Breek het af: schrijf een geweldige werkverdelingsstructuur (met Emily Luijbregts van Siemens)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Ben Aston:

Voelde je project ooit een beetje als een olifant? Groot, log, onhandelbaar, misschien zelfs moeilijk te verplaatsen? Desmond Tutu zei ooit wijselijk dat er maar één manier is om een olifant op te eten. En dat is hapje voor hapje. Nu kan bijna alles wat ontmoedigend, overweldigend en zelfs onmogelijk lijkt geleidelijk worden bereikt door het gewoon beetje bij beetje aan te pakken. En dat is precies waar deze podcast over gaat. Blijf dus luisteren naar de podcast van vandaag om te ontdekken hoe je complexiteit en verwarring in je projecten kunt verminderen door projecten op te delen in hapklare onderdelen die iedereen kan begrijpen.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Welkom bij de DPM-podcast. We hebben als missie om projectmanagers te helpen succesvol te zijn en om mensen die projecten managen te helpen een beter leven te leiden. We zijn hier om je te helpen je vaardigheden op het gebied van projectmanagement naar een hoger niveau te tillen. Bekijk thedigitalprojectmanager.com om meer te leren over onze trainingen en hulpmiddelen. We bieden drie lidmaatschappen aan. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de leider in software voor enterprise-project- en portfoliomanagement. Ga naar Clarizen.com om meer te weten te komen.

Vandaag praat ik met Emily Luijbregts. Je kunt haar vinden op emthepm.com. Emily is projectmanager bij Siemens en heeft in het verleden gewerkt als PM voor Manza BDO. Ook maakte ze deel uit van de Community Champions Advisory Group van het PMI. Ze heeft dus ontzettend veel interessante ervaring.

Welkom bij de show, Emily.

Emily Luijbregts:

Hoi. Heel erg bedankt dat ik erbij mag zijn.

Ben Aston:

En hoe deed ik het met je achternaam? Geef me een cijfer.

Emily Luijbregts:

O, tien op tien. Dat was echt heel goed.

Ben Aston:

O ja. Perfect uitgesproken. We zaten vóór de show even te praten, maar vertel ons eens wat er nieuw is voor jou. We hadden het over het combineren van fulltime ouderschap en een fulltime baan tijdens corona. Hoe werkt dat voor jou?

Emily Luijbregts:

Hoe het werkt? Hoe werkt het niet? Het is gekkenwerk. Ik denk dat ik momenteel twee of drie fulltimebanen probeer te combineren. Ik probeer projecten en sportteams te managen. Daarnaast ondersteun ik mijn kinderen en probeer ik ook nog leraar te zijn en hen onderwijs te geven. Het is gewoon een onmogelijke taak. En ik denk dat ik me voel zoals veel andere projectmanagers en veel andere mensen zich op dit moment voelen. Ik heb het gevoel dat ik faal, omdat ik het gewoon niet allemaal goed kan doen. Als ik tijd aan mijn projecten besteed, zitten mijn kinderen daar: ‘Mama, ik heb je nodig. Mama, hoe zit het hiermee? Mama, speel met me.’ En de rest van de tijd breng ik met mijn kinderen door, terwijl mijn projecten ondertussen schreeuwen: ‘We moeten verder, we moeten verder.’ Dus je kunt gewoon niet winnen. Ik probeer alles draaiende te houden zonder te veel brandjes te moeten blussen en zonder mezelf op te branden door te veel uren te werken nadat de kinderen naar bed zijn gegaan.

Ben Aston:

Heb je iets gevonden dat goed werkt in je nieuwe situatie, bijvoorbeeld wat betreft het plannen of beheren van je werk of het communiceren met mensen? Werkt een deel hiervan inmiddels goed?

