als je systemen en grenzen instelt, is er ten minste een kans — en meestal lukt het — om in de optimale werksituatie te werken. Soms is er een ochtendvergadering of komen er wijzigingen binnen waardoor je op één dag aan drie opdrachten moet werken. Maar meestal moet je nadenken over hoe mensen werken en dat als factor meenemen.

Morgan:

Precies. Het is ook belangrijk om te begrijpen waarom mensen problemen ervaren. Waarom is het lastig om op één dag aan meer dan twee opdrachten te werken? Waarschijnlijk omdat er niet genoeg tijd is gereserveerd voor de taken. Je moet onder de oppervlakte kijken. Als een taak die twee uur zou duren uiteindelijk zes uur kost, is dat een heel ander gesprek. Je moet begrijpen waar mensen vandaan komen, hun zorgen bespreken en proberen hun werkdagen beter te maken.

Galen:

In sommige gevallen kost wisselen tussen contexten tijd. Als je dat in de tijdsinschatting en toewijzing meeneemt, ontstaat er ruimte. Een taak van vijftien minuten duurt zelden echt vijftien minuten. Je hebt misschien tien minuten nodig om je hoofd leeg te maken, achtergrondmateriaal te verzamelen en daarna de taak uit te voeren. Als je er 25 of 30 minuten voor boekt, geef je mensen misschien genoeg ruimte om meerdere keren per dag van context te wisselen.

Morgan:

Precies. Zorg er ook voor dat degene die iemand instrueert een ingevuld briefingdocument heeft en dat alle bestanden op de juiste plek staan. Als iemand werk van een andere UX-designer moet overnemen, moeten de bestanden goed gestructureerd zijn. Dat geldt voor het hele bureau: iedereen moet zo snel mogelijk kunnen werken doordat alles efficiënt is ingericht.

Galen:

Dat brengt me bij een vraag die veel luisteraars hebben: detailniveau. Hoe gedetailleerd moet je zijn om al het werk te plannen? Per dag, halve dag, uur of minuut? Hoe diep moet je plannen om succesvol te zijn met personeelsinzet?

Morgan:

Dat hangt deels af van hoe je klanten betalen. We hadden enkele retainercontracten, maar de meeste opdrachten werden per project betaald. Daarom moest eigenlijk elke minuut worden verantwoord. We planden natuurlijk niet per minuut, want dat is krankzinnig, maar een goed doel is per blok van dertig minuten of per uur. Dat vraagt mogelijk meer werk van projectmanagers, maar het is goed om aan het begin na te denken over wat een project echt nodig heeft, vooral wanneer meerdere mensen samenwerken.

Als een project in eerste instantie twee dagen werk vraagt, daarna een dag niets en vervolgens feedback van de klant oplevert, moet je bepalen wanneer die feedback binnenkomt. Komt die op een willekeurig moment of is het verstandiger om ervan uit te gaan dat die ’s middags komt? Hoeveel tijd geef je het team? Hoeveel tijd stond er in het projectplan en de offerte? Hoeveel betaalt de klant? Als het project een halve dag nodig heeft om de eerste twee dagen werk aan te passen, boek je de hele middag. Als er weinig wijzigingen worden verwacht, zijn een paar uur voldoende. Zo kan de persoon die de capaciteit plant andere opdrachten eromheen zetten. Het is een beetje Tetris, omdat een capaciteitsplanning er inderdaad zo uitziet, maar het gaat erom de juiste opdrachten aan de juiste mensen te koppelen.

Ik houd van detail, maar ik weet dat dit niet voor iedereen werkt. In een drukke studio met veel kleine opdrachten is detail nuttig. Tegelijkertijd hadden we grote opdrachten die sprints draaiden en waarbij dezelfde persoon weken of maanden achter elkaar was geboekt. Dan zet je gewoon een groot blok in de planning en trek je dat door. Het hangt dus echt van het project af.

Galen:

Moeten managers interne vergaderingen meenemen? Je project loopt soepel, maar vrijdag is er een bijeenkomst van acht uur: niet-factureerbare en niet-productieve tijd. In hoeverre neem je zulke interne vergaderingen mee in je capaciteitsplanning?

Morgan:

Als een vergadering van acht uur niet was meegenomen, zou ik behoorlijk boos zijn. Die moet absoluut weken van tevoren in de capaciteitsplanning staan. Er zijn ook kleinere vergaderingen, zoals maandagochtendbijeenkomsten van een half uur. Die stonden niet in de planning, maar iedereen wist dat ze plaatsvonden. Als iets in ieders agenda staat, is dat meestal voldoende. Eens in de twee weken kan er bijvoorbeeld een disciplineteamvergadering zijn. Dat kan werken, maar de persoon zelf moet aangeven als hij of zij het echt te druk heeft om deel te nemen.