Emily Luijbregts:

Ja. Weet je, ik werk al virtueel. Ik heb veel virtuele projecten gedaan, dus ik ben gewend om virtueel te werken en met virtuele teams samen te werken. Maar nu werk ik met mensen die voor het eerst virtueel verbinding maken en zich voor het eerst in een virtuele werkomgeving bevinden. Ze zetten hun webcams aan en je ziet ze in hun neus peuteren, of je ziet ze zich afvragen: ‘Hallo, kun je me horen? Is daar iemand?’ Ze hebben echt moeite om hun technologie aan de praat te krijgen. Dat is voor mij ook een van de voordelen geweest, omdat ik niet zo’n grote leercurve heb gehad bij het gebruik van virtuele werkomgevingen. Ik weet welk soort microfoon ik moet gebruiken, hoe ik ervoor zorg dat ik goed word begrepen en hoe ik de juiste tijdzones gebruik. Omdat mijn dag nu in verschillende stukken is verdeeld, probeer ik dat in mijn voordeel te gebruiken. Ik begin te werken voordat de kinderen zijn opgestaan. Ik werk wat e-mails af, geef ze ontbijt en help ze op weg. Daarna ga ik weer een tijdje werken en probeer ik mijn concentratie optimaal te benutten. Ik deel alles op in blokken van dertig minuten of een uur en probeer zoveel mogelijk werk gedaan te krijgen. Vervolgens neem ik pauze, regel ik zaken voor de kinderen, zorg ik dat alles goed met ze gaat, ga ik weer aan het werk en stop ik uiteindelijk voor de lunch.

Dit is eigenlijk heel prettig, omdat ik mijn kinderen dan echt zie, met ze kan spelen en van mijn tijd met hen kan genieten. Dat helpt me om me beter te concentreren. Ik merk dat ik veel geconcentreerder ben wanneer ik weer aan het werk ga.

Tik tak, tik, tik-tak. Krijg het gedaan.

Ben Aston:

Welke tips zou je geven aan iemand die de komende weken met deze combinatie te maken krijgt en voor het eerst op afstand gaat werken of teams op afstand moet managen? Wat werkt voor jou het beste in je werkomgeving op afstand en bij het managen van teams in verschillende tijdzones?

Emily Luijbregts:

Een van de dingen die ik probeer te doen, is ervoor zorgen dat mijn planning tot op zekere hoogte klaarstaat. Aan het einde van elke dag zorg ik ervoor dat ik mijn takenlijst voor de volgende dag heb. Wat moet ik bereiken? Wat moet ik afmaken? Ik gebruik ook tijd- en datumtools, of welke virtuele planner dan ook, zodat ik alles per locatie kan organiseren. Het probleem op dit moment is dat Europa nog geen zomertijd heeft, terwijl de Verenigde Staten die al wel hebben. Er is deze week en vorige week veel verwarring geweest toen de VS overschakelde: ‘De vergadering is om vier uur.’ ‘O nee, wacht, het is drie uur.’ ‘Wacht, we hebben een conflict.’ Dat kan erg verwarrend zijn. Zorg dus dat je technologie aan je zijde hebt en dat alles klaarstaat. Ik heb geluk dat mijn man een echte technologiefanaat is. Thuis heb ik een goede werkplek met een sta-bureau, een goede microfoon en een goede webcam waarmee ik verbinding kan maken met mijn teams. We hebben ook een uitstekende internetverbinding, dus ik hoef me geen zorgen te maken over bandbreedteproblemen. Als je je bedrijf kunt aanmoedigen hiervoor te betalen, doe dat dan. Zorg voor een goede monitor en richt alles zo in dat je niet hoeft te improviseren of voortdurend reactief te werken. Zorg dat je een goede basis hebt om verder te kunnen.

Ben Aston:

Dat is goed advies. Ik hoor dit zo vaak van mensen die op afstand werken: je werkomgeving is echt belangrijk. Wij hebben als DPM-team onlangs de overstap gemaakt naar volledig op afstand werken. De eerste dagen redde iedereen zich zonder extra monitoren en zonder goede bureaus. Toen zei ik tegen het team: ‘Dit kan nog wel even duren. Maak het jezelf comfortabel. Haal je bureau en monitoren uit kantoor.’ Het is belangrijk dat we ons goed voorbereiden om succesvol te zijn, in plaats van te denken dat we net zo productief kunnen zijn met laptops op schoot, ergens in een hoekje, zonder echt bureau. Je werkplek is iets waar je controle over hebt. Het is dus de moeite waard daarin te investeren, want je kunt nog lange tijd in deze situatie blijven.

Vertel eens over de projecten waar je bij Siemens aan werkt.

Emily Luijbregts:

Op dit moment doe ik een mix van procesverbetering en software-implementatie. Bij software-implementatie voeren we onze oplossing bij klanten in. Dat is interessant, omdat ik graag met klanten en verschillende teams werk. Daarnaast heb ik binnen Siemens het geluk dat ik de kans krijg om aan interne projecten te werken. Ik ben erg geïnteresseerd in procesverbetering en in het coachen van mensen om betere projectmanagers of leiders te worden. Ik heb dus geluk dat ik de mogelijkheid krijg om ook aan dat soort projecten te werken.

Ben Aston:

Kun je ons iets vertellen over de coaching die je met het team doet?

Emily Luijbregts:

Het begon eigenlijk heel informeel. Collega’s kwamen naar me toe en zeiden: ‘Ik loop hiermee vast. Kun je me helpen?’ Of: ‘Ik weet dat je ervaring hebt met leiderschap of met het managen van virtuele of externe teams. Kun je me advies geven?’ Daaruit is het ontstaan. Het is echt een passie van me geworden, omdat ik mensen graag help en coach en hen ondersteun om beter te worden. Het motiveert me enorm om mijn collega’s te zien groeien.

Ben Aston:

Je noemde ook procesverbetering. Kun je uitleggen wat je precies doet bij deze IT- en software-implementatieprojecten?

Emily Luijbregts:

Waar begin ik? Ik probeer volgens een Kaizen-aanpak te werken. Kaizen is Japans voor voortdurende verbetering. In elk project kijk ik daarom waar we een proces kunnen verbeteren. Dat kan gaan om de manier waarop interne teams samenwerken. Daarna neem ik dat mee terug naar mijn PM-team binnen Siemens en zeg ik: ‘Dit heeft voor mij gewerkt. Zou dit misschien ook voor jullie kunnen werken?’ Bij elk project proberen we te kijken hoe we het beter kunnen maken, hoe we efficiënter en sneller kunnen worden voor de volgende klant. We hebben hiervoor ook een goede opslagplaats met lessen en leerpunten, waar we informatie kunnen terugvinden en gebruiken.

Ben Aston:

Je hebt het over Siemens PLM. Kun je uitleggen wat die tool is en hoe zo’n implementatie eruitziet?

Emily Luijbregts:

Dat hangt ervan af, want we hebben verschillende producten. Er zijn veel verschillende producten en het hangt af van de klant en de oplossing. Ik moet ook voorzichtig zijn met wat ik zeg, omdat ik gebonden ben aan vertrouwelijkheid. We hebben een groot assortiment producten die het vermogen van een bedrijf om zijn werk te doen kunnen ondersteunen. Daar komt de volledige PLM-oplossing om de hoek kijken. Het is een enorm en omvangrijk geheel, dus ik probeer het niet te veel te vereenvoudigen. Ik werk in een relatief klein onderdeel van PLM, terwijl er nog veel meer omheen zit.

Ben Aston:

Je praat over je Kaizen-aanpak en het voortdurend optimaliseren van workflows en processen. Wat zijn bij deze implementaties de meest voorkomende uitdagingen?

Emily Luijbregts:

Een van de dingen waar ik vaak moeite mee heb, is stakeholdermanagement. Wanneer je naar verschillende klanten en organisaties gaat, stap je in situaties waarvan je je misschien niet bewust bent. Er kan sprake zijn van politiek of gedrag dat je niet begrijpt. Voor mij is stakeholdermanagement daarom meestal de grootste uitdaging, vooral bij externe klanten. Ik wil niet binnenkomen in wat ik zou omschrijven als een kookpot waarin ik mijn voet zet. Ik wil vooraf begrijpen wat er speelt, welke stakeholders betrokken zijn en of alle relevante stakeholders in beeld zijn.

Ben Aston:

Stakeholders zijn inderdaad vaak lastig, vooral in een rol waarin je voortdurend met nieuwe mensen te maken hebt. Je moet hun motivaties, machtsstructuren en verantwoordelijkheden steeds opnieuw begrijpen. Wat zit er in jouw persoonlijke toolkit voor projectmanagement?

Emily Luijbregts:

Ik denk dat het mijn communicatieve vaardigheden zijn. Ik probeer een ruimte en de omstandigheden waarin ik terechtkom goed te kunnen lezen. Daarna kan ik een team leiden. Een van mijn sterke punten is dat ik een team kan opbouwen en leiden. Dat is meer dan alleen een teambuildingoefening doen of iedereen in één ruimte zetten. Het gaat erom dat mensen succesvol kunnen samenwerken en dat ik het team ondersteun waar dat nodig is. En natuurlijk heb ik veel plakband en post-its nodig om ervoor te zorgen dat iedereen kan werken zoals dat moet.