Je kunt natuurlijk alles in de capaciteitsplanning zetten. Dan kan de planner bij het boeken tegen de disciplinelead en producent zeggen: er is op deze dag een ontwerpteamvergadering; kan deze designer nog steeds zoveel werk afhandelen? Misschien is het antwoord ja, of misschien moet de eerste twee uur van de volgende dag worden geboekt. Dus ja: zet alles erin.

Galen:

Er hangt veel af van voldoende informatie om het gesprek te kunnen voeren. Mensen moeten zich veilig voelen om te zeggen: dit wordt een probleem. Als ik die interne vergadering heb en mijn oplevering aan het eind van de dag klaar moet zijn, kan dat wrijving veroorzaken. Anderen zeggen juist dat ze niet gemicromanaged willen worden en dat ze na een vergadering nog steeds hun werk kunnen doen. Het belangrijkste is dat je een cultuur creëert waarin die gesprekken mogelijk zijn. We hebben systemen en processen nodig, maar we moeten het ook menselijk houden.

Hoe houd je de moraal hoog van mensen die niets op hun planning hebben of wachten op feedback terwijl hun collega’s druk bezig zijn? Misschien krijgen ze tijdelijk wat minder interessant werk. Hoe houd je hen betrokken?

Morgan:

Wij hadden altijd lijsten met interne projecten die nog moesten gebeuren. Dat kon een showreel zijn of een proactief stuk voor een klant. Er waren ook opleidingsmogelijkheden, zoals leren werken met een nieuwe After Effects-plug-in. Als mensen tijd over hebben, moeten ze dat eerst aan personeelsplanning laten weten. Daarna moeten ze hun eigen doelstellingen kennen en weten waaraan ze kunnen werken.

Daarnaast helpt het om een lijst te hebben van dingen die geweldig zouden zijn om te doen maar waarvoor nooit tijd wordt ingepland. Bij elk bureau komt intern werk altijd achteraan. Als iemand zichtbaar ongelukkig is omdat diegene al een tijdje aan minder interessant werk zit, praat dan met die persoon. Laat hem of haar met iemand meelopen, samenwerken met een leadmanager, nieuwe dingen leren en reserveer die persoon voor het volgende interessante project dat past. Het komt erop neer dat je echt om mensen geeft.

Galen:

Dat klinkt alsof je mensen helpt hun balans te vinden. Hoe zit het met de moeilijke beslissingen? Personeelsinzet heeft ook te maken met onderbenutting. Wat speelt mee bij beslissingen over ontslagen en verlofregelingen?

Morgan:

Soms moeten er moeilijke beslissingen worden genomen. Een klant kan werk intrekken of een specifieke werkstroom waarvoor bepaalde vaardigheden nodig waren beëindigen. Dan moet je kijken of iemand ander werk kan doen, of je meer van dat soort werk bij andere klanten kunt vinden. Mensen verliezen is vervelend; goede mensen zijn al moeilijk genoeg te vinden. Het beste is dus om hen te behouden. Natuurlijk moet iedereen binnen redelijke grenzen betaald worden.

Soms past een nieuwe medewerker gewoon niet. Het sollicitatiegesprek kan goed zijn verlopen en iedereen kan enthousiast zijn geweest, maar in de praktijk past het niet qua vaardigheden, output, houding of bereidheid om te werken. Dat zijn moeilijkere gesprekken. Transparantie is belangrijk: praat met mensen en probeer te begrijpen wat er speelt. Misschien hebben ze moeite om te begrijpen hoe een nieuwe organisatie werkt. Neem de tijd om te begrijpen waar mensen vandaan komen en wat je kunt doen om het beter te maken. Als dat niet lukt, kan HR helpen. Niemand wil zulke gesprekken voeren, maar soms zijn ze nodig.

Galen:

Je bouwt dus meerdere lagen in. Mensen met tijd over kunnen aan interne projecten werken. Er is training en er zijn gesprekken over de vraag of iemand goed in de werkomgeving past. Voordat je over ontslag praat, moet je ervoor zorgen dat mensen de kans hebben om succesvol te zijn.

Laten we het luchtiger maken en praten over hulpmiddelen en technieken. Veel mensen zoeken naar de juiste tool voor personeelsinzet, iets dat werkt zoals hun organisatie werkt. Dat is meestal alsof je een eenhoorn zoekt. Maakt software echt verschil? Wat heeft voor jou goed gewerkt?

Morgan:

Ik denk dat het echt verschil maakt. Je hebt gelijk dat het zoeken naar de ideale tool voelt als het zoeken naar een eenhoorn. Het droom­systeem koppelt financiën, urenregistratie, aanvragen voor capaciteit, de capaciteitsplanning en je projectmanagementsoftware. Ik heb zo’n systeem nog niet gevonden.

Ik ben dol op Float. Het werkt goed voor mij en is gemakkelijk te gebruiken. Er zijn verschillende niveaus van gebruik, je kunt rapporten maken en er is een urenregistratiefunctie. Ik kan het totale budget uit offertes invoeren. Als ik op donderdag werk voor de komende week invoer, kan ik bijvoorbeeld zien of we over het budget gaan en hoeveel geld er nog over is. Dat is erg handig.

Bij mijn vorige grote bureau gebruikten we een Google-formulier voor aanvragen. Dat was behoorlijk handmatig, maar wel nuttig. Een aanvraag is nooit alleen maar twee dagen van een designer. Wat moet de designer doen? Welke vaardigheden zijn nodig? Welk niveau heeft de persoon? Is de opdracht goedgekeurd? Hebben we de juiste bestanden en teksten? Wat is het opdrachtnummer? Wanneer moet het worden opgeleverd? Er zijn zoveel vragen. Het formulier vulde een spreadsheet, die we de hele dag bewaakten.

Kleine systemen kunnen enorm helpen. Float is geweldig — ze betalen me niet om dat te zeggen; ik gebruik het al jaren. Een spreadsheet kan ook prima zijn, zolang je maar een systeem hebt en het gesprekken ondersteunt. Bij ons ontbrak uiteindelijk vooral de mogelijkheid om rapportages te maken. Rapporten over benutting zijn essentieel om financieel te begrijpen wat er in de studio gebeurt. Dat is lastig met een spreadsheet, tenzij je daar erg goed in bent. Maar als rapportage voor jou niet belangrijk is, kan een spreadsheet prima werken.

Galen:

Je kreeg ooit de titel medewerker van het decennium en werd ook uitgeroepen tot beste cheerleader, meest georganiseerde en meest gewaardeerde speler. Hoe houd je het hoofd koel terwijl je al deze chaos beheert?

Morgan:

Ik vind de mensen met wie ik werk gewoon leuk. Alles wat ik doe, draait om wat deze mensen kan helpen — mensen met wie ik al mijn tijd doorbreng en om wie ik geef. Ik wil dat het goed met hen gaat. Als een producent bijvoorbeeld vijftien opdrachten heeft en ook nog gaat verhuizen, kan ik het haar dan gemakkelijk maken om te krijgen wat ze nodig heeft? Kan ik even bij haar informeren of het goed gaat? Als dat lukt, is dat geweldig.

Het geheim is misschien dat ik graag druk bezig ben. Ik vind het leuk als er veel tegelijk gebeurt en geniet van de energie die daarbij komt kijken.

Galen:

Personeelsinzet gaat dus net zo goed over winstgevendheid en benutting als over zorg dragen voor de mensen met wie je werkt en een cultuur creëren waarin het prettig is om elke dag naartoe te gaan of in te loggen. Er bestaat een robotachtig beeld van personeelsinzet: Tetris, planning en logistiek. Maar uiteindelijk gaat het over het levensonderhoud van mensen.

Morgan:

Honderd procent. Dat maakt het voor mij juist oneindig interessant. Het gaat om mensen, niet alleen om hoe je een blok werk in een ander blok kunt passen.

Galen:

Geweldig, Morgan. Bedankt dat je te gast wilde zijn. Ik heb erg genoten van ons gesprek. Ik vind het leuk om over personeelsinzet te praten. Hopelijk vonden de luisteraars het nuttig.

Morgan:

Dank je. Het was erg leuk. Dit is mijn favoriete onderwerp.

Galen:

Misschien nodigen we je nog eens uit. Er is veel meer om in personeelsinzet te bespreken. We hebben nog maar het oppervlak geraakt, dus laten we het voorlopig hierbij en mensen alvast laten uitkijken naar een vervolg.

Morgan:

Geweldig. Je weet me te vinden.

Galen:

Absoluut. Wat vinden jullie ervan? Welke hacks, tips en trucs gebruiken jullie om ervoor te zorgen dat al jullie projecten de teamcapaciteit krijgen die ze nodig hebben? Wat werkt voor jullie en wat niet? Vertel ons een verhaal. Is de personeelsinzet voor je team ooit misgelopen op een project? Heb je ooit een echte strijd met andere projectmanagers gevoerd? Of hoe heb je het beschaafd gehouden? Vertel het ons in de reacties hieronder.

Als je meer wilt leren en vooruit wilt komen in je werk, sluit je dan aan bij onze community met het DPM-lidmaatschap.

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot onze experts, het forum, mastermind- en mentorgroepen, onze bibliotheek met minicursussen, live mentorsessies, vraag-me-alles-sessies met verschillende experts, e-books, sjablonen en meer. Vond je het interessant wat je vandaag hoorde? Abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.