Ben Aston:

Is er nog iets anders dat je leven momenteel beter maakt, bijvoorbeeld op het gebied van werken op afstand of software voor het managen van projecten?

Emily Luijbregts:

Voor mij zijn dat op dit moment de positieve veranderingen die misschien voortkomen uit onze veranderende werkomgeving door het coronavirus. Het coronavirus heeft grote zwakke plekken blootgelegd in veel van onze werkprocessen en in de manier waarop we werken. Naast mijn werk bij Siemens ben ik ook vrijwilliger. Ik ondersteun projectmanagers met coaching en help hen soms bij het leiden van projecten. De afgelopen weken heb ik gezien hoe moeilijk mensen het vinden om zich aan te passen aan werken op afstand en hoe ze omgaan met isolatie. Ze moeten contact houden met hun teams. Een projectmanager die ik ondersteun, had moeite om verbinding te maken met zijn team. Ze werkten altijd op dezelfde locatie, maar door corona moesten ze op afstand werken. Hij zei: ‘Ik kan geen verbinding met ze maken. Ik zie ze op het scherm en in Microsoft Teams, maar ik heb niet het gevoel dat ze werken of dat ik ze kan vertrouwen.’ Dit geeft ons de kans om mensen niet alleen vaardigheden voor werken op afstand aan te leren, maar organisaties ook te laten zien welke voordelen en efficiëntiewinst werken op afstand kan opleveren.

Ben Aston:

Als je gewend bent om in dezelfde ruimte of op hetzelfde kantoor te werken, ontstaan er groeipijnen zodra je bewuster moet communiceren. Je kunt je niet zomaar omdraaien om iemand iets te vragen. Je moet nadenken over de beste en efficiëntste manier om te communiceren. We moeten onze communicatiekanalen en -methoden opnieuw leren optimaliseren. Als team hadden we bijvoorbeeld al Slack, dus iedereen viel daar snel op terug. Maar sommige gesprekken zouden beter als videogesprek kunnen worden gevoerd. Het is belangrijk om even afstand te nemen en als team na te denken over je communicatieplan: hoe vaak communiceren we, via welke methoden en welk type bericht gebruiken we? Voor synchrone communicatie kunnen we live via video praten, zodat we verbinding voelen.

Laten we nu praten over je artikel over de werkverdelingsstructuur. Dat is ook een communicatiemiddel: het helpt ons begrijpen wat precies wordt opgeleverd en hoe alles samenhangt. Kun je uitleggen waar je artikel over gaat?

Emily Luijbregts:

Je zou het artikel natuurlijk gewoon moeten lezen. Maar het bevat eigenlijk alles wat je moet weten over werkverdelingsstructuren: wat ze zijn, hoe je een goede structuur maakt en waarom ze belangrijk zijn. Vooral junior projectmanagers hebben soms iets online gelezen en denken dat ze het begrijpen, maar weten niet hoe de structuur werkelijk in elkaar zit. Waarom zet je iets op de ene plek en niet op een andere? Hoe zorg je dat mensen op één lijn komen? Waarom gebruik je benoemde resources in plaats van afdelingen? Ik wilde een artikel maken dat dit allemaal verduidelijkt en mensen stap voor stap laat zien wat het is en waarom het belangrijk is. Zo kunnen junior projectmanagers een goede basis voor hun project leggen.

Ben Aston:

Een werkverdelingsstructuur is dus een uitsplitsing van het werk. Het laat zien hoe we over het werk nadenken, hoe we het opdelen in onderdelen en hoe de structuur van het werk eruitziet. Het toont de hiërarchie, alsof het een puzzel is waarvan je ziet hoe de stukken samen het geheel vormen.

Emily Luijbregts:

Ja.

Ben Aston:

Ik gebruik zelf niet vaak een werkverdelingsstructuur. Ik ga meestal meteen een Gantt-diagram maken. Kun je de voor- en nadelen van een Gantt-diagram en een werkverdelingsstructuur uitleggen en vertellen hoe ze zich tot elkaar verhouden?

Emily Luijbregts:

Ik zou je eerst willen vragen waarom je meteen met een Gantt-diagram begint. Waarom denk je het niet eerst goed uit? Als je kijkt naar de invoer voor een werkverdelingsstructuur, naar de documenten die erin gaan, naar de taken en activiteiten die je gaat uitvoeren en naar de benodigde capaciteit, waarom begin je dan meteen met een Gantt-diagram? Misschien weet je al wat er moet gebeuren, maar het is belangrijk eerst het denkproces goed te doorlopen.

Ben Aston:

Voor mij heeft het te maken met complexiteit. Een werkverdelingsstructuur kan gebaseerd zijn op opleveringen of op activiteiten. Bij opleveringen kijk je naar wat je gaat opleveren en deel je dat op in onderdelen. Bij activiteiten deel je de activiteiten op in componenten of stappen van het proces. In mijn Gantt-diagram combineer ik die twee. Bij de projecten waaraan ik werk zijn de opleveringen meestal niet erg dubbelzinnig. Als we zeggen dat we een sjabloon opleveren, is dat gewoon een sjabloon. Misschien draait het dus om voorspelbaarheid. Gebruik jij structuren op basis van opleveringen of activiteiten?

Emily Luijbregts:

Voor mij is het een combinatie. In mijn projecten gebruik ik meestal meer activiteiten, met de nadruk op de uiteindelijke opleveringen. Ik heb gezien dat andere projectmanagers en organisaties opleveringen, activiteiten en mijlpalen op verschillende manieren combineren. Dat geeft een goed overzicht van wat een solide werkverdelingsstructuur vormt. Een Gantt-diagram en een werkverdelingsstructuur zijn bovendien heel persoonlijk voor een projectmanager. Wat voor jou werkt, kan er voor mij anders uitzien. Daarom heb ik ook duidelijk gemaakt welke invoer en uitvoer nodig zijn. Daarna kun je de structuur personaliseren, bijvoorbeeld door meer nadruk op activiteiten te leggen. Ik wilde ook laten zien wat je niet moet doen: niet te veel detail toevoegen, maar ook niet te weinig. De juiste mate van detail is iets wat je als projectmanager leert bepalen voor jezelf en je organisatie.

Ben Aston:

Hoe gebruik je de werkverdelingsstructuur als communicatiemiddel voor stakeholders en het team?

Emily Luijbregts:

Ik probeer voor elke stakeholder het document te gebruiken dat het beste bij die persoon past. Als ik een zeer gedetailleerde werkverdelingsstructuur aan mijn sponsor laat zien, zal die waarschijnlijk denken: ‘Wat is dit?’ Mijn team wil juist dat detailniveau zien. Daarom kijk ik welke weergave het beste is voor de stakeholder met wie ik praat. Ik probeer de structuur zo te maken dat ik gemakkelijk verschillende weergaven kan creëren en aanpassen. Soms gebruik ik Excel en soms Project. Ik wil de juiste hoeveelheid detail voor elke stakeholder kunnen tonen.

Ik baseer mijn projectupdates op deze documenten. Als ik met teams praat over taken of eigenaarschap, gebruik ik de informatie uit het document. Ik wil niet drie of vier verschillende vergaderingen hebben. Ik werk één document bij en dat wordt de kern van het project. Dat bespaart tijd. Ik noem het soms de Bijbel. Als mijn werkverdelingsstructuur of Gantt-diagram iets anders zegt dan iemand anders, moeten we bespreken waarom dat verschil bestaat en welk document moet worden aangepast. Voor mij vormt de structuur de basis van elke projectvergadering en is het een communicatiemiddel voor iedere stakeholder en elk projectteamlid.

Ben Aston:

Hoe houd je alles actueel?

Emily Luijbregts:

Ik plan momenten in om mijn projectdocumenten bij te werken. Dat hangt af van de duur van het project, maar meestal doe ik dit bijvoorbeeld twee keer per week. Als je dit niet doet, kunnen documenten verouderd raken en problemen veroorzaken. Tegelijkertijd moet het bijwerken niet omslachtig zijn. Je moet genoeg detail hebben om met je team te kunnen praten, maar niet zoveel dat je een taak van dertig minuten op een buitensporig gedetailleerde manier moet volgen. Het mag niet langer duren om de update te schrijven dan om de taak uit te voeren. Je moet dus een goede balans vinden.

Ben Aston:

Waar gaat het meestal mis bij mensen die nieuw zijn met werkverdelingsstructuren?

Emily Luijbregts:

Meestal bij de omvang van activiteiten. Maar ik zie ook vaak dat de invoer niet klopt. Mensen baseren hun hele project op onvolledige documenten of onvoldoende gegevens. Ze gaan verder op basis van aannames. Ik zeg in mijn workshops vaak: aannames maken een ezel van jou en mij. Als je iets aanneemt, stel je jezelf eigenlijk bloot aan mislukking. Soms zijn de gegevens onvolledig of onvoldoende, en soms proberen mensen te veel detail toe te voegen. Ze willen een update van een taak die vijf minuten duurde of maken een projectplan met buitensporig veel details. In mijn beginperiode heb ik ooit een projectplan van twaalfhonderd regels gemaakt. Ik dacht dat ik geweldig bezig was. Alles stond erin: invoer, uitvoer, resources. Hoe vaak denk je dat ik het goed heb bijgewerkt? Niet vaak.

Ben Aston:

Daarom heb ik het op de moeilijke manier geleerd. Ik probeerde het fysiek zo gedetailleerd mogelijk te maken, maar tijdens de uitvoering van je project heb je zoveel andere dingen te doen. Dan wil je niet voortdurend taken bijwerken die al zijn afgerond of waarvoor je de benodigde informatie nog niet van een teamlid hebt ontvangen. Je leert van je eigen ervaring. Ik heb geleerd van mijn fouten, zodat anderen niet dezelfde fouten hoeven te maken.

Ben Aston:

Een werkverdelingsstructuur is een goed hulpmiddel als er verwarring bestaat over hoe een project gaat verlopen, welke activiteiten nodig zijn en welke resultaten worden opgeleverd. Het helpt duidelijkheid te creëren. Als je project vaag is, kan een werkverdelingsstructuur verduidelijken wat er aan het einde uitkomt. We hebben een projectlevenscyclus: het project ontstaat, wordt uitgevoerd en eindigt met artefacten en opleveringen. De werkverdelingsstructuur maakt duidelijk wat die opleveringen zijn. Als mensen verward raken, denk dan na over hoe een werkverdelingsstructuur kan helpen als communicatiemiddel voor je project.

Wat is je belangrijkste advies voor iemand die voor het eerst een werkverdelingsstructuur maakt en zich overweldigd voelt door de omvang?

Emily Luijbregts:

Deel het op in beheersbare stukken. Maak het niet te omslachtig, maar laat het ook niet te oppervlakkig zijn. Kijk naar je totale project en zorg dat wat je maakt realistisch bij te werken is. Het moet ook voldoende detail bevatten om er gesprekken over te kunnen voeren. Je moet het overzicht kunnen zien en eventuele zwakke plekken of hiaten kunnen ontdekken voordat je met volledige projectplanning begint. Een werkverdelingsstructuur is hiervoor een goed voorbeeld en een nuttige oefening.

Ben Aston:

Mijn advies is om naar het grote geheel te kijken. Het kan verleidelijk zijn om heel diep in één onderdeel te duiken. Je begint aan het begin van het project, werkt dat heel gedetailleerd uit en raakt daarna je motivatie kwijt. Begin daarom met de breedte en voeg vervolgens diepte toe. Zo krijg je een volledig beeld van het werk en kun je extra detail toevoegen aan de onderdelen die meer verduidelijking nodig hebben.

Emily, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was.

Emily Luijbregts:

Heel erg bedankt dat ik erbij mocht zijn.

Ben Aston:

Ik ben benieuwd wat onze luisteraars vinden. Wat zijn jouw tips en trucs voor werkverdelingsstructuren? Gebruik je ze wel of niet? Hoe combineer je ze met Gantt-diagrammen? Laat het ons weten in de reacties hieronder. Vertel wat wel en niet werkt. We horen graag je verhalen over werkverdelingsstructuren. Als je meer wilt leren en vooruit wilt komen in je werk, sluit je dan aan bij onze community via DPM Membership. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot ons Slack-team, sjablonen, workshops, masterminds, spreekuren, e-books en meer. Als je hebt genoten van deze aflevering, abonneer je dan en neem een paar minuten de tijd om een recensie achter te laten op Apple Podcasts. We houden van onze fans, dus help ons onze magische vijfsterrenbeoordeling te behouden. Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.